El fondo de caución de los trabajadores como generadores de nuevas unidades de negocio

Las empresas que en estos momentos tienen más problemas son aquellas que más se han opuesto al cambio. La mayoría de las empresas -- en estos críticos momentos—están obligadas a apostar por el cambio porque todo se está modificando debido a la situación de crisis que viven los mercados mundiales: el comercio, los competidores, la competitividad de nuestro país, etc., incluso nos vemos obligados a cambiar el enfoque de nuestra vida.

En los últimos tiempos estamos asistiendo a innumerables procesos de regulación de empleo, el coronavirus, los ERE´S, los ERTE´S que están produciendo cierto desasosiego entre los profesionales de los distintos sectores de la economía. El fantasma del paro es ya una realidad y hoy ya es normal ver en las colas del paro a profesionales perfectamente preparados que deambulan sin rumbo a la búsqueda de una solución a sus problemas que ellos mismo—sorprendentemente—no son capaces de resolver. Y hoy día es normal ver—también-- como los bancos entran a saco en las urbanizaciones donde habitan estos profesionales y ejecutan sin piedad los créditos hipotecarios, que ellos mismo concedieron cuando estos mismos profesionales alcanzaban ingresos más que suficientes para pagar holgadamente los compromisos adquiridos.

Del banco no se pueden esperar soluciones que puedan paliar esta crítica situación: Los comportamientos de los Bancos demuestran que los principios democráticos no han calado en el universo de las grandes finanzas.

Adentrarse en el dialogo con los bancos para frenar esta sangría es el otro calvario de los trabajadores que quieren salvar sus casas. Y son miles de estos trabajadores, empleados, etc. los que acuden diariamente a las distintas dependencias administrativas de los bancos para exponer sus casos particulares, pero es una revalida que no pasan estos incautos trabajadores porque todos ellos obtienen un suspenso en sus pretendidas propuestas para llegar a acuerdos tendentes a salvar esta angustiosa situación.

Y entre estos trabajadores están los denominados “del conocimiento” a los cuales se les plantea un verdadero reto y deberán sufrir un proceso largo y duro para regularizar su situación. Apostar por el “networking” y consultar todos los portales de Internet es una salida válida para permanecer en mercado de trabajo, lo que le va a requerir actuar con sentido común y ser dinámicos y entusiastas.

Y como vía rápida contra el paro, estos trabajadores, ejecutivos y directivos deben aunar sus esfuerzos para la creación de nuevas unidades de negocio lanzándose al mercado e incorporarse a estas empresas dotándolas de capital y experiencia para garantizar su continuidad y que resistan sobre todo, la prueba del tiempo. ¿Pero como hacerlo?

En el Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) venimos desarrollando un programa (TAC SISTEM) de activación de nuevas empresas, recolocando a estos trabajadores en empresas de nueva creación mas dinámicas y rentables, sobre todo de los sectores químico-farmacéuticas, de consumo, consultoría estratégica, energía, industrias y servicios informáticos. Cada uno de ellos en sus respectivas responsabilidades, desde la dirección, pasando por mandos intermedios y por último, el personal de apoyo. Todos ellos tienen cabida en esta nueva forma de entender el problema: todos los recursos generados por las indemnizaciones por las regulaciones de los empleos, pueden revertir de nuevo en el circuito económico, fomentando nuevas empresas, no con el apalancamiento financiero de los bancos, que se olvidan de los empresarios, sino con el aval crediticio que supone la masa económica de estos fondos derivados de las indemnizaciones por despido o de otra índole, dotando a las nuevas empresas de los recursos necesarios para su puesta en marcha.

Este sistema—que está teniendo una favorable acogida—tiene una doble vertiente: por un lado el trabajador que se acoja al sistema, es empleado de la nueva empresa con sus ventajas y/u obligaciones sociales, y por otro, con sus fondos caucionados es inversor en su propia empresa, lo que le garantiza su puesto de trabajo y también ver revalorizado su dinero, como si de un inversor normal se tratara, vía beneficios. Y algo muy importante, el trabajador no pierde la titularidad de su dinero, solo avala a su empresa, en la cual confía plenamente y apuesta por su continuidad. Por supuesto en este tipo de nueva empresa, el absentismo y la conflictividad laboral brillan por su ausencia. Nadie tira piedras contra su propio tejado.

Los requisitos para formar parte de esta nueva modalidad son: que el trabajador esté en paro, que recientemente haya percibido una indemnización por despido y que sepa asumir, en su nueva etapa, los riesgos inherentes de ser un trabajador con sentido común, capacidad de trabajo en equipo, comunicativo y flexible. El trabajo y la ambición, harán el resto.

Pedro Rubio Domínguez

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Tres grandes retos de los Recursos Humanos para 2021

 

Final de año es una época ideal para que todas las organizaciones que quieran estar a la vanguardia lleven a cabo un análisis de sus resultados y puedan plantearse nuevas estrategias para preparar el nuevo ejercicio. Y más aún, en un año tan particular en el que circunstancias inesperadas han obligado a todos los ámbitos de la sociedad a adoptar nuevas medidas en tiempo récord para superar los últimos acontecimientos vividos.

Bajo este contexto tan particular, nos gustaría plantear tres grandes retos que los profesionales de RRHH deberán tener en cuenta en los próximos meses, teniendo a la tecnología, y en concreto, a las soluciones Cloud, como su mejor aliado.

PREPARADOS PARA LA REACTIVACIÓN

Nos encontramos en un momento donde todas las organizaciones en mayor o menor medida han sufrido las consecuencias de la Pandemia provocada por el Covid19. Por ello, el cansancio de las plantillas se ha hecho patente y, las empresas necesitan asegurar el talento y el compromiso necesario para que sus negocios sigan funcionando. Bajo este contexto cabe plantearse ¿qué va a pasar y qué puedo hacer con mis profesionales en los próximos meses?

