DREAMSTIME
Sólo un tercio de los directivos considera que los responsables de RRHH tienen la formación necesaria para afrontar esta crisis y, lo que es más grave, las competencias para gestionar personas en un futuro próximo.
LOS QUE SE QUEDARÁN EN EL BANQUILLO
En este momento en el que ningún trabajador tiene su puesto asegurado -funcionarios al margen-, las empresas también están poniendo a prueba a sus directores de RRHH. Los expertos coinciden en que habrá movimiento en esta 'nueva normalidad' que ya está en marcha. Según Genoveva Vera, 'coach' ejecutiva y experta en liderazgo, la crisis dejará en el banquillo a aquellos que les cueste adaptarse a las nuevas formas de comunicarse y de relacionarse. También cree que tienen riesgo quienes no sepan realizar aquellas actividades que se consideran duras de tipo técnico: "Ser director de RRHH ha dejado de ser 'guay', y va a haber una mayor demanda de perfiles 'hard'", afirma Vera parafraseando a una directora de RRHH. Plácido Fajardo, socio director de Leaderland, augura que los sectores que pueden sufrir más, como consumo y retail, ocio, transporte y turismo, "podrían replantearse los perfiles que necesitan en RRHH para centrarlos más en el 'hard' si la crisis se alarga más de lo deseable". Apunta mejores perspectivas para otros ámbitos, como el cuidado de la salud o la tecnología.
5 IMPERATIVOS PARA REFORZAR EL ROL DE PERSONAS
Potenciar agilidad organizativa. El 99% de los encuestados cree que los CPO deben tener agilidad y valor para evolucionar. Sin embargo, sólo el 35% considera que éstos están preparados para responder a la complejidad que adquirirá su rol en el futuro. Se imponen formas más ágiles de trabajar para asegurar que la organización y los RRHH puedan responder a un entorno empresarial en cambio constante.
Impulsar las competencias digitales. El 36% está dispuesto a pensar en cómo usar la tecnología para ejecutar el trabajo en el futuro; sólo un 26% afirma tener las herramientas y el conocimiento para evaluar nuevas tecnologías. Es crítico impulsar las capacidades digitales, entender cómo la tecnología está cambiando el trabajo y cómo se pueden liberar tareas operativas para centrarse en actividades de mayor valor.
Reinventarse mediante la formación y 'reskilling'. Aunque el 94% considera prioritario pasar de la formación puntual al aprendizaje continuo, sólo el 18% está preparado para capacitar a sus empleados. Sólo el 43% del total y el 31% de los CPO tiene una opinión favorable del progreso de su empresa en el paso de la formación puntual a la continua. Es necesario dotar de formación práctica a los directivos para gestionar el cambio.
Cultura inclusiva para potenciar el liderazgo. Existe una brecha en este sentido: el 79% de los CEO tiene una visión favorable frente al 49% de los CPO. Resulta inevitable repensar la cultura, la transparencia, la propuesta de valor al empleado y el liderazgo para dirigir a las personas en organizaciones cada vez más fluidas, en las que el talento esté facultado para innovar y se sienta partícipe de un propósito común.
Impulsar la ciencia de datos. El 8% cuenta con datos relevantes y fiables, y sólo el 31% dispone de personal para hacerlos útiles. El conocimiento de negocio que tiene RRHH, los métodos predictivos de análisis de comportamientos y los modelos de riesgos alimentados con tecnología serán clave para que los CPO acrediten el impacto de las decisiones sobre el talento en el rendimiento de la empresa.
Fuente: Estudio realizado por Willis Towers Watson y HR People + Strategy
Sólo aquellos directores de recursos humanos que actúen con valentía e inspiren a sus CEO saldrán reforzados de esta crisis. Las organizaciones necesitan profesionales que den la cara por las personas respondiendo con rapidez a las tendencias del mercado laboral. Pero parece que aún les queda un largo trecho para cumplir con esa función necesaria. Willis Towers Watson y HR People + Strategy han preguntado a medio millar de directivos si los chief people officer (CPO) -directores de RRHH- están preparados para cumplir con su rol. Para prácticamente la totalidad de los encuestados (94%) -ejecutivos de alto nivel como CPO, CEO, miembros de la junta directiva y otros puestos en la alta dirección- es crucial impulsar el crecimiento y desarrollo de los futuros CPO. Sin embargo, sólo alrededor de un tercio (35%) considera que estos profesionales están obteniendo el desarrollo que necesitarán.
El punto de partida
Constanza Lobo-Guerrero, directora del área de talent&rewards (talento y recompensas) de Willis Towers Watson, cree que a medida que el ritmo de la innovación y el cambio tecnológico se acelera en el centro de trabajo, los directores de RRHH tendrán que reinventarse: "Las organizaciones necesitarán líderes fuertes y visionarios, capaces de pensar en la estrategia de personas y talento, y de trabajar con la dirección en la estrategia de negocio. Desafortunadamente la mayoría de los CPO no están aún preparados". Añade que el departamento de RRHH se ha visto como un aliado de soporte, no como un aliado estratégico, "porque cuando se sienta en un comité directivo no es capaz de transmitir el valor estratégico de su función".
En opinión de Lobo-Guerrero, el área de personas tiene que conectarse con el negocio y con el entorno externo: "Necesita gente con una visión transversal del negocio que se mapee con los objetivos empresariales y la gestión del talento innovador". Cree que el área de gestión de personas aún está en la parte más operativa y administrativa: "Están demasiado pegados a la norma y se les olvida que tienen una función estratégica que requiere agilidad". Insiste en que ahora, más que nunca, tienen que trabajar con el resto de los departamentos, finanzas, tecnología o márketing, para convertirse en un socio estratégico con quien cuenten en las decisiones de negocio.
La realidad
El panorama por el que apuesta Lobo-Guerrero es una utopía en la mayoría de las organizaciones. María García es socia fundadora de Smart Culture. Como coach y exdirectora de RRHH identifica cinco carencias en los responsables de personas que frenan su valor estratégico: valentía para inspirar a sus CEO; visión holística de la organización, "participar y conocer la estrategia de negocio para poder estar en la toma de decisiones"; influencia 360 con todos los stakeholders (partes interesadas), "poniendo el foco en sus pares del comité de dirección"; innovación disruptiva "para reinventar las políticas de personas"; y, por último, entusiasmo y automotivación "para contagiar energía, movilizar e inspirar a la organización".
Y lo cierto es que en estos momentos el área de personas tiene que reinventarse para reforzar su posición y para asumir lo que Plácido Fajardo, socio de Leaderland, considera uno de sus grandes retos: "Mantener motivada la vinculación de los que se quedan, mientras aumentan las desvinculaciones de los que se van". Subraya que "la sintonía y alineamiento entre el CPO y el CEO en esta nueva situación es más crítica que nunca. A quienes no cuenten con el apoyo de la dirección general no les auguro mucho futuro".
Mucho dato pero sin fundamento
La tecnología ha liberado al departamento de RRHH de buena parte de las tareas administrativas y... nada más. Parece que esta área no recurre al dato para hacer tangible la gestión de personas y sacar pecho por el impacto que un buen rendimiento tiene en los resultados de negocio.
Se supone que entre las virtudes de este directivo están el conocimiento de la plantilla, la cultura o el clima de la organización pero, según Marta Romo, socia directora de Be-Up, carece de conocimiento tecnológico y manejo del dato. En su opinión estos ejecutivos "han de estar pegados al negocio y a la estrategia y deben tener capacidad de influencia y liderazgo en remoto para vender sus ideas sostenidas en análisis previos y ser capaces de inspirar".
Montse Mateos
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