¿Por qué tantos hombres incompetentes son líderes?

Tomas Chamorro-Premuzic en “Why so many incompetent men become leaders? (and how to fix it)” plantea dos cuestiones:

a).- ¿Por qué resulta tan fácil para los hombres incompetentes el convertirse en líderes?

b).- ¿Por qué resulta tan difícil para las personas competentes, especialmente mujeres, el prosperar y ocupar los puestos de mayor responsabilidad en las organizaciones?

Según las encuestas realizadas por Gallup el 75% de las personas abandonan sus trabajos por culpa de su jefe directo y el 65& de los estadounidenses dice que preferirían cambiar de jefes antes que recibir un incremento de sueldo. 

En 2017 en las 500 compañías más representativas en la bolsa norteamericana se podía observar que la proporción de mujeres en los distintos cargos disminuía al aumentar el poder de los mismos, ya que: representaban el 44% de la fuerza laboral, el 36% de los mandos intermedios, el 25& de los ejecutivos y líderes seniors, el 20% de los miembros de los comités de dirección y el 6% de los altos ejecutivos. 

El autor ante estos datos explora si es posible que estas dos circunstancias: la mayor parte de los líderes no son buenos y son hombres estén casualmente relacionadas y si por tanto, la prevalencia de un mal liderazgo disminuiría si menos hombres y más mujeres fuesen líderes.

Un claro signo del progreso socioeconómico lo tenemos por los intentos en el mundo empresarial de colocar más mujeres en los puestos directivos más altos. La mayor parte de las organizaciones occidentales tienen programas de diversidad, centrados fundamentalmente en el género. El problema es que éstos en la mayor parte de los casos van dirigidos básicamente a que las mujeres emulen a los hombres. Pero esto puede ser perjudicial si como hemos visto gran parte de los líderes son dañinos para las organizaciones y se olvidan de que el liderazgo es bueno sólo si los profesionales se benefician de él y se sienten motivados y comprometidos con la consecuente repercusión positiva sobre el desempeño. La prioridad principal, pues, debe ser elevar los estándares de liderazgo no poner más mujeres en puestos directivos. 

Chamorro sugiere que aunque los caminos de las mujeres hacia el liderazgo están llenos de obstáculos y barreras, incluyendo un grueso techo de cristal, el mayor problema estriba en la falta de impedimentos para que los hombres incompetentes accedan a estos puestos. Las personas tendemos a identificar liderazgo con muchos de los malos comportamientos,  como el exceso de confianza por ejemplo, que es con frecuencia señal de mal liderazgo. Estos comportamientos, además, son más habituales en el hombre que en la mujer, con lo que el resultado es un sistema patológico que recompensa a los hombres por su incompetencia mientras castiga a las mujeres por su competencia. 

Un mal líder en el mundo de las organizaciones afecta significativamente a sus subordinados ya que reduce su compromiso y, por tanto, su entusiasmo por su trabajo y el sentido del mismo. Encuestas realizadas en todos los sectores a nivel internacional muestran que al menos un 70% de los profesionales no se encuentra comprometido con su trabajo y sólo un 4% de éstos tiene algo agradable que decir de su jefe. La pérdida de productividad no es el único aspecto negativo de la falta de compromiso. Los trabajadores que no están comprometidos muestran una mayor tendencia a abandonar sus trabajos, con los efectos negativos que suponen un exceso de rotación. 

Evidencias fiables demuestran que entre los líderes las mujeres generalmente obtienen mejores resultados que los hombres. Por ejemplo en una revisión de 45 estudios sobre liderazgo y género Alice Eagly y sus colaboradores encontraron que las mujeres son más capaces de promover cambios positivos en sus equipos y organizaciones que los hombres. Específicamente las mujeres comunican la visión más eficazmente, desarrollan y mentorizan mejor a sus profesionales, enfocan la resolución de problemas de forma más flexible y creativa y son más justas y objetivas en su evaluación de sus colaboradores más directos. Por el contrario los hombres líderes suelen conectar menos con sus subordinados y a recompensarles en menor medida por su desempeño. Se centran menos en el desarrollo de los demás y más en avanzar en su propia carrera.