La función de RRHH deben anticiparse y tener ya diseñadas sus políticas y estrategias cuando la guerra por el talento vuelva a resurgir como un aspecto prioritario una vez superada la crisis. Y para disponer de una visión global de la situación actual de los empleados y la empresa, el uso de herramientas tecnológicas permitirá a los profesionales de RRHH entre otros aspectos; analizar el desempeño y la productividad de los empleados, así como el diseño de planes de talento personalizados que eviten el riesgo de salida de nuestros profesionales clave.

En concreto, el uso de soluciones como las “Nine Box” o Matrices de Talento, permiten identificar, analizar y establecer los planes de sucesión necesarios para la gestión de estos profesionales, o el diseño de planes de desarrollo individualizados y motivadores que garanticen la permanencia de los colaboradores más productivos dentro de la organización garantizando de esta forma la continuidad del negocio.

GESTIÓN DE LA INCERTIDUMBRE DIARIA Y A LARGO PLAZO

Mucho se había escuchado hablar en los últimos años de los entornos V.U.C.A. y de su impacto en las organizaciones, sin embargo, la reciente crisis vivida ha puesto de manifiesto la realidad de todos los aspectos que este tipo de situaciones complejas implica para las organizaciones. En este momento somos conscientes de que estos entornos de incertidumbre no son algo puntual, sino una constante que nos acompañará como parte de la nueva realidad. Y desde la visión de los RRHH ¿cuál es el impacto de esta incertidumbre en la gestión diaria de los equipos? 

Por un lado, las empresas tienen que enfrentarse a los continuos cambios legislativos que van surgiendo, como el cumplimiento de la reciente Ley sobre el Registro de la Jornada Laboral aun en el actual contexto del teletrabajo, así como la gestión de la disponibilidad de los profesionales, independientemente de su ubicación de trabajo.

En el contexto actual las compañías deben de disponer de herramientas tecnológicas que les permitan, además de ofrecer respuesta a todos los cambios normativos que irán surgiendo, gestionar otros aspectos clave como los procesos de onboarding de cara a reducir la incertidumbre de las nuevas incorporaciones, ya que en muchas ocasiones los nuevos empleados contratados no han podido acudir físicamente a sus oficinas. Gestionar los trámites administrativos a distancia, necesarios, por ejemplo, para formalizar las contrataciones, o descentralizar la función de los RRHH hacia los managers, de forma que éstos puedan gestionar ciertas actividades como; formación, vacaciones, gestión del tiempo de trabajo, presencia en el puesto vs teletrabajo etc. así como el uso de la firma digital para poder tramitar documentos legales.

GLOBALIZACIÓN DEL MODELO DE TRABAJO

En un mundo global, cada vez son más frecuentes los equipos multidisciplinares y deslocalizados, trabajando desde diferentes lugares y ubicaciones geográficas en modalidad “teletrabajo” o “trabajo distribuido”, en detrimento de las oficinas físicas. Los responsables de los equipos necesitan tener en cuenta esta dimensión global del mundo laboral, sin duda, acelerada a pasos agigantados por la reciente pandemia, con el objetivo de llevar una gestión ecuánime de los profesionales, tanto desde el punto de vista local como internacional.

Los managers precisan gestionar a sus equipos independientemente de donde se encuentren, teniendo en cuenta todos los requerimientos legales y las particularidades culturales propias de cada país, en muchas ocasiones recogidas por las empresas en sus políticas y procedimientos internos.

El uso de una solución tecnológica integrada, que permita disponer de información consolidada, de todos los empleados y el manejo de todos estos requerimientos “glocales” resultará fundamental para gestionar equipos deslocalizados. Por ejemplo, de cara a garantizar la equidad salarial de los profesionales, este tipo de herramientas permitirá llevar a cabo comparativas teniendo en consideración los diferentes países en los que estén ubicados.

Por gentileza de:

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Apuntes del editor:

Curso in company 

"CLIMA Y MORAL EN LA EMPRESA"

Objetivos del Curso

• Identificar la problemática de la empresa, relativa a la satisfacción o insatisfación en el trabajo, en el ambiente y en la moral del grupo humano.
• Conocer las técnicas empleadas para investigar la moral y su mejora.

PRESENTACIÓN

El resultado de la gestión, en la mayor parte de las organizaciones, está fundamentada en la calidad de las relaciones interpersonales.

Frecuentemente, esto, depende de posturas personales, las actitudes, los hábitos mantenidos durante largo tiempo, estereotipos, costumbres y tendencias grupales, etc. de aquellos que se ven implicados directamente en la gestión general de la empresa.

Además de las consideraciones anteriores, en la organización, hay tareas permanentes que están soportadas en las relaciones interpersonales tales como: servicios de información, atención al público, reclamaciones, etc.

El análisis y adecuación de los RECURSOS HUMANOS es una tarea permanente en aquellos grupos preocupados por la actividad de comunicación corporativa. Cuando esto es así, si se efectúa "desde dentro", frecuentemente, se obtienen resultados sesgados y subjetivos. Se pueden implicar elementos relacionados con la cultura organizativa, grupos, hábitos, etc.

Si la empresa opta por el adiestramiento de las personas implicadas en el proceso, "desde fuera", normalmente, se toma como referente determinadas metodologías especificas, básicamente contrastadas. Los modelos a aplicar suelen ser cualitativamente válidos, pero evidentemente generalistas. Esto hace que sirva sólo relativamente para todas las personas, casos y situaciones. Es incuestionable que la problemática, casuística y condiciones es tan variable como lo son las mismas actividades organizacionales.

