"Las empresas tienen que formar a sus empleados"

 

Entrevista realizada a Gordana Landen, CHRO de Grupo Adecco 

La formación y el fomento de una cultura emprendedora en las organizaciones son, para la máxima responsable de personas de Adecco, una prioridad en aquellas organizaciones que quieran ser más competitivas en un entorno dominado por las nuevas tecnologías.

A Gordana Landen le sobran tablas en gestión de personas. Y no duda lo más mínimo en asegurar, enfatizar y repetir con insistencia que las empresas son responsables y están obligadas a formar a sus empleados: "No hay en el mercado profesionales lo suficientemente preparados para trabajar en el futuro". 

Cree que los políticos, el Gobierno y los colegios deben preparar a las personas ante un nuevo entorno, pero que las organizaciones también tienen la obligación de trabajar codo con codo para desarrollar el talento necesario para ser más competitivas en el nuevo panorama que la transformación tecnológica impone. 

Landen de nacionalidad sueca y licenciada en Desarrollo de RRHH y Relaciones Laborales por la Universidad de Estocolmo, desde la sede central de la multinacional en Zúrich es la responsable de una plantilla de 34.000 personas en una empresa  que emplea a más de 700.000 profesionales diarios en el mundo.

Confirma en esta entrevista que la educación y la formación son las palancas de la innovación y lo que hace a las empresas más competitivas, junto con la felicidad: "Invertir en la felicidad de los empleados tiene un impacto directo en los resultados".

¿Cuáles son la tendencias que marcarán la gestión de personas?

Las nuevas tecnologías y la robotización están transformando el mundo, las empresas y la manera en que nos relacionamos y comunicamos. Seguiremos invirtiendo en la gestión de personas, atracción y desarrollo del talento para que permanezca en nuestra empresa.

Se habla a menudo de los puestos de trabajo que van a desaparecer con la robotización en las empresas, pero ¿Qué nuevos empleos traerá la revolución de las máquinas?

La transformación digital y el big data están provocando un cambio que nos preocupa a todos. Se están abriendo nuevas oportunidades laborales en la empresa 4.0. Entre los puestos más demandados se encuentran los analistas y científicos de datos. Sin embargo, puesto en perspectiva es importante el desarrollo de habilidades que permitan al hombre trabajar con las máquinas, esto va a ser fundamental en el futuro.

¿Proporciona el sistema educativo actual estas herramientas imprescindibles para el futuro?

Creo que la política, el Gobierno y el sistema educativo tienen que trabajar en esa dirección, pero también las empresas tienen la obligación de cualificar y recalificar a sus empleados.

¿Cuáles son esas habilidades necesarias?

Conocimientos de software, ingenieros y expertos en digitalización, big data o data analitics.

¿Cómo define el salario emocional?

Es el conjunto de beneficios que hacen más fácil la vida del empleado. En este sentido, la empresas tienen que identificar cuáles son las necesidades de sus trabajadores. Por ejemplo, los Millennials demandan cosas diferentes, no quieren desarrollar su carrera en la misma empresa ni soportan largas jornadas laborales. Quieren aprender, desarrollarse y, en algunos casos, salir de la empresa para explorar otras oportunidades y luego regresar. Y no se centra sólo en este colectivo, la digitalización ha traído nuevas opciones laborales que tenemos que investigar.

Una de las novedades que incorporan al Índice GTCI es el talento emprendedor, ¿en qué consiste?

Queremos crear un ecosistema que permita el fracaso, porque aprender del error es muy importante: lo único que hay que hacer es recordar por qué te equivocaste la primera vez para no cometer el mismo error dos veces. Diseñar una cultura de transparencia que permita el aprendizaje es clave para saber qué podemos aprender y aportar.

En España la recomendación es la principal fuente de reclutamiento, ¿sucede lo mismo en otros países?

Los amigos, la familia y las recomendaciones son los principales canales de reclutamiento por que son una garantía. Sin embargo, si se desea acceder a un puesto concreto en una organización creo que debes actuar y contactar con el departamento de recursos humanos y otras redes, pero la familia y los amigos es el canal dominante.

Pero, ¿no se corre el riesgo de caer en el paternalismo?

