CLAVES PARA GESTIONAR EL CONFLICTO FAMILIAR EN LA EMPRESA

El conflicto familiar representa uno de los mayores riesgos para la continuidad de una empresa familiar. Porque no se limita a una discrepancia de opiniones: es un fenómeno complejo que se alimenta de emociones, expectativas personales, vínculos no resueltos y roles mal definidos. Cuando estos conflictos se trasladan al entorno de la empresa, sus consecuencias afectan no solo a las relaciones familiares, sino a la rentabilidad, la gobernanza y la reputación de la empresa.

Sabemos que no basta con tener una buena relación entre familiares: es necesario estructurar esa relación con criterios de profesionalización y gobernanza clara. En esta guía te presentamos 4 claves fundamentales para afrontar con éxito los conflictos familiares en la empresa, antes de que se conviertan en una amenaza para su viabilidad:

Clave 1. Detección temprana del conflicto: lo que no se ve, se agrava. 

Clave 3. Profesionalizar las relaciones: más empresa, menos familia. 

Clave 2. Separar familia y empresa: gobernanza para convivir. Clave 4. Planificar con visión de futuro: anticiparse es proteger.

Y una clave final, ineludible, que da sentido a todo lo que atañe a tu empresa familiar: tú, como empresario y como persona.

Detección temprana del conflicto: lo que no se ve, se agrava 

Los conflictos familiares raramente estallan de forma repentina. La mayoría de ellos se gestan lentamente, en pequeñas fricciones que se repiten, se silencian o se esquivan. 

Esas señales iniciales —dificultades de comunicación, falta de transparencia, resentimientos ocultos o favoritismos— deben interpretarse como alertas tempranas. 

¿Cómo identificar esas señales de alarma? Algunos síntomas comunes a muchas empresas familiares son: 

• Reuniones familiares evitadas o tensas. 
• Decisiones ralentizadas o bloqueadas por falta de consenso familiar. 
• Reproches encubiertos en dinámicas operativas. 
• Ineficiencias que no responden a problemas técnicos, sino de relación entre familiares.

Reconocer estos signos a tiempo permite intervenir antes de que el conflicto afecte al negocio: caída de productividad, pérdida de talento clave, tensiones de tesorería o deterioro de la imagen externa y riesgo reputacional.

Separar familia y empresa: gobernanza para convivir

Uno de los errores más frecuentes en las empresas familiares es no distinguir entre lo que corresponde a la esfera familiar y lo que pertenece al ámbito empresarial. 

Cuando los límites se diluyen, las decisiones se contaminan de emociones, egos o lealtades personales.

Por eso, es esencial establecer dos estructuras de gobernanza con funciones y responsabilidades diferenciadas:

• Consejo familiar, para abordar cuestiones personales, patrimoniales o de valores compartidos. 
• Consejo de administración, para tomar decisiones estratégicas y operativas desde criterios empresariales.

Ambos órganos deben tener agendas, objetivos y dinámicas distintas, con integrantes definidos y, preferentemente, el acompañamiento de profesionales externos que aporten objetividad.

Profesionalizar las relaciones: más empresa, menos familia

La profesionalización no significa renunciar a los vínculos afectivos. Significa aprender a gestionarlos desde el respeto, la equidad y la meritocracia. 

En la práctica, implica:

• Definir funciones y responsabilidades por competencias, no por vínculos familiares. 
• Evaluar el desempeño de todos los miembros, sin excepciones. 
• Establecer canales de comunicación formales, estructurados y moderados, cuando sea necesario, por figuras externas. 
• Fomentar habilidades de comunicación y liderazgo entre los miembros de la familia.

Planificar con visión de futuro: anticiparse es proteger

En muchas empresas familiares, los conflictos estallan al abordar decisiones críticas: inversiones, sucesiones o incorporación de nuevas generaciones. 

Lo que parece un desacuerdo operativo muchas veces esconde falta de planificación, expectativas no habladas o visiones de vida incompatibles. 

Por eso, es imprescindible:

• Establecer una hoja de ruta clara para la sucesión generacional. 
• Alinear los objetivos individuales con los de la empresa. 
• Identificar y respetar los valores de cada generación. 
• Contar con acompañamiento externo para facilitar el proceso de transición.

