Por qué se promueve a la gente equivocada y cómo cambiar de estrategia

                      

Algunas compañías no eligen a los mejores para roles de conducción.

¿Alguna vez dejó un empleo simplemente para alejarse de un mal jefe? Si lo ha hecho, resulta que tiene considerable compañía. Según un estudio Gallup, uno de cada dos trabajadores en EE.UU. en algún punto en su carrera se sintió obligado a adoptar la misma decisión difícil.

Que el mundo empresario puede estar lleno de jefes que sin querer aleja a la gente es el centro del informe de más de 50 páginas de Gallup "State Of The American Manager: Analytics And Advice For Leaders" (El estado de la gerencia en Estados Unidos: analítica y consejos para líderes"). Lo que revela el estudio es que las organizaciones sistemáticamente eligen la gente equivocada para roles de conducción y lo paga caro, con poco compromiso de los empleados y una costosa rotación, con la inevitable baja del desempeño general.

Pero Gallup también descubrió lo que distingue a los mejores jefes, una visión realmente innovadora del talento, las motivaciones y las prácticas de los jefes que hacen que los trabajadores quieran quedarse.

En el lugar equivocado

Quizá la conclusión más importante -y conmocionante- del estudio es que demasiadas compañías tienen una metodología equivocada para seleccionar los jefes. 

Basan sus decisiones de contratación y promoción en la experiencia pasada del empleado y lo premian dándole roles totalmente diferentes. Según el estudio, al menos 80% de las veces esta metodología se vuelve en contra.

"El rito de iniciación en la mayoría de las organizaciones si usted es muy bueno en su trabajo, sea ventas, contaduría o cualquier cantidad de especialidades, y se queda mucho tiempo, el siguiente paso en su progresión es ser promovido a jefe", dice Jim Harter, el jefe científico de Gallup. "Pero los talentos que hacen exitosa a una persona en un rol previo, que no es de jefe, casi nunca son los mismos que los harán un buen jefe".

El estudio de Gallup dice que la estructura de paga en la mayoría de las compañías refuerza esta progresión de las carreras y debe ser rediseñada para asegurar que a los empleados se les dé más de un camino para obtener mayor compensación y prestigio. Según el informe, las organizaciones se atan las manos cuando vinculan el nivel salarial con el status como jefe, creando un medio en el que los empleados compiten por roles para los que no son adecuados.

Los cinco talentos

Los buenos jefes tienen una rara combinación de cinco talentos:

1. Motivan a sus empleados.
2. Se afirman para superar obstáculos.
3. Crean una cultura de responsabilidades bien definidas.
4. Construyen relaciones de confianza.
5. Toman decisiones informadas y sin prejuicios para el bien de su equipo y organización.

Gallup confirmó que esta combinación de talento innato es tan escasa que existe en una de cada diez personas. También cree que dos de cada diez personas tienen algunos de estos cinco talentos y pueden convertirse en jefes con el asesoramiento y desarrollo adecuado.

Paradójicamente Harter está convencido de que los potenciales jefes con el mayor talento se ocultan a plena vista en las organizaciones y el uso de algunas herramientas predictivas y analíticas pueden ayudar a tomar decisiones de contratación mejor informadas. Los beneficios de hacerlo son impactantes. Compañías que ya emplean estas disciplinas han obtenido un 48% de aumento de la rentabilidad, un 22% de incremento de la productividad, y un salto del 30% en puntajes de compromiso.

Contratar la gente adecuada para roles de jefe representa la mayor oportunidad individual para las organizaciones simplemente por los beneficios que trae. Según el estudio, los jefes son responsables del 70% de la variación en los puntajes de compromiso de los empleados. Cuando una compañía eleva el nivel de compromiso en todas las unidades de negocios, todo lo que importa para la viabilidad de largo plazo de la organización mejora.

Las compañías con empleados felices y comprometidos superan a todas las demás en términos de resultados, incluyendo absentismo, rotación, innovación y productividad. Adoptar la decisión correcta en cuanto a quién se nombra jefe y cómo desarrollarlo es la decisión más importante que puede tomar cualquier líder de una organización, destaca el informe. Las mejores estrategias del mundo fracasarán probablemente en su ejecución sin jefes altamente talentosos.

Otro descubrimiento impactante es que los empleados con jefas en promedio son un 6 por ciento más comprometidos que los que trabajan para un jefe. Sólo uno de cada tres trabajadores tiene una jefa hoy en día, pero las mujeres líderes superan a sus contrapartes masculinas en muchos de los sentidos que se sabe que inspiran altos niveles de compromiso, iniciativa y lealtad en los trabajadores del siglo XXI. Cultivan más sistemáticamente el potencial de su gente creando tareas que representan un desafío. Alaban y valoran a su gente en sus esfuerzos y aportes. Dan pasos para promover un ambiente de trabajo positivo y cooperativo.

Por otro lado, acentuar las conductas y rasgos positivos de la gente demuestra un enfoque mucho más exitoso para lograr el compromiso que concentrarse bien intencionadamente en mitigar las debilidades, dice Gallup. En un estudio de más de 1000 trabajadores al azar en EE.UU. casi dos tercios, o el 61% de los empleados que consideraron que su jefe honra y amplifica intencionalmente sus características positivas se mostraron comprometidos, el doble del promedio nacional. Los trabajadores los describen como más humanos y fáciles para relacionarse, alguien que se interesa por ellos personalmente y con quien pueden hablar de cuestiones no relacionadas con el trabajo.

Mark C. Crowley

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