Sí, por supuesto. En Suecia tenemos normas muy estrictas al respecto. Tu marido o hijos no podrían trabajar en la compañía con un puesto cercano al tuyo. Hay que ser muy cuidadoso y diseñar políticas que limiten la posibilidad de que algunas personas se beneficien de amigos o familiares en la compañía. La mayoría de las multinacionales que conozco lo ponen en práctica, por ejemplo, una persona no puede reportar o formar parte del mismo equipo directivo que un amigo o familiar.

¿Cómo es su jefe perfecto?

Alguien que desea dar lo mejor, que entiende mis necesidades, me anima cuando necesito un actuar fuera de mi zona de confort, que se preocupa por darme feedback, y alguien con quien puedo conectar fácilmente y divertirme. Necesito además que sea una persona con la conecte emocionalmente que sea abierta y transparente, que busca consejo y ayuda, y que me vea como una forma útil de cooperar.

¿Qué le pide a sus colaboradores?

Sería muy parecido, alguien deseoso de escuchar y aprender, con quien construyes un experiencia común, y uno más uno se convierte en tres, porque dejas que se unan las fortalezas y debilidades y se complementan.

La apuesta por los "freelance"

Hace poco en 2018 Grupo Adecco lanzó YOSS, una plataforma por y para el "freelance" que nace con la vocación de simplificar su vida otorgándole las herramientas necesarias que le permitan obtener la flexibilidad que demanda. 

Explica Gordana que estos profesionales independientes son similares a los maquilladores o responsables de vestuario que trabajan en la producción cinematográfica: "Talentos muy específicos para cubrir necesidades muy concretas". Que más de la mitad de los trabajadores en Estados Unidos sean autónomos en 2025 es una de las cifras más que poderosas que justifica el lanzamiento de esta iniciativa que, de momento, sólo está funcionando en Francia pero que se extenderá a otros países. 

Adecco lanza YOSS, con el respaldo de Microsoft, como una plataforma que gestiona los colectivos de asociaciones de profesionales independientes en todas las especialidades desde un único portal. Las empresas que ya participan en este portal son grandes firmas - "nunca medianas ni pequeñas", informan desde Adecco-, de los sectores de banca, seguros, formación, financiero y jurídico. 

Los servicios se ofrecen están relacionados con consultoría IT, márketing digital, diseño gráfico y consultoría especializada. Para Alain Dehaze, CEO de Grupo Adecco, "los 'freelance' son el latido del ecosistema de la 'gig economy' y el futuro del trabajo, y las empresas luchan por aprovechar este fructífero mercado. YOSS está cerrando esa brecha, llevando la innovación a las empresas y ayudando a los autónomos a desarrollar su vida profesional". Dehaze añade que esta plataforma alimenta un mercado emergente que "tiene el potencial de crecer hasta tres veces el tamaño del personal temporal". En una entrevista publicada en Les Echos, el CEO de Adecco confirmaba que en la actualidad más de 2,5 millones de personas trabajan de manera independiente en Francia, el doble que hace un par de años, "ya no es marginal", concluía.

Montse Mateos

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Espacio patrocinado por:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

MADRID/ESPAÑA

La Gestión Empresarial, una necesidad imperiosa en la economía moderna. Nada de remedios-tipo, sino proyectos de racionalización a todos los niveles para aumentar los beneficios.

La actividad de IEGE se centra principalmente en las pequeñas y medianas empresas, a quien propone una especial colaboración, cuyos objetivos son:

DESARROLLAR LA PRODUCCIÓN

MEJORAR EL RENDIMIENTO

OPTIMIZAR LOS MÉTODOS DE CONTROL

FORMACIÓN Y RECICLAJE DE SUS DIRECTIVOS, EJECUTIVOS, MANDOS INTERMEDIOS Y PERSONAL DE APOYO.

ORGANIZARSE O DESAPARECER

ES LA DRAMÁTICA ALTERNATIVA DEL EMPRESARIO

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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ANALICE LA SITUACIÓN ACTUAL DE SU EMPRESA

El principal objetivo de este trabajo de consultoría realizado en su propia empresa es la de entrenarle en el manejo de las diferentes variables de gestión que harán llegar a su empresa, en mejor posición que sus competidores para enfrentarse a las nuevas y cambiantes necesidades del mercado.