Hoy más que nunca, el concepto de “calidad de vida” cambia de una generación a otra. Mientras algunos priorizan rentabilidad, otros buscan equilibrio personal o impacto social.

Conclusión:

El conflicto en la empresa familiar no tratado es una amenaza; el conflicto gestionado es una oportunidad.

Toda empresa familiar puede experimentar conflictos. Lo determinante no es su aparición, sino la forma en que se afrontan.

Profesionalización, diálogo estructurado, gobernanza clara y planificación estratégica son las herramientas que permiten transformar un conflicto en una oportunidad de cohesión, mejora y crecimiento. 

¿Estás detectando señales de tensión en tu empresa familiar?

Por gentileza de CEDEC

Articulo: La última clave eres tú. Como persona, como empresario.

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COMPROMISO, EL BÁLSAMO DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

En 1993 el consejo de administración del fabricante británico de zapatos C&J Clark propuso a los accionistas aceptar una generosa oferta de compra efectuada por un grupo inversor. Para su sorpresa, la mayoría de los familiares, que poseían el 70% de las acciones, rechazaron la oferta. Su vínculo emocional con la empresa pudo más que el dinero.

Es cierto que la pervivencia de las compañías familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.

Así se refleja en el libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria, escrito por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el periodista Carles M. Canals.

Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos útiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.

El difícil arte de hacerse a un lado

Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.

Hacerse "prescindible" institucionalizando los órganos de gobierno y dirección facilita una sucesión ordenada de las atribuciones como propietario y máximo ejecutivo. Tàpies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.

El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Una buena referencia para elegir al candidato más idóneo es comprobar su desempeño al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo francés de bolígrafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.

Una vez formado el sucesor, la principal obligación del fundador (y la más difícil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin optó por trasladarse a otro edificio cuando cedió a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.

No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.

Josep Tàpies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generación en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.

El nuevo poder emergente

Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.

Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.

La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un después puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempeñaba antes sus funciones como adjunto al máximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo", afirman los autores.

Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción.

También es necesario evitar que los años de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.

Y no conviene engañarse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación". Es lo que descubrió Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo periodístico.

Puntos de sutura familiar

Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y órganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.

Uno de estos órganos es el consejo de familia, que no debería interpretarse como un consejo de administración en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acción de sus miembros, que acabarían convertidos en figuras decorativas.

Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de órganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.

Cuando surgen los problemas internos, un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el ámbito familiar, sin acudir a otras instancias.

El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no haría más que comprometer la continuidad del negocio familiar.

Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas. 

PRD

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Apuntes del editor:

PYMES FAMILIARES: GESTIONAR PARA MEJORAR

Las pequeñas y medianas empresas y específicamente las familiares funcionan según el dictado de sus fundadores. Estas directrices se trasladan a las diversas áreas de la empresa, afectando directamente al control de calidad, fabricación, recursos humanos, ventas y compras, etc.

El efecto trasmitido por esta forma de gestionar la empresa, que es mayor si el o los fundadores participan de las decisiones de la empresa, suele ser, en algunos casos positivo, como lo son la dedicación y el esmero por realizar cada una de las tareas, la experiencia volcada en el trabajo diario y también el aporte de los contactos comerciales obtenidos durante largos años. En otros, la participación de estas personas es negativa, como por ejemplo el intervenir en la resolución de situaciones que desconoce, el no apoyar cualquier actualización del equipamiento por considerarlo como un gasto o simplemente manifestar que: “lo de antes es mejor que lo de ahora”.

Cuando los consultores de diagnósticos analizamos los objetivos de una empresa, bien de nueva creación o ya constituida, nos cuestionamos si la dirección estratégica de la misma debe seguir siendo ejercida con un estilo autocrático o por el contrario, siguiendo la línea que trazan los momentos actuales, deberemos recomendar una dirección estratégica participativa.

No es esta una mera cabriola dialéctica para tratar de persuadir o motivar a los empresarios a que acepten nuestras sugerencias, sino una cuestión que sabemos preocupa a estos gestores, y que según nos manifiestan en las conversaciones previas a nuestros trabajos de consultoría, desean ajustar su conducta al signo de los tiempos y más aún, alcanzar con ella resultados mas positivos para los fines que persiguen.

