En 1993 el consejo de administración del fabricante británico de zapatos C&J Clark propuso a los accionistas aceptar una generosa oferta de compra efectuada por un grupo inversor. Para su sorpresa, la mayoría de los familiares, que poseían el 70% de las acciones, rechazaron la oferta. Su vínculo emocional con la empresa pudo más que el dinero.
Es cierto que la pervivencia de las compañías familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.
Así se refleja en el libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria, escrito por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el periodista Carles M. Canals.
Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos útiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.
El difícil arte de hacerse a un lado
Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.
Hacerse "prescindible" institucionalizando los órganos de gobierno y dirección facilita una sucesión ordenada de las atribuciones como propietario y máximo ejecutivo. Tàpies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.
El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Una buena referencia para elegir al candidato más idóneo es comprobar su desempeño al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo francés de bolígrafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.
Una vez formado el sucesor, la principal obligación del fundador (y la más difícil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin optó por trasladarse a otro edificio cuando cedió a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.
No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.
Josep Tàpies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generación en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.
El nuevo poder emergente
Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.
Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.
La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un después puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempeñaba antes sus funciones como adjunto al máximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo", afirman los autores.
Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción.
También es necesario evitar que los años de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.
Y no conviene engañarse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación". Es lo que descubrió Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo periodístico.
Puntos de sutura familiar
Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y órganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.
Uno de estos órganos es el consejo de familia, que no debería interpretarse como un consejo de administración en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acción de sus miembros, que acabarían convertidos en figuras decorativas.
Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de órganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.
Cuando surgen los problemas internos, un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el ámbito familiar, sin acudir a otras instancias.
El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no haría más que comprometer la continuidad del negocio familiar.
Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas.
Es cierto que la pervivencia de las compañías familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.
Así se refleja en el libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria, escrito por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el periodista Carles M. Canals.
Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos útiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.
El difícil arte de hacerse a un lado
Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.
Hacerse "prescindible" institucionalizando los órganos de gobierno y dirección facilita una sucesión ordenada de las atribuciones como propietario y máximo ejecutivo. Tàpies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.
El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Una buena referencia para elegir al candidato más idóneo es comprobar su desempeño al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo francés de bolígrafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.
Una vez formado el sucesor, la principal obligación del fundador (y la más difícil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin optó por trasladarse a otro edificio cuando cedió a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.
No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.
Josep Tàpies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generación en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.
El nuevo poder emergente
Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.
Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.
La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un después puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempeñaba antes sus funciones como adjunto al máximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo", afirman los autores.
Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción.
También es necesario evitar que los años de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.
Y no conviene engañarse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación". Es lo que descubrió Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo periodístico.
Puntos de sutura familiar
Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y órganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.
Uno de estos órganos es el consejo de familia, que no debería interpretarse como un consejo de administración en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acción de sus miembros, que acabarían convertidos en figuras decorativas.
Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de órganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.
Cuando surgen los problemas internos, un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el ámbito familiar, sin acudir a otras instancias.
El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no haría más que comprometer la continuidad del negocio familiar.
Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas.
PRD
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Apuntes del editor:
PYMES FAMILIARES: GESTIONAR PARA MEJORAR
Las pequeñas y medianas empresas y específicamente las familiares funcionan según el dictado de sus fundadores. Estas directrices se trasladan a las diversas áreas de la empresa, afectando directamente al control de calidad, fabricación, recursos humanos, ventas y compras, etc.
El efecto trasmitido por esta forma de gestionar la empresa, que es mayor si el o los fundadores participan de las decisiones de la empresa, suele ser, en algunos casos positivo, como lo son la dedicación y el esmero por realizar cada una de las tareas, la experiencia volcada en el trabajo diario y también el aporte de los contactos comerciales obtenidos durante largos años. En otros, la participación de estas personas es negativa, como por ejemplo el intervenir en la resolución de situaciones que desconoce, el no apoyar cualquier actualización del equipamiento por considerarlo como un gasto o simplemente manifestar que: “lo de antes es mejor que lo de ahora”.
Cuando los consultores de diagnósticos analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.
No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.
El método autocrático, aun instalado en muchas empresas españolas, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él.
Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:
- Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones.
- Que existe uniformidad de criterios.
Por otro lado los inconvenientes, a mi juicio, son:
- Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen.
- Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán
- Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede.
- La manera de contrarrestar estos efectos negativos es el enfocar la empresa dentro de una gestión eficaz, que debe involucrar al fundador de manera tal que este se sienta parte del cambio.
Esta gestión puede abarcar varios aspectos, ya sea la eliminación de formulas ya pretéritas para optimizar el proceso de producción o la búsqueda de un nuevo proveedor que aporte mayor calidad en sus materia primas o la incorporación de un diseño nuevo de la política comercial y de marketing.
Estos cambios no afectan el estilo “mecánico-artesanal” de un taller de mecanizados—por ejemplo-- ni tampoco influye en el reducido presupuesto de una pequeña empresa, por el contrario al buscar la eficiencia se mejoran los costes, se obtiene una mayor rentabilidad, se reducen los tiempos en los procesos productivos y se aumenta la productividad. Todo ello queda reflejado en una interesante cuenta de resultados.
El proceso de cambio puede realizarse en varias etapas, introduciendo en primer lugar las modificaciones que generen mayor eficiencia en los costos de fabricación o elaboración y en la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de entrega, para no perder terreno respecto a la competencia.
En segundo lugar o etapa diseñar los procesos administrativos reduciendo al mínimo la complejidad de los mismos, relevar y gestionar sobre cuestiones relacionadas con el aumento de la cartera de productos, con el rendimiento de los procesos de producción, con la búsqueda de nuevos clientes y de proveedores alternativos de materias primas.
Estas innovaciones se pueden realizar con el asesoramiento de un consultor cuyo objetivo es poner a disposición de los pequeños y medianos empresarios los procedimientos mas avanzados, eficaces y económicos de organización y gestión y, por medio de los “diagnósticos empresariales” usted puede conocer sus puntos fuertes y débiles y de su situación en las diversas áreas funcionales de su empresa, indicándole las diferentes formas de resolver las deficiencias y de potenciar los aspectos destacados y, además, desarrollando e implantando los estudios y proyectos mas adecuados a su empresa, con el fin de corregir, actualizar y optimizar sus sistemas y procedimientos, aumentando su competitividad y rentabilidad, y sobre todo que su empresa resista la prueba del tiempo.
Señor empresario, prepárese y cuando lo esté, quédese tranquilo que el costo-- económico y organizativo de este consultor-- estará plenamente justificado con el beneficio que habrá obtenido en el cambio positivo y extraordinario producido en su empresa.■
Pedro Rubio Domínguez
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