Este trabajo personalizado está diseñado para analizar y activar la evolución de su empresa lo que permitirá conocer a usted y a sus colaboradores responsables de la gestión,  la evolución de la misma durante los últimos años, en la que posiblemente su empresa se ha visto sometida a una fuerte presión y desea con cara al próximo año 2021,  mejorar su gestión, marcarse objetivos de rentabilidad y tratar por todos los medios de alcanzarlos.  

Este trabajo de Consultoría--que tiene una duración aproximada de una semana-- está dividido en varias fases, en las que de una manera paulatina, le ayudaremos a  tomar decisiones sobre las distintas variables de la gestión:  utilización de capitales propios y ajenos, elección de proveedores, uso de la publicidad, alternativa de producir y/o importar, el diseño comercial, etc.

El aspecto didáctico de estos trabajos de consultoría le enseñarán a utilizar entre otras, las siguientes técnicas de gestión:

1.  El manejo del Balance y la Cuenta de Resultados como instrumento básico de información en la gestión de su empresa. Uso de los recursos financieros ajenos.  El grado de endeudamiento. Su solvencia.  La tesorería con relación a sus obligaciones de pago. El dinero realmente generado por su actividad económica. El grado de dinamismo de los valores de activo.

2. La rentabilidad real del capital invertido y la cifra de ventas a partir de la cual empieza a ganar dinero. La distancia a la cual se encuentra de la suspensión de pago

3.  El estudio de la fuerza de venta como motor de la política comercial y de captación de mercado. La evolución de la relación de sus ventas con sus costes.

4.  Utilización de la publicidad y el marketing estratégico como elementos dinamizadores de la demanda.

5.  Inventario de sus Recursos Humanos y su valoración actual.

6.  El uso de la información interna sujeta a incertidumbre y otras informaciones importantes para el control de la gestión de su empresa

Conclusiones

Todo ello quedará reflejado en un informe por escrito que le servirá de base para futuras actuaciones en las distintas áreas funcionales de su empresa. Este informe consiste en una síntesis critica del funcionamiento actual de su empresa y las incidencias de este funcionamiento sobre la rentabilidad. Las eventuales posibilidades de mejora si estas son necesarias y la propuesta de un calendario para la puesta en marcha de un calculo y control permanente de la empresa

DIRIGIDO A  Gerentes y Directivos de pymes que estén ubicados en la Comunidad Autónoma de Madrid. 

PRECIO: 1.800,00€ + IVA

Forma de pago: a la finalización de los trabajos y entrega del informe final..

Para trabajos realizados en otras Comunidades del Estado Español, se realizaría un presupuesto funcional y económico.

INFORMACIÓN ADICIONAL:

Departamento de Análisis y Activación de Empresas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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¿QUÉ ES LA GESTIÓN EMPRESARIAL?

                            

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados. Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño.

Un ejemplo claro son los vendedores, que son promocionados a Jefes de Venta. El vendedor ascendido fracasará en su nuevo puesto a menos que asuma nuevas actitudes y adquiriera la formación adecuada.

En su antiguo puesto de Vendedor sus responsabilidades eran:

Alcanzar el volumen de ventas que se le había fijado.

Organizar su propio tiempo con criterios personales para poder establecer contacto con el mayor número posible de clientes.

Identificar a los clientes  importantes que podría necesitar la empresa.

Registrar sus visitas y pasar la información a su inmediato superior.

Pero en su nuevo puesto como Jefe de Ventas ahora es responsable de:

Realizar las previsiones de ventas y cumplir los objetivos presupuestados.

Coordinar el tiempo no solo del personal de su departamento sino también del personal administrativo del mismo.

Desarrollar un plan de prospección para alcanzar una mayor cuota de mercado.

Diseñar las acciones promocionales y de publicidad, con los comentarios e informaciones tanto para su departamento como para el resto de la organización.

Como vemos su sistema de trabajo ha cambiado sustancialmente. Y así en todos los puestos de la organización empresarial.

