EL MODELO DE CONSULTORÍA DE PROCESOS

Representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. Pero la médula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca “pro-activo”, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnostica como la curativa.  

Premisas. 

a)  Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que está mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales.

b)  Los clientes/gerentes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores; necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar.

c)  La mayoría de los clientes/gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.

d) La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden a  diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una de las formas de organización tendrá algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios.

e)  Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura de la organización para sugerir  nuevos cursos de acción dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboración con los miembros de la empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organización puede resistirse a ellos porque provienen de un extraño.

f) Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca remedio, no estará dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución y, más importante aún, no aprenderá a resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisión respecto a estas alternativas debe permanecer en manos del cliente.

g) La función esencial de la Consultoría de Procesos consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organización. 

La premisa fundamental de la Consultoría de Procesos es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto. 

Consecuente con esto, el cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. 

  

Del Profesor Pedro Rubio Domínguez, tomamos de su obra: Introducción a la Gestión  Empresarial, Unidad 10, “Administración, Información y Gestión”. Tema 40, “Servicios disponibles para la Gerencia” y estas son  las definiciones que en ella hace sobre los tipos de consultores.

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

  

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso. 

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos. 

A diferencia del analista, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.” 

Entre otras aseveraciones el profesor Rubio Domínguez, están las siguientes: 

… “En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría”.

…“Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal del cliente, que él no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor. 

Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato”

Articulo escrito por el Ingeniero cubano D. Eduardo García Romero

eduardocu2002@yahoo.es 

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