El método autocrático, aun instalado en muchas empresas españolas, supone una alta capacidad de acierto y una energía de mando extraordinaria que le permite establecer las líneas de conducta más adecuadas, y con su autoridad hacer que todo el equipo las siga para alcanzar los objetivos que se ha fijado; implica también que este equipo vea en el jefe la figura del líder y conserve la confianza puesta en él. 

Las ventajas de una gerencia de estas características ejercida en la dirección de una empresa, son:

• Que existe una sola fuente de órdenes y decisiones. 
• Que existe uniformidad de criterios. 

Por otro lado los inconvenientes, a mi juicio, son:

• Que los mandos intermedios dejan de pensar y de actuar por sí mismos, ateniéndose únicamente a las órdenes y decisiones del jefe, de quién son todos los éxitos y los fracasos que se producen. 
• Que no existe el trabajo en equipo sino un grupo de combate a las órdenes del capitán 
• Que si el capitán se hunde, o tiene momentos bajos o de incertidumbre, todo el grupo se detiene o retrocede. 
• La manera de contrarrestar estos efectos negativos es el enfocar la empresa dentro de una gestión eficaz, que debe involucrar al fundador de manera tal que este se sienta parte del cambio. 

Esta gestión puede abarcar varios aspectos, ya sea la eliminación de formulas ya pretéritas para optimizar el proceso de producción o la búsqueda de un nuevo proveedor que aporte mayor calidad en sus materia primas o la incorporación de un diseño nuevo de la política comercial y de marketing. 

Estos cambios no afectan el estilo “mecánico-artesanal” de un taller de mecanizados—por ejemplo-- ni tampoco influye en el reducido presupuesto de una pequeña empresa, por el contrario al buscar la eficiencia se mejoran los costes, se obtiene una mayor rentabilidad, se reducen los tiempos en los procesos productivos y se aumenta la productividad. Todo ello queda reflejado en una interesante cuenta de resultados.

El proceso de cambio puede realizarse en varias etapas, introduciendo en primer lugar las modificaciones que generen mayor eficiencia en los costos de fabricación o elaboración y en la calidad de los productos, reduciendo los tiempos de entrega, para no perder terreno respecto a la competencia.

En segundo lugar o etapa diseñar los procesos administrativos reduciendo al mínimo la complejidad de los mismos, relevar y gestionar sobre cuestiones relacionadas con el aumento de la cartera de productos, con el rendimiento de los procesos de producción, con la búsqueda de nuevos clientes y de proveedores alternativos de materias primas.

Estas innovaciones se pueden realizar con el asesoramiento de un consultor cuyo objetivo es poner a disposición de los pequeños y medianos empresarios los procedimientos mas avanzados, eficaces y económicos de organización y gestión y, por medio de los “diagnósticos empresariales” usted puede conocer sus puntos fuertes y débiles y de su situación en las diversas áreas funcionales de su empresa, indicándole las diferentes formas de resolver las deficiencias y de potenciar los aspectos destacados y, además, desarrollando e implantando los estudios y proyectos mas adecuados a su empresa, con el fin de corregir, actualizar y optimizar sus sistemas y procedimientos, aumentando su competitividad y rentabilidad, y sobre todo que su empresa resista la prueba del tiempo.

Señor empresario, prepárese y cuando lo esté, quédese tranquilo que el costo-- económico y organizativo de este consultor-- estará plenamente justificado con el beneficio que habrá obtenido en el cambio positivo y extraordinario producido en su empresa.■

Pedro Rubio Domínguez

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EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COMUNICACIÓN, PRINCIPALES CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

La falta de trabajo en equipo y de una comunicación fluida entre hermanos son los dos factores que influyen de manera más negativa en el funcionamiento de la empresa familiar, según se desprende del libro “Empresas familiares de hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo”, llevado a cabo por la firma Garrigues. Se trata de la primera investigación de estas características que se realiza en España, elaborada a partir de las encuestas contestadas por más de 200 hermanos y hermanas de empresas familiares de todo el país.

Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. Buena parte de ellas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, lo que se conoce como “sociedad de hermanos”. La gestión de las relaciones entre sus miembros es, de hecho, el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que Manuel Pavón, socio de Garrigues, haya querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de este tipo de compañías y los factores que pueden llevar al fracaso.

Según se desprende del libro, creer en unos valores comunes y mantener la unión ante los problemas es esencial a la hora de construir un equipo cohesionado que lleve a la compañía por el buen camino. La investigación determina que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.

Sin embargo, Manuel Pavón, que lleva muchos años abordando la problemática de la empresa familiar al frente de un equipo integrado por abogados, psicólogos y terapeutas familiares, cree que la influencia del familiar político no es determinante si la relación entre hermanos es buena. “El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia”. Por eso recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, “ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político” y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados y no llevar los problemas a casa. “En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges”, señala.

Entre 21 y 30 años, menos unión entre hermanos

Factores como la edad, el orden de nacimiento, el género, el número de hermanos en la familia, la relación con los cuñados o el trabajar o no en la empresa, tienen diferentes grados de influencia sobre aspectos tan importantes como la armonía familiar, la toma de decisiones, la dependencia respecto de los padres, el nivel de comunicación, la efectividad del equipo o la percepción que se tiene de las potencialidades de la empresa.

El estudio refleja que los hermanos que trabajan en la empresa muestran un grado de interferencia menor en el funcionamiento del negocio que los que no trabajan en ella, para quienes es más difícil hacer equipo con sus hermanos. Según Manuel Pavón, “el contacto regular que se mantiene en la empresa, la unión ante los problemas que se van presentando y la comunicación frecuente, facilitan el trabajo en equipo”.

Las claves del éxito

El trabajo desarrollado por el equipo de Garrigues contiene también consejos para los padres, que según Manuel Pavón “pueden ser claves para el éxito si son capaces de facilitar la gestión del conflicto por parte de los hijos de una manera más autónoma, si son respetuosos con las diferencias entre los hijos y si son capaces de reconocer los esfuerzos que cada hijo puede aportar a la continuidad”.

El estudio de Garrigues deja claro que la primera clave del éxito para que los hermanos tengan una buena relación en la empresa familiar radica en que sean capaces de trabajar en equipo y aquí los padres desempeñan un papel muy importante. En ese sentido, es importante fomentar que los hermanos compartan un código de valores y creencias, disfruten del tiempo que pasan juntos, tengan espacios de encuentro frecuentes que les permitan fortalecer sus vínculos y funcionen como un equipo cohesionado, en el que se tomen las decisiones de forma participativa.■

José García Agüero

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CARTA A UN EMPRESARIO

Sr. Empresario:

Posiblemente alguno de sus hijos se encuentre actualmente trabajando en la empresa familiar y con el tiempo pueda hacerse cargo de la gestión, cuando usted decida delegar definitivamente en él.

¿Sería para usted un sueño el incurrir en el costo de que su hijo pudiera realizar simultáneamente una formación empresarial con el fin de lograr un buen futuro profesional?

Seguramente, la respuesta sería un automático “si”, pero su hijo no ha logrado el éxito debido en la selectividad y los cursos los ha venido pasando hasta ahora con justeza, lo cual hace improbable ese futuro. Si esa es la situación, el IEGE le propone que no se conforme con menos.

Podría ser que su hijo aceptase el reto alternativo de seguir nuestra formación integral para jóvenes empresarios. Usted tiene confianza en él, cree que es un joven con carácter emprendedor, cree que le gustan los retos,--como a usted cuando comenzó su singladura empresarial-- que le gusta crear, innovar, que seguramente le gustará desarrollar proyectos personales e incluso que le pueda llegar a interesar crear su propia empresa o negocio.

Entonces, proporciónele la buena salida, y convénzale de que estudie a través de nuestro innovador sistema de enseñanza personalizada, que desarrolla el “espíritu ético y emprendedor” en los jóvenes, para aprovechar las oportunidades empresariales que existen en el mercado.

El sistema es muy simple, durante 8 semanas y en su propia empresa, su hijo u otra persona que usted desee confiarle la gestión de su empresa, recibirá in situ las enseñanzas de 8 expertos en las distintas áreas funcionales de la empresa: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing, Informática y Habilidades personales y directivas.