NUESTRA PROPUESTA

A empresas de los sectores más vulnerables: Establecimientos como: Hoteles, Restaurantes, Residencias Geriátricas, principalmente. Y dirigidos a los

Responsables de Recursos Humanos, Gerentes, Jefes de Equipo

Difícilmente se puede implicar a una organización en la asunción de una determinada cultura corporativa y mayores niveles de participación cuando el aspecto motivacional falla.

Ninguna nueva herramienta de gestión dirigida a mejorar el funcionamiento interno y externo de una empresa puede terner éxito si no se cuenta con la gente que debe poner en marcha las nuevas ideas. Y contar con el factor humano ya no sólo significa la celebración de reuniones esporádicas y discontinuas con los empleados o gratificaciones dadas sin objetivos claros de motivación.

Significa, fundamentalmente, implicar a los empleados en la misión de la empresa, y recompensarles a través de aspectos económicos, de proyección profesional y de motivación

Estos cursos se imparten por el sistema in-company y en exclusiva para el personal de su empresa.

Puede solicitar información de este cursos a:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoria

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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¿CÓMO PUEDE USTED AUMENTAR LA MORAL EN SU EMPRESA?

 

La Dirección es la clave de la organización en el tema de la Moral y la Productividad. La decisión de la Dirección de elegir metodologías apropiadas en organización son claves para las aptitudes y conducta que el trabajador desarrolla en la empresa.

Teniendo en cuenta lo anterior cabe preguntarse:

a) ¿Qué clase de dirección es más efectiva?

b) ¿Qué actitudes y funciones de la dirección parecen alcanzar los resultados más efectivos para aumentar la moral entre empleados y resolver los problemas externos de la organización?

Si nos damos cuenta de la complejidad de la función del mando en cuanto a tareas de dirección, presupone conseguir la ayuda y colaboración de personas con recursos e intereses variables en la realización de una tarea común en la cual cada contribución personal es justamente una parte del conjunto... habremos de reconocer que tal asunto no es fácil.

La Dirección debe configurar un tipo de gestión que haga posible mantener el clima y moral en la empresa. 

La clase de dirección que parece más efectiva es la denominada Dirección por Objetivos.

Es fundamental y necesario que los trabajadores encuentren tareas coordinadas con los objetivos (definición de tareas y responsabilidades).

Debe estar basada en un planteamiento consciente y no intuitivo. Comprensión de los problemas internos de la organización y de los problemas externos con los que esta se enfrenta.

Formación continua del personal, informados permanentemente de lo que es y quiere la empresa en cuanto a objetivos y metas.

Contribuir a crear, sostener y aumentar la moral, estimulando, satisfaciendo, el auto desenvolvimiento, el reconocimiento y el prestigio del trabajador.

Fomentar la responsabilidad, la cooperación y la liberalización de las energías creadoras y productivas de los empleados tratando a estos con el respeto y la consideración que un profesional adulto en la empresa ha de merecer.

Pedro Rubio Domínguez

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Textos extraidos del curso presencial  CLIMA Y MORAL  EN LA EMPRESA, impartido por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

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Información adicional:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Dpto. de Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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Apuntes del editor:

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL del cual soy Director General y Consultor de Gestión, viene realizando a través de los distintos medios de información a nuestro mercado objetivo, las siguientes recomendaciones o ideas fundamentales:

• La moral de la empresa es la suma de satisfacciones que los empleados experimentan debido a su participación.
• La moral en la empresa no es le promedio de actitudes personales sino un concepto distinto.
• Los determinantes de la moral son: los sentimientos de grupo, la necesidad de unas metas y las tareas significativas para alcanzar las metas propuestas.
• La productividad de la empresa va emparejada con la moral de los empleados.
• La gerencia es la clave de la moral y de la productividad.

Nuestros principales clientes que han implementado estas técnicas en sus organizaciones respetivas han obtenido unos óptimos resultado con su aplicación.

Destacamos las empresas de los sectores de Hostelería (Hoteles), Grandes superficies, y todas la que basan su éxito en un perfecta atención a sus clientes. 

El sistema utilizado por la mayoría de estas empresas es el ideal para los consumidores y les da ventajas en relación con la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo está dirigido al cliente, o establecer como prioridad de la organización a los consumidores, significa una ventaja automática sobre la competencia para la empresa.

Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta específicamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en este como único valor diferencial., sin dejar de lado una auténtica política de Marketing y las estrategias que dinamizan las ventas. La atención al cliente, tal como se practica hoy en día, está alejada del Marketing de relación como los vistosos folletos y grandes campañas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.

Algunas empresas -- incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicio-- por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por medio de un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonables para la obtención de resultados relevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente.

Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien sólo las cuentas más importantes. Pretenden ocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinándoles la mayor parte de las inversiones y del tiempo. Sin embargo, no desarrollan más que análisis. ¿Y cuál es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atención al cliente? La mayoría de las veces los empleados de esta área no van más allá de pronunciar y repetir algunas frase-modelo: ¿Está satisfecho?, Nos estamos ocupando de corregir el fallo. Disculpe la molestia" Y a veces ni eso.

Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colaboradores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; principalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desarrollar este tipo de política.

Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relación y dejen de engañarse a sí mismas con los servicios de atención al cliente, de ventas y de perfil de consumo, que se convierten en clasificaciones estériles y repetitivas de los clientes. ■

     Pedro Rubio Dominguez

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MÉTODOS PARA AUMENTAR LA MORAL

 

Señalamos a continuación los métodos más clásicos, pero advirtiendo que ninguno de ellos se ha demostrado como técnica realmente eficiente para aumentar la moral del trabajador.