Evidentemente estos hallazgos pueden ser objeto de  lo que los investigadores llaman el “sesgo de la muestra”. Al tener que estar las mujeres más cualificadas para acceder a oportunidades de liderazgo los estudios que sugieren que las mujeres son más competentes que los hombres como líderes pueden reflejar que las mujeres se enfrentan a retos más complicados para llegar a ser líderes y por tanto se efectúa una selección más estricta que en el caso de los hombres. Como todos queremos tener mejores líderes la enseñanza de lo expuesto sería que no deberíamos bajar los estándares a la hora de seleccionar a las mujeres sino, por el contrario, elevar los que se piden a los hombres.

El autor identifica una serie de causas por las que los líderes son incompetentes y destaca especialmente:

I.- EXCESO DE CONFIANZA EN SÍ MISMOS

Normalmente asociamos las muestras de exceso de autoconfianza con competencia. Como ejemplo tenemos que la revista Forbes mantiene que la autoconfianza es siempre la mejor amiga de un líder o Richard Branson que asegura que el ingrediente secreto que le permite gobernar y mejorar el mundo es la autoconfianza. 

Aunque la mayor parte de las personas cuando vemos a alguien que tiene gran confianza en sí mismo asumimos que también es competente y en realidad no existe ninguna relación entre ambas.

• La competencia se refiere a lo buenos que somos en relación a algo.
• La autoconfianza contempla lo buenos que creemos que somos en algo. 

La competencia es una capacidad y la autoconfianza la creencia de que poseemos dicha capacidad, referida a habilidades que se pueden aprender como por ejemplo cantar o a rasgos de personalidad. Nuestra autoestima está muy influenciada por lo buenos que pensamos que somos y cuanto más importante sea la tarea más influye en el concepto que tenemos sobre nosotros mismos. Si algo no nos importa o no es altamente valorado socialmente entonces probablemente no va a influir en nuestro ego.     

Décadas de investigaciones sugieren que en casi todas las dimensiones de una competencia tendemos a asumir que somos mejores que lo que realmente somos. Aunque el conocimiento de cuán buenos somos suele incrementarse con el talento, uno de los hallazgos más sorprendentes en psicología es lo poco que los expertos y los que no lo son difieren a la hora de valorar sus capacidades. Las personas más ineptas, de todas formas, van a efectuar las evaluaciones más erróneas de sus talentos, tendiendo a sobrestimar los que tienen mientras las personas más competentes mostrarán más autocrítica y dudas especialmente en relación con los campos en que son expertos. 

Esto último ocurre porque se incrementa la percepción de nuestras propias limitaciones con la experiencia y el conocimiento, al tiempo que cuanto menos sabemos menos conscientes somos de nuestras carencias.

Si nos preguntamos la razón por la que el exceso de confianza en uno mismo tiene tanta importancia podemos pensar que es porque estimula o mantiene altos niveles de autoestima. Nuestro deseo de sentirnos bien con nosotros mismos sobrepasa el de ser buenos en algo y de evaluar de forma exacta la realidad, incluyendo nuestras propias capacidades. Por ejemplo en un meta-análisis que incluía cientos de estudios y miles de participantes se encontró que en casi el 90% de los estudios científicos las personas mostraban una tendencia consistente a interpretar los hechos de una forma positiva hacia ellas. 

Otro aspecto positivo es que supone la mejor forma de afrontar los rechazos y de mantener una visión de nosotros positiva cuando nuestro estatus es cuestionado. 

También resulta de utilidad si queremos engañar a los demás. Es mucho más fácil persuadir a los demás de que somos mejores de lo que somos si nosotros nos hemos convencido previamente de ello. Otro matiz que es importante considerar es el hecho que mientras los individuos competentes carecen de la autoconfianza excesiva en ese área determinada por lo que se van a preparar mejor y van a actuar con mayor precaución, siendo más conscientes de los potenciales riesgos y obstáculos que pueden alterar su desempeño pero los que tienen una excesiva confianza en sus competencias si carecen de ellas van a hacer todo lo posible para ocultar esta circunstancia a los demás, con las consecuencias negativas que pueden ocasionar.