Estudiar aprendiendo de los expertos y seguir sus enseñanzas y consejos prácticos, es atreverse a triunfar, atreverse a desarrollar una mentalidad ganadora, atreverse a construir porvenir, atreverse a tener éxito en la vida.

Quedamos a su completa disposición para tratar de forma confidencial este asunto, tan importante para la vida de su hijo o hija, en su propia empresa, donde le ampliaremos con toda serie de detalles lo interesante de este proyecto empresarial personal.

Atentamente,

Pedro Rubio Domínguez

Director del IEGE

iege.formacionyconsultoria@gmail.com 
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EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COMUNICACIÓN, PRINCIPALES CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

La falta de trabajo en equipo y de una comunicación fluida entre hermanos son los dos factores que influyen de manera más negativa en el funcionamiento de la empresa familiar, según se desprende del libro “Empresas familiares de hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo”, llevado a cabo por la firma Garrigues. Se trata de la primera investigación de estas características que se realiza en España, elaborada a partir de las encuestas contestadas por más de 200 hermanos y hermanas de empresas familiares de todo el país.

Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. Buena parte de ellas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, lo que se conoce como “sociedad de hermanos”. La gestión de las relaciones entre sus miembros es, de hecho, el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que Manuel Pavón, socio de Garrigues, haya querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de este tipo de compañías y los factores que pueden llevar al fracaso.

Según se desprende del libro, creer en unos valores comunes y mantener la unión ante los problemas es esencial a la hora de construir un equipo cohesionado que lleve a la compañía por el buen camino. La investigación determina que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.

Sin embargo, Manuel Pavón, que lleva muchos años abordando la problemática de la empresa familiar al frente de un equipo integrado por abogados, psicólogos y terapeutas familiares, cree que la influencia del familiar político no es determinante si la relación entre hermanos es buena. “El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia”. Por eso recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, “ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político” y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados y no llevar los problemas a casa. “En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges”, señala.

ENTRE 21 Y 30 AÑOS, MENOS UNIÓN ENTRE HERMANOS

Factores como la edad, el orden de nacimiento, el género, el número de hermanos en la familia, la relación con los cuñados o el trabajar o no en la empresa, tienen diferentes grados de influencia sobre aspectos tan importantes como la armonía familiar, la toma de decisiones, la dependencia respecto de los padres, el nivel de comunicación, la efectividad del equipo o la percepción que se tiene de las potencialidades de la empresa. 

El estudio refleja que los hermanos que trabajan en la empresa muestran un grado de interferencia menor en el funcionamiento del negocio que los que no trabajan en ella, para quienes es más difícil hacer equipo con sus hermanos. Según Manuel Pavón, “el contacto regular que se mantiene en la empresa, la unión ante los problemas que se van presentando y la comunicación frecuente, facilitan el trabajo en equipo”.

LAS CLAVES DEL ÉXITO

El trabajo desarrollado por el equipo de Garrigues contiene también consejos para los padres, que según Manuel Pavón“pueden ser claves para el éxito si son capaces de facilitar la gestión del conflicto por parte de los hijos de una manera más autónoma, si son respetuosos con las diferencias entre los hijos y si son capaces de reconocer los esfuerzos que cada hijo puede aportar a la continuidad”.

El estudio de Garrigues deja claro que la primera clave del éxito para que los hermanos tengan una buena relación en la empresa familiar radica en que sean capaces de trabajar en equipo y aquí los padres desempeñan un papel muy importante. En ese sentido, es importante fomentar que los hermanos compartan un código de valores y creencias, disfruten del tiempo que pasan juntos, tengan espacios de encuentro frecuentes que les permitan fortalecer sus vínculos y funcionen como un equipo cohesionado, en el que se tomen las decisiones de forma participativa.■

José García Agüero

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COMPROMISO, EL BÁLSAMO DE LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

En 1993 el consejo de administración del fabricante británico de zapatos C&J Clark propuso a los accionistas aceptar una generosa oferta de compra efectuada por un grupo inversor. Para su sorpresa, la mayoría de los familiares, que poseían el 70% de las acciones, rechazaron la oferta. Su vínculo emocional con la empresa pudo más que el dinero.