1. Método del experto en Recursos Humanos

Encuesta sobre el terreno

• Recorre la empresa  
• Habla con la persona clave 
• Elabora un informe 
• Declara recomendaciones

• Resultados

        La moral aumenta acorde con la bondad de las sugerencias; mientras estas perviven la moral se mantiene, pero al ser estas ocasionales y son sentido y rigor científico o innovador por vía del cambio real, la moral cae cuando el sentido de oportunidad de tales sugerencias decrece (frases hechas, discursos y fiestas sociales, carteles, apoyos circunstanciales, etc.)

2. Técnica del espía de empresa

• Peligrosa técnica, aunque utilizada 
• Un experto trabaja en la empresa 
• Su identidad real es conocida por trabajadores y ejecutivos en su mayoría 
• Se gana la confianza de los empleados. 
• Obtiene conocimientos del grupo y sus motivos de queja. 
• Informa a la gerencia.

• Resultados 

• Formulación ética de este tipo de informes. 
• Condición subjetiva de la información
• Definición "personal" del informante. 
• Peligro a la falta de concreción y limitación de lo expuesto y desarrollado como "alma" 
• del informe.

3. Técnica del consultor externo 

• A los trabajadores se les presenta al consultor como un representante del departamento de personal. 
• Normalmente la fórmula de relación es bien acogida por el trabajador que habla y se manifiesta ante él. 
• Fomenta la intermediación entre trabajadores, superiores y gerencia. 
• Válida también para la mejora del ajuste personal de empleados individualmente,

• Resultados: 

• El consultor puede resultar muy útil para elevar la moral. 
• Está en condiciones de fomentar la cooperación del grupo.
• El grupo se identifica con él en el grado en que el consultor haya determinado sus objetivos e intereses(siempre de la gerencia)
• Ayuda a los trabajadores a "ver las metas", su progreso hacia ellas y el significado de su trabajo para alcanzarlas.
• A veces el consultor es sólo un sustituto para la autoexpresión del trabajador.

4. Técnica de problemas de los empleados. 

• Es el más prometedor de todos los métodos. Requiere un manejo hábil. Hay que buscar la persona idónea, dada la serenidad del método para aplicarla.
• El método consiste en una representación de papeles, sobre un determinado problema, actual y apremiante.
• Se permite, con guía y sensibilidad orientativa, que los propios trabajadores desarrollen por sí mismo la solución.
• Se fomenta la cooperación del grupo, con lo cual se aumenta la moral, al reconocer éste su participación y progresión en la búsqueda de una solución propia.
• Es imprescindible que el orientador o dirigente de esta técnica posea la experiencia suficiente ( demando, de psicología, de conductor de grupo, etc.) para que la misma se resuelva satisfactoriamente.

• Resultados:

• El éxito de la técnica nace principalmente en el que la orienta y dirige es un experto cualificado.
• Debe fermentar los debates libres y estar en condiciones de asegurar al grupo que la gerencia repetirá su recomendación final.
• Es importante que no se ejerzan presiones sobre el grupo para que tome una decisión.
• Se tratará que exista una buena atmósfera de grupo, haciendo así posible que los miembros comprendan mejor sus mutuos problemas y necesidades.
• Lo anterior dará como resultado cambios de conducta y posibilitará la creación del método de trabajo en equipo.
• Los métodos anteriormente descritos sirven por sí solos para la creación de la situación de la moral en la empresa, contando de antemano con las observaciones y cautelas que también hemos apuntado en referencia a la operatividad de los mismos.
• No obstante, a fin de garantizar sus resultados, suelen complementarse con encuestas, reuniones informativas o de discusión a todos los niveles en la organización, incluyendo aquellos que no sean de mando, aplicación de la sociometría a fin de revelar los sentimientos y sugerencias espontaneas que realizan los trabajadores (preferencia de grupo), frente a los diferentes miembros de su grupo (atracción, repulsión e indiferencia).

Pedro Rubio Domínguez

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Textos extraidos del curso presencial  CLIMA Y MORAL  EN LA EMPRESA, impartido por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

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RELACIÓN ENTRE LIDERAZGO, MORAL Y PRODUCTIVIDAD

 

Desde 1945 hasta nuestros días, se han realizado numerosos estudios para investigar esta relación. Estos estudios se caracterizan por la utilización de escalas o índices de actitudes, para medir el liderazgo y la moral.

Un resumen de estos análisis nos muestran lo siguiente:

a) No se ha demostrado una relación consistente entre la moral y la eficacia de los grupos de trabajo.

b) Repetidamente se ha demostrado una relación positiva entre las prácticas del liderazgo orientadas hacia los empleados y la moral.

c) Existe una relación positiva entre ciertas prácticas del liderazgo y la productividad.

d) Un estilo de liderazgo democrático, junto con la participación de los miembros del grupo, puede mejorar la moral efectividad de la organización.

e) La cohesión del grupo o el "orgullo" en el grupo de trabajo, ha quedado identificado como un determinante básico de la productividad.

Como resumen podemos decir:

Las tres variables sociales que han mostrado la relación más consistente en la productividad son:

• El grado de IDENTIFICACIÓN de los miembros del grupo con la ORGANIZACIÓN GLOBAL y sus OBJETIVOS.
• El ESTILO  de liderazgo del mando.
• El GRADO DE DIFUSIÓN  de la autoridad en la organización.

No se conoce con claridad la forma en que estas variables entran en acción entre sí para originar niveles de productividad.

La conclusión podría se la siguiente:

Eficiencia y moral se hallan relacionadas positivamente solo cuando los objetivos del individuo y del grupo de trabajadores en estrecho acuerdo con los objetivos de la eficiencia de la organización.

