Las pequeñas y medianas empresas y específicamente las familiares funcionan según el dictado de sus fundadores. Estas directrices se trasladan a las diversas áreas de la empresa, afectando directamente al control de calidad, fabricación, recursos humanos, ventas y compras, etc.
El efecto trasmitido por esta forma de gestionar la empresa, que es mayor si el o los fundadores participan de las decisiones de la empresa, suele ser, en algunos casos positivo, como lo son la dedicación y el esmero por realizar cada una de las tareas, la experiencia volcada en el trabajo diario y también el aporte de los contactos comerciales obtenidos durante largos años. En otros, la participación de estas personas es negativa, como por ejemplo el intervenir en la resolución de situaciones que desconoce, el no apoyar cualquier actualización del equipamiento por considerarlo como un gasto o simplemente manifestar que: “lo de antes es mejor que lo de ahora”.
Cuando los consultores de diagnósticos analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático, aun instalado en muchas empresas españolas, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él.
Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
- Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
- Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a nuestro juicio, son:
- Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
- Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán
- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
La manera de contrarrestar estos efectos negativos es el enfocar la empresa dentro de una gestión eficaz, que debe involucrar al fundador de manera tal que este se sienta parte del cambio.
Esta gestión puede abarcar varios aspectos, ya sea la eliminación de formulas ya pretéritas para optimizar el proceso de producción o la búsqueda de un nuevo proveedor que aporte mayor calidad en sus materia primas o la incorporación de un diseño nuevo de la política comercial y de marketing.
Estos cambios no afectan el estilo “mecánico-artesanal” de un taller de mecanizados—por ejemplo-- ni tampoco influye en el reducido presupuesto de una pequeña empresa, por el contrario al buscar la eficiencia se mejoran los costes, se obtiene una mayor rentabilidad, se reducen los tiempos en los procesos productivos y se aumenta la productividad. Todo ello queda reflejado en una interesante cuenta de resultados.
El proceso de cambio puede realizarse en varias etapas, introduciendo en primer lugar las modificaciones que generen mayor eficiencia en los costos de fabricación o elaboración y en la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de entrega, para no perder terreno respecto a la competencia.
En segundo lugar o etapa diseñar los procesos administrativos reduciendo al mínimo la complejidad de los mismos, relevar y gestionar sobre cuestiones relacionadas con el aumento de la cartera de productos, con el rendimiento de los procesos de producción, con la búsqueda de nuevos clientes y de proveedores alternativos de materias primas.
Estas innovaciones se pueden realizar con el asesoramiento de un consultor cuyo objetivo es poner a disposición de los pequeños y medianos empresarios los procedimientos mas avanzados, eficaces y económicos de organización y gestión y, por medio de los “diagnósticos empresariales” usted puede conocer sus puntos fuertes y débiles y de su situación en las diversas áreas funcionales de su empresa, indicándole las diferentes formas de resolver las deficiencias y de potenciar los aspectos destacados y, además, desarrollando e implantando los estudios y proyectos mas adecuados a su empresa, con el fin de corregir, actualizar y optimizar sus sistemas y procedimientos, aumentando su competitividad y rentabilidad, y sobre todo que su empresa resista la prueba del tiempo.
Señor empresario, prepárese y cuando lo esté, quédese tranquilo que el costo-- económico y organizativo de este consultor-- estará plenamente justificado con el beneficio que habrá obtenido en el cambio positivo y extraordinario producido en su empresa.■
Pedro Rubio Domínguez
Asesor de Empresas Familiares | Mentor
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