Una de las mejores definiciones de las funciones de un Directivo es la que hace años dio Luther Gulik, quien identificó las seis funciones fundamentales de toda gerencia:

       PLANIFICACIÓN

"Tener una visión global de la empresa y su entorno, tomando decisiones concretas sobre objetivos concretos"

ORGANIZACIÓN

"Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los recursos disponibles para obtener resultados"

PERSONAL

"El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de personas"

DIRECCIÓN

"Un elevado nivel de comunicación con su personal y habilidad para crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de la empresa"

CONTROL

"Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos marcados"

REPRESENTATIVIDAD

"El  Gerente es la "personalidad" que representa a la organización ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores, instituciones financieras, etc."

En este tema hemos estudiado sucintamente aspectos de la gestión que más adelante desarrollamos ampliamente. Hemos de tener en cuenta que en nuestra trayectoria profesional nos encontraremos con varias formas de gestionar las empresas o negocios. Cada una de ellas tiene sus propias necesidades de gestión.

DISTINTAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

La forma más simple es la figura del propietario, quien es quien lleva la gestión personalmente, asume riesgos y si algo sale mal, es el único responsable respecto a terceros, poniendo en juego todo su patrimonio personal y familiar.

Si bien esta persona no sufre de las complejidades y frustraciones de las grandes empresas, bien es verdad que carece de los beneficios de consultar a expertos y especialistas.

Por lo general su empresa no crece como él quisiera por carecer de recursos suficientes, de ideas innovadoras y capacidad de obtener financiación adecuada para la misma.

Aunque apuesta por su independencia profesional y no tiene que estar sometido a otras directrices que las suyas, solo cuenta con el respaldo de sus propios recursos. Este tipo de negocio es adecuado para pequeños comerciantes o talleres, porque tienen poco potencial de crecimiento a largo plazo.

Los propietarios que solo piensan en crecer, consideran a veces si la solución es crear una SOCIEDAD MERCANTIL, en la que pueden entrar otros socios, o seguir de forma individual.  Por desgracia estas asociaciones de personas son muy susceptibles a malentendidos y discrepancias entre ellos, y terminan disolviéndose. Esta falta de continuidad dificulta la posibilidad de que la sociedad pueda consolidarse y pierda la oportunidad de ser líder en su sector o gremio, tal como fue diseñada.

Estos problemas y limitaciones condujeron al concepto de responsabilidad limitada que permitió la formación de sociedades, donde la gestión y la propiedad pueden estar totalmente desvinculadas. Aunque los propietarios o participes arriesgan cierto capital en la empresa, sus pérdidas se limitan a la inversión inicial.

Los directores de estas empresas responden ante los propietarios de sus propias acciones pero no son personalmente responsables de las pérdidas de la empresa, si esta no marcha bien.

Por esta no responsabilidad, la Ley les exige por el contrario llevar un control permanente de la gestión a través de la Contabilidad para justificar el uso de los recursos puestos a su disposición.

De hecho, todas las empresas privadas, incluyendo las de responsabilidad limitada tienen la obligación de presentar en el Registro Mercantil Central las cuentas anuales para su pública consulta, por parte de quien lo requiera.

Otras empresas, cuyas acciones puede adquirir el público en general, deben publicar sus cuentas en un completo informe anual. Está claro que en cuanto una empresa adquiere la capacidad de manejar importantes fondos de dinero, sus responsabilidades son mucho mayores.

Existen otras alternativas de empresas colectivas muy similares a las descritas anteriormente llamadas Cooperativas, donde el poder de decisión no depende de la persona o personas según el número de acciones o participaciones que posea, sino que cada uno de los miembros de la Cooperativa tiene derecho al mismo voto en la toma de decisiones y dirección de la organización.

Los Directivos son elegidos para gestionar la empresa durante un periodo variable de tiempo, y luego son sustituidos por otros cooperativistas. Esta alternancia puede desembocar en una gestión variable lo que propicia casi siempre disparidad de criterios entre los socios.

Este tipo de empresa es el adecuado para comunidades de productores localizados en núcleos de poblaciones, sobre todo rurales, y la gestión corresponde directamente y constantemente a los miembros de la organización que normalmente son la misma mano de obra.