Pedro Rubio Domínguez

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RELACIONES ENTRE LA MORAL Y LA PRODUCTIVIDAD

 

Tres son las combinaciones que pueden formularse entre moral y productividad ( o eficiencia), en los distintos grupos de trabajo.

A) puede tener lugar a debido a que:

1. Se satisfacen los objetivos del grupo(aceptación y reconocimiento)
2. Se satisfacen los objetivos individuales(buenos salarios, libertad en el puesto, etc.)
3. El mando motiva a los trabajadores hacia un superior rendimiento a través de las relaciones humanas.
4. La productividad elevada produce una moral elevada y ésta refuerza la productividad.

B) puede tener lugar debido a a que:

1. Se satisfacen otros objetivos que contribuyen a la productividad elevada (buenas condiciones de trabajo, compañeros agradables, etc.)
2. El nivel de producción individual se determina informalmente por los trabajadores que establecen las normas del grupo de trabajo. Este es el factor operante en la restricción del rendimiento.
3. La falta de aptitudes técnicas y administrativas del mando reduce la eficiencia de un grupo de elevada moral.
4. La falta de aptitudes o formación adecuadas de los trabajadores originan ina eficiencia baja, pero una moral elevada.

C) tiene lugar debido a que:

1. El mando puede aumentar la productividad a través de su habilidad para planificar, en vez de su aptitud para motivas a sus hombres.
2. Las prácticas del mando y de la organización pueden estimular la productividad elevada a través del miedo a la sanción o castigo.

Pedro Rubio Domínguez

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SUPUESTOS DE LA MORAL

 

A) NO SE DEBE CONFUNDIR LA MORAL CON LA SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO

• La moral de empresa no es un promedio de actitudes individuales.

EJEMPLO:

• La moral de la empresa puede ser baja, aunque hay numerosos empleados que tengan una moral alta.
• Algunos individuos insatisfechos con su empleo pueden hacer disminuir la moral general.
• Uno o dos trabajos malhumorados a los que sus compañeros no los reconozcan como irascibles, sino que les respeten, puede hacer que disminuya considerablemente la moral del grupo.
• Un superior ineficiente o poco estimado, hará disminuir la moral del grupo, aunque se encuentren presentes la mayoría de los factores que contribuyen a la satisfacción en el trabajo.

B) LA MORAL ES UN SUBPRODUCTO DE UN GRUPO Y PUEDE GENERARSE CON FRECUENCIA POR FRACCIONES PEQUELAS DEL GRUPO.

• Como final hay que indicar que un individuo o unos cuanto miembros de un grupo pueden elevar la moral del conjunto, si sus actitudes y conductas pueden adoptarlos los demás.

Pedro Rubio Domínguez

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DETERMINANTES DE LA MORAL

Como tantos de terminantes  se valoran los siguientes:

1) SENTIMIENTO DE GRUPO

• Los empleados en una situación óptima de trabajo, raramente se desenvuelven como individuos totalmente aislados.
• Los trabajadores con el reconocimiento o no de la empresa tienen posibilidades de formar un grupo o cierto número de subgrupos.
• La situación ideal sería aquella en la que hubiera un sólo grupo, que incluyera a todos los trabajadores: Dirección, mandos intermedios y personal de apoyo.
• Hasta qué punto la dirección trata de lograr lo anterior, será también el punto hasta el cual es posible que la moral existente sea alta.
• Cualquier camino o modificación en favor de una mejora del ambiente funcional de trabajo (iluminación, mobiliario, etc.) puede o no dar resultados si se cuenta o no con la reacción del grupo al cambio.
• La importancia que la dirección dé al "sentimiento de grupo" y a su cooperación, hará que sus beneficios o estimaciones calificados de "altruistas" por la empresa y en beneficio del trabajador y de su rendimiento, caigan por tierra.
• La "gerencia material" por si sola no hará aumentar necesariamente la capacidad de las personas para trabajar juntas.
• Se hace necesario una adopción por parte de la dirección de una estructura democrática del grupo, brindando oportunidades para que expliquen los determinantes de la moral

2) NECESIDAD DE UNAS METAS

• El fomento de la cooperación en un grupo, resulta más fácil cuando, dicho grupo, tiene una meta a alcanzar.
• Establecidas claramente con la orientación apropiada, será una obligación definida por la empresa o grupo.
• Hacer evidente que la empresa comprende la meta del trabajador.
• Hacer posible que la dirección fomente las intenciones del grupo  metas como: ascensos, seguridad, aumento de ingresos y bienestar individual.
• Hacer también posible que los trabajadores tengan claro de que dichas metas son: reales y alcanzables.

Huir de la política de "frases hechas" como motivadores del aumento de la moral. La frase hecha ("todos a una " etc.) carece de credibilidad si no va acompañada de una visión real, comprensiva y positiva de lo que son y suponen las relaciones del grupo y la dirección.

Esto en una dimensión conciliadora de intereses entre el grupo y la empresa.

El último de los determinantes de la moral incluye tareas significativas y específicas para que, realizándolas los individuos , en el grupo bajo un sentimiento de participación en el trabajo en equipo, sirvan para alcanzar las metas propuestas.

Pedro Rubio Dominguez

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Textos extraidos del curso presencial  CLIMA Y MORAL  EN LA EMPRESA, impartido por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.

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La nube transforma el área de Recursos Humanos

 

Los programas y servicios alojados en la nube, las redes sociales y big data están modificando la forma en que operan los departamentos de recursos humanos en las empresas. Dan nueva forma a actividades como reclutamiento, captación de empleados, capacitación y desarrollo de la carrera.

