Como es lógico, el sector servicio no ha escapado a la influencia de las nuevas condiciones del entorno económico. Existen varias razones que han incrementado de manera considerable el uso de la promoción al consumidor entre las empresas de servicio.
La investigación operativa llevada a cabo sobre la evaluación de calidad de servicios sugiere que:
1. Al consumidor le es más difícil evaluar la calidad en servicios que en productos físicos.
2. La percepción de calidad en un servicio resulta de la comparación entre expectativas y prestación.
3. El cliente evalúa la calidad del servicio no sólo en el resultado final de la interacción sino también en el proceso por el que el servicio ha sido creado.
Si las innovaciones tecnológicas que introduce una empresa resultan ser eficaces, éstas son seguidas y “copiadas” rápidamente por sus competidores y a corto plazo esta ventaja competitiva va perdiendo fuerza y todos los servicios básicos en el mercado tienden a ser muy parecidos.
Esto implica que la empresa inicie una campaña informativa para evidenciar la diferenciación entre los servicios que ofrece y otros existentes en el mercado.
Se ha demostrado que cualquier innovación que se produce en una empresa es rápidamente seguida por la competencia.
Esto implica que la diferenciación entre un servicio y otro debe buscarse y producirse por otras vías distintas del servicio básico en sí.
La empresa debe crear una “personalidad” distinta que le permita diferenciarse, en la mente de los usuarios, de los servicios competidores.
Esta diferenciación tampoco será permanente, y puede ser limitada o compensada por la competencia. Esto implica que las empresas que adopten esta línea de acción deberán desarrollar promociones al consumidor que la competencia no pueda “copiar” fácilmente.
En estos casos:
Deberá explotar sus activos más significativos en los que la empresa sea fuerte: marca, participación en el mercado, distribución, lealtad del mercado, relaciones con los proveedores, nuevas aplicaciones tecnológicas, etc.
Aprovechar algunas de las fortalezas en que la empresa sea única o dominante en su sector: capacidad financiera, rapidez de respuesta, flexibilidad estructural, estrategia de servicio, valores corporativos, capacidad gerencial, etc.
Invirtiendo suficientes recursos para apoyar la acción promocional con el fin de explotar al máximo el impacto de la idea innovadora antes de que sea “copiada” o contrarrestada por la competencia.
Altos costes fijos
El descenso de la demanda causada por la “estanflación” planteó serios problemas a muchas empresas de servicios en España que operaban con costos relativamente altos: hoteles, líneas aéreas,
servicios de información, instituciones financieras, etc.
Las que siguen en esta situación les es muy difícil reducir rápida y drásticamente sus costes operativos (instalaciones, equipos, mantenimiento, persona, costes financieros, etc.) y existe el peligro de que una vez superada la situación de crisis de contracción del mercado no puedan volver a los precios anteriores sin provocar una reacción negativa en sus usuarios. Muchas de estas empresas han cerrado o están sufriendo un proceso largo y duro de recuperación.
Irregularidad de la demanda
Ante esas bajas temporales de la demanda, muchas empresas recurren a la promoción del consumidor para incentivar la demanda en los meses “fuera de temporada” (caso de los hoteles de costa).
Igualmente, recurren a actividades promocionales para “alargar la temporada” o incluso para reducir los “picos” máximos que saturan la capacidad de producción. Por ejemplo, algunas empresas d telefonía ofrecen tarifas más baratas desde muchos días antes de las Navidades para incentivar las llamadas interurbanas e internacionales y evitar que las mismas colapsen el servicio en los días 24 y 31 de diciembre.
Liberalización de muchos sectores
Desde mediados de la década de los 70 se han venido produciendo en todas las economías occidentales el consiguiente proceso de “desregulación” o liberalización en muchas áreas del sector servicios: bolsa de valores, bancos, servicios telefónicos, líneas aéreas, entre otras.
Esto terminó con muchos “mercados protegidos” y muchas de las empresas que estaban en los mismos no disponían de experiencia para competir y encajar las nuevas condiciones de los mercados, y sobre todo la gestión de los precios, bajo fuertes condiciones competitivas. Si la reducción de precios no era la correcta, podrían corregir más fácilmente la estrategia mediante acciones promocionales más flexibles que las políticas formales de precios.
Pedro Rubio Domínguez
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Textos extraidos de su libro: ATENCIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE. Publicado en PDF, por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
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