Como hemos visto que uno de los obstáculos para que las mujeres accedan a más puestos de liderazgo es que no tienen suficiente confianza en sus posibilidades por lo que con frecuencia el consejo que se les facilita es que si quieren progresar en sus carreras deben mostrar más confianza en sí mismas. Pero esta recomendación puede no ser acertada porque:

1.- No acierta a reconocer que el exceso de confianza tiene dos caras, ya que aunque es una creencia interna tiene también una faceta externa que es la que más trascendencia puede tener al confundirse frecuentemente con la competencia real. 

2.- Parece ser que toleramos menos que las mujeres manifiesten un nivel elevado de confianza en sí mismas que en el caso de los hombres. Este prejuicio ocasiona una situación de perder-perder a la mujer ya que como se piensa que las mujeres tienen menos autoconfianza que los hombres y entendemos que la autoconfianza es clave para el liderazgo demandamos demostraciones extras de esa autoconfianza en las mujeres para empezar a considerar que son merecedoras de los puestos de liderazgo. Pero cuando lo parece o creemos que su autoconfianza es mayor que la de los hombres genera rechazo porque una elevada confianza no encaja en nuestros estereotipos sobre los géneros.

Las evidencias muestran que existen diferencias en el trato recibido en función del género ya que las mujeres suelen recibir menos feedback útil, sus errores son juzgados con mayor dureza y se recuerdan durante más tiempo, su comportamiento es observado y analizado más pormenorizadamente y sus compañeros van a compartir menos información vital con ellas. También ocurre que cuando hablan son interrumpidas o ignoradas con mayor frecuencia. 

Vivimos en un mundo en el que con frecuencia las debilidades de los hombres son perdonadas y sus fortalezas magnificadas por lo que resulta más difícil que se puedan observar a sí mismos de forma exacta. El exceso de confianza es pues un resultado natural del privilegio. 

Aunque existen beneficios evidentes de la presencia de este rasgo en un líder como el hecho de que si los seguidores piensan que el líder es muy bueno y competente éstos actúen para no decepcionarle, puede tener muchas consecuencias muy nocivas, especialmente para los demás.

Las decisiones derivadas de un exceso de confianza que conducen a resultados malos no son algo nuevo como demuestran los incontables errores catastróficos cometidos por líderes de renombre a lo largo de la historia, como la marcha hacia Moscú de las tropas de Napoleón o la invasión de la Bahía de los Cerdos o la guerra de Vietnam decisiones tomadas por John Kennedy. Los líderes con un exceso de confianza en si mismos también suelen acometer de forma rutinaria tareas para las que no están preparados o equipados y su falta de competencia termina comprometiendo seriamente el desempeño y la moral de sus equipos. 

Una razón por la que este tipo de líderes tiende a adoptar decisiones muy arriesgadas es que son inmunes ante el feedback negativo. A la mayor parte de las personas nos resulta difícil interiorizar las críticas y consecuentemente la mayor parte de las organizaciones y sociedades fomentan un entorno cívico en el que las mentiras “blancas” son preferidas a las verdades dolorosas. Los líderes, por tanto, suelen estar menos expuestos al feedback negativo que sus profesionales lo que agrava la situación ya que éstos no se atreven a decir lo que opinan a sus líderes por las posibles repercusiones.

Los líderes, por tanto, deberían ser muy autocríticos y humildes para anticipar posibles críticas y aspirar a mejorar, pero en un entorno que selecciona a los líderes por la elevada confianza en sí mismos que muestran, las personas que parezca que son muy autocríticas o algo inseguras serán ignoradas mientras que las que muestren una gran seguridad en sí mismas serán más reconocidas.

Como conclusión, en este punto, el autor plantea que aunque existe la percepción generalizada de que el exceso de seguridad en uno mismo es una cualidad altamente deseable lo es sólo si va acompañada de competencia real. Desgraciadamente en la mayor parte de las organizaciones existen pocos datos objetivos que permitan evaluar el desempeño de los líderes y si no podemos juzgar adecuadamente la competencia es complicado reconocer el exceso de confianza en uno mismo y la incompetencia que puede enmascarar.

Isabel Carrasco

_________________________________________________________