Ante el evidente aumento de la importancia de la tecnología en el "gerenciamiento del capital humano" los líderes en el mercado del software para empresas invirtieron miles de millones de dólares en los últimos 18 meses adquiriendo start-ups especializadas en software cloud para gerenciamiento del talento. SAP compró SuceccessFactors, Oracle arrebató Taleo e IBM compró Kenexa.

Andrea Bertone, vicepresidente ejecutiva de ventas en el sitio de empleo Monster, cree que la tecnología está cambiando los recursos humanos en cuatro aspectos: uso de redes sociales, crecimiento del espectro móvil, difusión de contenido mixto –especialmente video– para capacitación y otras funciones y utilización de big data analytics para descubrir patrones insospechados en los datos de los empleados.

Otro terreno donde IT cambió RR.HH. de manera decisiva es en el uso de los servicios de reclutamiento online como Monster y redes sociales como LinkedIn para complementar los métodos tradicionales de reclutamiento.

Esto no significa que las empresas estén abandonando los métodos tradicionales. Usan los viejos y los nuevos métodos. Los tradicionales incluyen agencias de reclutamiento, referencias y listas de graduados.

Muchas usan servicios online y software de administración de talento para reclutamiento, capacitación y retención. La consultora CapGemini, por ejemplo, procesa alrededor de un millón de solicitudes de empleo y contrata unos 30.000 empleados todos los años. Usa un sistema cloud para ayudar al equipo de talento a manejar todo el proceso.

Jeremy Roffe-Vidal, director de recursos humanos de la consultora, cuenta que en este momento están implementando el SAP HR en todo el mundo, lo que les va a permitir manejar un proceso mundial de RR.HH. mucho más amplio y sin fisuras. Además de reunir los sistemas actuales de búsqueda de personal, los ayudará a manejar la movilidad.

Capgemini también introdujo un elemento de autoservicio en sus sistemas. Los 125.000 empleados de la compañía mantienen sus currículums en una base de datos que puede ser consultada por habilidades, sector y experiencia de cliente.

Cambio de habilidades

Sarah Sandbrook, directora de RR.HH. de la unidad T-Systems de Deutsche Telecom dice que ellos también necesitan conocer las habilidades y experiencias que tienen sus empleados y cuáles son las habilidades que deben o quieren desarrollar, "Nosotros usamos un sistema desarrollado internamente llamado "cambio de habilidades", que nos permite saber todo sobre nuestros empleados e identificar el mejor lugar para asignarles.

En términos generales, "las nuevas funciones digitales HCM (human capital management) dan a los gerentes de línea más control sobre las relaciones con los empleados", dice Michael George, director senior de Appirio, proveedor de servicios cloud. "Vemos que las organizaciones usan datos HCM para armar equipos de élite con habilidades especiales para el largo plazo y para mejorar su capacidad de reacción ante las cambiantes prioridades en el negocio mediante la utilización del talento adecuado en el lugar adecuado y en el momento adecuado".

Los profesionales de recursos humanos están recurriendo a estas y otras herramientas especializadas para que los ayuden a prepararse para los desarrollos que calculan van a desenvolverse en los próximos años. Esos desafíos, identificados en una encuesta reciente realizada por la Society for Human Resources Management (con sede en Washington) incluyen retención y premiación de los mejores empleados, desarrollo del la próxima generación del líderes empresariales y creación de una cultura corporativa que atraiga los mejores reclutas. "Pagar más no alcanza para retener a los empleados más valiosos, pero no pagar lo suficiente es una manera segura de perderlos", dice Sandbrook. "Una vez que usted ha instalado estos "factores de higiene" básicos, el desafío para los profesionales de Recursos Humanos que buscan retener sus mejores empleados es darles una sensación de propósito y oportunidades de desarrollo".

"En un empleador multinacional muy grande, el truco está en saber dónde están las oportunidades de desarrollo. Este es un desafío constante y es donde los herramientas de software tienen un importante papel", concluye.

Fuente: Mercado

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Los directores de recursos humanos apuestan por la flexibilidad laboral

 

Los responsables de gestión de personas y primeros ejecutivos de grandes empresas creen que es un error que el control horario vincule productividad y presentismo, ya que éste es un tándem que no encaja en las nuevas formas de trabajo que están surgiendo.

Trabajar donde y cuando quiera es el mantra de muchos profesionales que no necesitan desplazarse a la oficina para hacer su trabajo. Fichar es una práctica que no forma parte de su rutina laboral porque su actividad profesional no lo requiere. La obligación del registro diario de la jornada trastoca esa flexibilidad laboral que, en muchos casos, promueve y fomenta la organización en la que prestan sus servicios.

Punto de partida

Hace más de dos décadas que las empresas más avanzadas en la gestión de personas tratan de desterrar el presentismo en actividades en las que es posible. Tanto es así que muchas de ellas no disponen de espacio en sus oficinas para acoger a toda su plantilla cada día. Orange, Endesa, Cepsa o Vodafone son algunas de las compañías con puestos de trabajo móviles, es decir, nadie tiene asignado un lugar. En Schneider Electric el teletrabajo es una realidad desde 2010, una posibilidad que ha escogido más del 20% de la plantilla; Zurich también optó por el flexwork hace años; y en las oficinas centrales de Mahou-San Miguel la flexibilidad de los puestos, las zonas de cocreación y la desaparición de despachos son los pilares de un nuevo paradigma laboral que ahora negocia con la representación de los trabajadores para establecer los mecanismos de acuerdo con la nueva norma.