Aunque la meta, como en cualquier empresa, es conseguir beneficios para que la organización siga adelante, existe entre otros, un objetivo primordial: el control político de los recursos.

IEGE/MADRID/ESPAÑA

Dpto. Información de Programas

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Este Tema forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL y que venimos publicando en nuestro Blog.

Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-84-689-7602-4  / Nº REGISTRO: 06/ 21440

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AA. Departamento de Información de Programas.

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EL MODELO DE CONSULTORÍA DE PROCESOS

Representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. Pero la médula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca “pro-activo”, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnostica como la curativa.  

Premisas. 

a)  Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que está mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales.

b)  Los clientes/gerentes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores; necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar.

c)  La mayoría de los clientes/gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.

d) La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden a  diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una de las formas de organización tendrá algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios.

e)  Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura de la organización para sugerir  nuevos cursos de acción dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboración con los miembros de la empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organización puede resistirse a ellos porque provienen de un extraño.

f) Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca remedio, no estará dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución y, más importante aún, no aprenderá a resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisión respecto a estas alternativas debe permanecer en manos del cliente.

g) La función esencial de la Consultoría de Procesos consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organización. 

La premisa fundamental de la Consultoría de Procesos es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto. 

Consecuente con esto, el cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. 

  

Del Profesor Pedro Rubio Domínguez, tomamos de su obra: Introducción a la Gestión  Empresarial, Unidad 10, “Administración, Información y Gestión”. Tema 40, “Servicios disponibles para la Gerencia” y estas son  las definiciones que en ella hace sobre los tipos de consultores.

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

  

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso. 

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos. 

A diferencia del analista, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.” 

Entre otras aseveraciones el profesor Rubio Domínguez, están las siguientes: 

… “En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría”.

…“Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal del cliente, que él no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor. 

Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato”

Articulo escrito por el Ingeniero cubano D. Eduardo García Romero

eduardocu2002@yahoo.es 

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EJEMPLOS SOBRE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.

Donde quiera que haya empresarios, estamos dispuestos a ayudarle para asegurarle que sus esfuerzos están respaldados en los métodos de gestión más apropiados. 

 Encuentre en nuestro trabajo como consultores todos los recursos disponibles y obtenibles para que su gestión al frente de su empresa sea eficaz, y sobre todo que se marque objetivos de rentabilidad y trate por todos los medios de alcanzarlos.

copia de dirigido a:

AA. D. Luis R. G.

Director-Propietario

Madrid, 16 de octubre de 2018

Estimado D. Luis:

Como continuación a nuestra conversación de días pasados en sus oficinas, referente a su solicitud de colaboración interprofesional para organizar la nueva singladura de XXXXXXXX, y después de haber analizado detenidamente su plan de viabilidad, nos permitimos realizarle algunas consideraciones que creemos oportunas, antes de profundizar en la implantación de dicho plan y que, según nuestra primera apreciación y/o valoración,  consideramos muy interesante su puesta en marcha. Con seguridad, va a producir una innovación en el mercado, y esto por si solo, ya tiene una gran importancia.

También, como continuación a los comentarios que ambas partes vertimos sobre el asunto que tratamos, es decir, “como implementar una nueva estrategia comercial” creemos que es importante ampliar nuestro comentario para su consideración y estudio.

En un contexto profundamente cambiante de los compradores, en constante evolución, el objetivo principal del trabajo preparatorio de su proyecto será—y esto es muy importante-- determinar la relación entre prestación del servicio y el coste.

Tenemos que cuantificar económicamente las magnitudes que intervienen en la prestación del servicio, tanto materiales y otras de tipo cualitativo o humano.  El servicio que pretende prestar XXXXXXXX tendrá más valor, no por costar más, sino por asegurar un perfil mínimo de eficacia (precios, calidad, plazos de entrega, etc.)

Evidentemente la mejora del valor, podrá producirse si aumentamos en mayor proporción las prestaciones.

Siendo el valor una magnitud cuantificable, cuya determinación será el objetivo del trabajo preparatorio a que antes nos referíamos, exigirá:

• Obtener y utilizar informaciones pertinentes sobre el mercado potencial, sobre  los objetivos comerciales de las empresas del sector, sobre los métodos a emplear, etc.