Trabajar por objetivos en un entorno de confianza y responsabilidad es lo suficientemente motivador y rentable para que empresas y empleados renuncien a ello. "No quiero perder la flexibilidad ni que el cumplimiento de la norma suponga una carga para el empleado", subraya Patricia Guisasola, directora de people & culture de Philip Morris.

Los cambios

Enrique Saldaña, vocal de la Asociación Centro de Dirección de Recursos Humanos (miembro de Aedipe) experto en temas de laboral y jurídico, asegura que "es una norma que va contra los tiempos y no ayuda a la conciliación, a la flexibilidad ni a las aspiraciones de las nuevas generaciones que demandan trabajar desde casa o con un horario flexible". Y no sólo de los más jóvenes, Saldaña cree que es algo extensible a otras generaciones, pero en el caso de los recién llegados al mercado laboral es algo que han asumido de manera natural, no ha requerido adaptación como en las generaciones precedentes. "Esta ley rompe esa línea, es como poner puertas al campo", sentencia.

Trabajar por objetivos en un entorno de confianza es un logro

al que las empresas no quieren renunciar

En marzo de 2019 Philip Morris creó un grupo de trabajo para adaptarse a la nueva norma. El área legal, sistemas, servicios generales y recursos humanos están representados en este equipo en el que también está presente el comité de dirección con carácter consultivo. Guisasola explica que están trabajando en ello pero que aún queda mucho qué hacer, y prevé que en el caso de la red de ventas (200 personas) será complicado. "Quiero que sea de la manera más sencilla posible", dice. Anticipa que una de las opciones puede ser establecer un cómputo semanal o mensual de las horas de trabajo y adecuarlo al volumen de trabajo: "En cualquier caso, no quiero matar la flexibilidad".

No obstante, Guisasola advierte de que es demasiado pronto y que, por ahora, todo son interpretaciones, que confía en que la ley siente una base más clara y que está a la espera de las aclaraciones de la inspección de trabajo: "Hemos enviado un comunicado a los empleados pero aún sin los detalles sobre cómo implementar la ley". El Ministerio de Trabajo envió una guía -un día después de la entrada en vigor de la norma- que las empresas están tomando como referencia para tomar las medidas pertinentes.

Ignacio de Orúe, director general de personas y comunicación de Orange, explica que en su caso ya disponían de los mecanismos necesarios para llevar a cabo el control de la entrada y salida de los empleados a cada uno de los centros de trabajo, por motivos de seguridad: "Esa misma herramienta, al igual que otras, podría servir para controlar el horario de actividad de los trabajadores. En cualquier caso, su implantación definitiva se está negociando con los representantes de los trabajadores. En cuanto a cambios organizativos, no prevemos grandes impactos, simplemente los relativos a un control administrativo más exhaustivo de los datos recopilados".

¿Un paso atrás?

Los responsables de personas y primeros ejecutivos reconocen que es un paso atrás en las políticas de cuya puesta en marcha y desarrollo han invertido tiempo y esfuerzo. Por ejemplo, Carina Cabezas, presidenta de Sodexo Iberia, coincide en que no se trata de cambios organizativos, sino burocráticos: "En Sodexo llevamos años avanzando hacia la gestión de recursos humanos 3.0, es decir, promovemos la flexibilidad laboral horaria y la movilidad, para favorecer la conciliación y la calidad de vida del empleado. En España tenemos un déficit en este sentido, porque uno de cada tres empleados declara no estar satisfecho con la conciliación de su vida personal y profesional, el dato más alto de toda la UE donde la media es del 18%".

Esta ejecutiva quiere dejar constancia del esfuerzo que ha supuesto desarrollar una cultura laboral basada en la confianza y la responsabilidad, "porque creemos que la autonomía y el reconocimiento basado en los resultados de tu trabajo aumenta la satisfacción de los empleados. Esta medida es totalmente contraria a nuestros criterios. ¿Qué sentido tiene controlar a los profesionales que han optado por el teletrabajo? Es un paso atrás".

Los sistemas de acceso pueden servir para el control horario,

pero aún está por ver su utilidad

También lo cree así Patricia Trillo, directora de recursos humanos de Knight Frank, quien alude a la dificultad que plantea la aplicación de la ley. Reconoce que tiene una parte positiva en tanto y cuanto la naturaleza de la ley es salvaguardar los derechos de los empleados en determinados sectores en los que se abusa de su flexiblidad para cubrir horas por encima de lo que marca su contrato.

Sin embargo, asegura que en industrias como la suya ve difícil medir una jornada en la que se compagina una reunión de trabajo, con una comida y con otras actividades de carácter personal o relacionadas con un desplazamiento de un lugar a otro. "Confío en que se llegará a un entendimiento en algo que nos valga a las consultoras que, por supuesto, velamos para que haya una desconexión real a la vez que la gente trabaja por objetivos y utiliza y gestiona su tiempo como cree conveniente de forma flexible. Para eso no hace falta una ley".

Francisco Vázquez, presidente de 3g Smart Office, coincide en que supone un retroceso en la gestión de personas: "En grandes corporaciones de sectores industriales y puramente productivos, el control de horarios puede dar buenos resultados como hasta ahora. Sin embargo en la era digital, en la era de la empresa colaborativa, del trabajo flexible y de la conectividad, la solución a los abusos va por otros derroteros". Aclara que desde su empresa trabajan por el triple balance: "Las compañías no sólo deben ser productivas y rentables, también tienen que ser sostenibles con el medio ambiente y contribuir a mejorar el mundo. No creo que poner un dispositivo de uso obligado contribuya a tener mejores organizaciones".

Cuestión de confianza

Como el resto de los responsables de personas, Trillo apela a la confianza en el trabajador, una cuestión que no se puede medir por las horas de trabajo: "Quiero que la gente saque proyectos adelante. No es un tema de presencia, sino de productividad. Entiendo que todos debemos llevar un registro porque es sano para las empresas, pero de ahí a que le demos al empleado toda la responsabilidad de fichar y que haya que vigilar si eso es real o no... creo que eso enturbia la relación laboral". Cabezas apunta que, en el caso de perfiles comerciales o de aquellos que trabajan en la empresa cliente, "no tiene sentido que acudan a firmar a las 9 de la mañana, si no es necesario que estén en la oficina. Cuando vengan sellarán su entrada y salida, pero el resto de la jornada estarán fuera".

Leroy Merlin registra el horario de la mayoría de su plantilla desde hace más de diez años. Al margen de ello, Emilio Ruiz-Roso, director de gestión de personas de esta firma, explica que en el caso de los profesionales que desarrollan gran parte de su jornada fuera de la oficina la gestión está basada en la confianza: "Esto no cambia por la nueva norma. Lo que varía es que hay que buscar fórmulas que permitan registrar esos tiempos de trabajo efectivo con criterios lógicos, pero es evidente que alguien que ficha fuera del centro de trabajo su inicio, su fin, o sus tiempos de descanso hace un ejercicio de responsabilidad, puesto que el empresario no puede controlar la veracidad total. La confianza seguirá siendo una herramienta de gestión de los equipos".

¿Y si teletrabajo?

Trabajar desde casa también es una cuestión que genera un conflicto burocrático. Se plantea algún sistema relacionado con el encendido del ordenador, pero eso no garantiza en ningún caso que el profesional trabaje a partir de ese momento. Algunas entidades financieras han intentado ir aún más lejos para controlar la actividad de estos profesionales mediante un sistema que mide los clics. Según Cabezas, controlar con la apertura del ordenador "es ir en contra del significado profundo del teletrabajo que supone autonomía y flexibilidad, es decir, todo lo contrario. No tiene ningún sentido que los teletrabajadores hagan control de horario por filosofía". Añade que "esta ley habla de control y nosotros no estamos enfocados en ello. Llevamos años avanzando y desarrollando las mejores prácticas en conciliación y flexibilidad. El control no aporta nada".

Se acepta llevar un registro de las horas como una medida sana, pero con cierta flexibilidad

Al margen de asuntos relacionados con la cultura corporativa, Javier Blasco, director jurídico y de PRL de Adecco, aclara que "todo tipo de sistemas, más allá de la solvencia tecnológica que tengan, acaban dependiendo para su éxito de la confianza recíproca y el deber de la buena fe contractual. Por ello, es esencial que el "paraguas" o las políticas que se implanten cuenten con la participación y el soporte de la representación de los trabajadores, o con la participación e implicación de éstos, donde no haya representación". Ruiz-Roso anticipa que están trabajando en el desarrollo de una aplicación que "permitirá el registro del tiempo de trabajo a través del móvil y a través del PC, lo que posibilitaría implantar el registro en el modelo de teletrabajo".

El impacto en las pymes

Fernando Ruiz Beato, de RB Ruiz Beato abogados, especialistas en derecho laboral, está al frente de esta pyme en la que trabajan 13 empleados. Explica que ve la norma con preocupación, no tanto por su finalidad, sino sobre el 'cómo' en su aplicación, y el 'qué' en cuanto al sistema más adecuado para cumplir con la obligación sin estar sujeto a reclamaciones y que está validado por la inspección de trabajo. "La relación con mis empleados está basada en la confianza en que salga el trabajo adelante. El registro horario me obligará a fiscalizar su actividad y acreditarlo. Se crea una desconfianza innecesaria que no sé si va a provocar un distanciamiento".

El encendido del ordenador en el caso de teletrabajadores

no garantiza el inicio de la jornada laboral

Alberto Moreno es CIO en Syntonize, una firma de tecnología en la que trabajan 50 personas. Comenta que en su caso la modificación va a ser relativa: "Trabajamos con un modelo similar al registro horario para hacer un estudio de rentabilidad en cada un de los proyectos que desarrollamos. Vamos a continuar con ello con una aplicación propia para controlar el horario". Moreno apunta que, en principio, se basarán en un cómputo de horas semanales, pero prevé que será complicado dar con una fórmula que cuadre en todas las empresas: "La idea de la norma está bien, pero creo que la ejecución tenía que haberse pensado un poco más para llevarlo a la tierra. En determinados casos es complicado llevar un registro. Nosotros estamos vendidos cuando tenemos que realizar un proyecto en el cliente, supongo que en el caso de horas extras tendremos que repercutirlo".

Los números de la nueva norma

El registro horario trae de cabeza a directores de recursos humanos, empresarios y, sobre todo, a empleados desde que se lanzara el Real Decreto-ley 8/2019, de 8 de marzo. Conscientes de esa preocupación la Asociación centro de RRHH (miembro de Aedipe, Asociación Española de Directores de Personas) realizó una encuesta a sus asociados. Las respuestas se recogieron entre el 15 de marzo y el 16 de abril de 2019. Este es un avance de algunas de las conclusiones de dicho sondeo:

• El 76 % no considera positivo el nuevo decreto, frente a un 24% que opina lo contrario.
• El 84 % no cree que esta medida aporte valor a las personas y las organizaciones.
• Un 64 % de los encuestados no ve que la norma sea compatible con las nuevas formas flexibles de trabajo. Un 20 % opina lo contrario, y el resto no se pronuncia al respecto.
• Sólo el 40% de las empresas disponía de un sistema de registro del horario de trabajadores cuando se realizó la encuesta.
• Un 66,7% considera que su empresa no está preparada para aplicar la normativa.

Montse Mateos

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