• Concentrarse en los puntos esenciales y/o selección de otros puntos colaterales.

• Aplicar métodos de análisis de problemas y de creatividad para buscar alternativas.

El comprador busca una solución a un problema o problemas, es decir: conseguir algo funcional para sus fines.

El cliente objetivo

Los objetivos del diseño comercial o plan de marketing de XXXXXXXX será la segmentación de los clientes potenciales, por el valor que ellos le dan al servicio y los tipos de productos que esperan recibir. Esta será la base del coste de la prestación (tarifas).

El resultado de las acciones comerciales y de marketing se verá afectado, al menos en una primera etapa, por lo perspicaces que sean los clientes y por su capacidad y deseo de cooperar para que dichas acciones ocurran verdaderamente. Por ello, es importante dividir a los clientes por su capacidad de cooperar. Esto podrá transformar sus ideas sobre el coste del servicio, tarea muy difícil en la fase de prospección y captación.

Clasificar a los clientes según su valor – asignándoles distintos niveles—será esencial para la futura organización, ya que ésta se enfrentará continuamente a grandes cambios en la demanda y deberá ajustar su capacidad rápidamente para hacer frente a estas variaciones.

Plan Corporativo

Nos permitimos realizarte algunas sugerencias, antes de implementar el Plan Corporativo:

• La aportación de nuevos recursos, una vez saneada la estructura financiera,  debe ir acompañada con la selección de personas cualificadas para llevar a cabo el plan corporativo y hacerlas responsables del logro de sus objetivos.

• Es esencial exigir fechas para alcanzar los resultados. Pero las fechas para conseguir los objetivos estratégicos deben calibrarse en función de las capacidades reales y efectivas de la empresa.

• La planificación corporativa únicamente será útil hasta el punto en que se pongan en práctica con éxito los elementos de la organización.

• Correctos canales de distribución y venta, estructura de personal adecuado y alto nivel de motivación en el proceso de planificación, serán los puntos que siempre deberemos recordar en nuestra gestión.

• Conseguir un equilibrio entre brevedad y claridad en la exposición de la calidad de nuestros productos.

• Tener en cuenta que ninguna situación tiene un solo nivel de respuestas. Hay que elegir entre las distintas alternativas la correcta y luego aplicarla.

• Deberemos justificar plenamente las razones para la elección de una estrategia particular entre las distintas alternativas propuestas.

• Todos los planteamientos sobre la estrategia a implementar deben estar bien sustentados por la lógica. Las intuiciones, las hipótesis, las teorías, deberemos descartarlas por inútiles.

Esperamos que este primer análisis de valor sobre su proyecto empresarial, se ajuste a sus expectativas actuales y por tanto nuestro planteamiento haya sido correcto.

No obstante sería muy interesante mantener una reunión con su hijo y con la especialista en marketing, con el fin de contrastar su opiniones para que el plan estratégico esté sustentado primero,--con el acuerdo del equipo y en segundo lugar,-- adquirir los compromisos individuales para que se cumplan los presupuestos generales de la empresa para 2019 y sucesivos. Todo ello reflejado en un informe sobre la proyección económica, comercial y financiera que será el “cuadro de mando” para su ejecución en la forma y momento que la dirección de la empresa decida.

Si al considerar nuestra propuesta surge alguna duda o conviene comentar algún punto que le puede resultar interesante, espero sus noticias con el fin de complacerle seguidamente.

Atentamente

Pedro Rubio

Consultor del IEGE

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Este es un ejemplo de los trabajos de análisis y activación de empresas que realizó en 2018 el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL a una empresa de confección en la provincia de Toledo(España).

Estos análisis preliminares no tienen coste alguno, y sirve de base para continuar o no, en la colaboración interprofesional con nuestras empresas-clientes.

Si usted, estimado lector, empresario o responsable de la gestión en su empresa, desea realizar una consulta sobre su caso particular, no dude en ponerse en contacto con nosotros.

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Formación & Consultoría

Dpto. de Análisis y Activación de Empresas.

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 

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