Es cierto que la pervivencia de las compañías familiares depende de muchos factores externos, pero, como ilustra este ejemplo, su futuro pasa en gran medida por la voluntad y el compromiso de sus propietarios.

Así se refleja en el libro Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria, escrito por Josep Tàpies, titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE, y el periodista Carles M. Canals.

Los autores se basan en la experiencia de un centenar de empresas familiares para aportar sugerencias y consejos útiles que garanticen la continuidad del negocio. Las recomendaciones alcanzan a los fundadores, a sus sucesores y al resto de la familia, protagonistas de las tres partes del libro.

El difícil arte de hacerse a un lado

Algunas decisiones del fundador facilitan la continuidad de la familia al frente de la empresa. Por ejemplo, es esencial empezar a delegar funciones cuanto antes.

Hacerse "prescindible" institucionalizando los órganos de gobierno y dirección facilita una sucesión ordenada de las atribuciones como propietario y máximo ejecutivo. Tàpies y Canals ponen como ejemplo lo que hizo el grupo de productos de lujo Richemond.

El libro dedica varios capítulos al papel del fundador en la preparación de la sucesión. Una buena referencia para elegir al candidato más idóneo es comprobar su desempeño al frente de una unidad de negocio, como hizo Marcel Bich, fundador del grupo francés de bolígrafos y encendedores Bic, con su hijo Bruno.

Una vez formado el sucesor, la principal obligación del fundador (y la más difícil) es retirarse a tiempo y de verdad. Para ponerlo de manifiesto, Laurent Beaudoin optó por trasladarse a otro edificio cuando cedió a su hijo Pierre el puesto de consejero delegado del grupo canadiense Bombardier.

No es suficiente ceder formalmente el cargo: hay que dejar de ejercerlo sin boicotear al sucesor dejando entrever, por ejemplo, discrepancias con sus decisiones.

Josep Tàpies y Carles M. Canals destacan el ejemplar traspaso de poderes que se produjo entre la segunda y la tercera generación en la estadounidense Bechtel y ponen como ejemplos de mala praxis casos como los del fabricante de calzado Bata, el grupo hotelero Carlson o Hyundai.

El nuevo poder emergente

Una vez decidido el traspaso, el fundador y la persona designada para sucederle han de ponerse de acuerdo en algunas cuestiones, como las atribuciones exclusivas y las compartidas, o la fecha y las condiciones de la retirada del patriarca.

Quien sucede al fundador hereda el poder, pero no la autoridad moral, que se consigue con profesionalidad y respeto.

La llegada de un nuevo director general se ha de notar: "Marcar un antes y un después puede ser urgente cuando el nuevo directivo desempeñaba antes sus funciones como adjunto al máximo ejecutivo y, sobre todo, si es hijo suyo",afirman los autores.

Pero el libro advierte que trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo de selección, evaluación, retribución y promoción.

También es necesario evitar que los años de familiaridad con un hermano, hijo o sobrino comporten un trato menos respetuoso que a otros profesionales.

Y no conviene engañarse sobre la influencia del trabajo compartido en las relaciones personales: si un familiar se lleva mal con otros parientes, "el mero hecho de incorporarle a la empresa familiar no mejorará esa relación". Es lo que descubrió Barry Bingham al incorporar a sus dos hijas mal avenidas al consejo de su grupo periodístico.

Puntos de sutura familiar

Se ha demostrado muy eficaz disponer de mecanismos y órganos para regular las relaciones entre los accionistas implicados en la gestión o el gobierno de la empresa y el resto de parientes, como sucede en Cargill, Wendel o SRF.

Uno de estos órganos es el consejo de familia, que no debería interpretarse como un consejo de administración en la sombra: no tiene que asumir decisiones que no le corresponden ni limitar la libertad de acción de sus miembros, que acabarían convertidos en figuras decorativas.

Para garantizar la continuidad de la empresa familiar, es importante que este tipo de órganos transmitan valores, promuevan la unidad familiar y potencien el compromiso de las siguientes generaciones.

Cuando surgen los problemas internos, un comité de mediación dependiente del consejo de familia (u otra instancia similar) permite que las discrepancias y conflictos puedan dirimirse en el ámbito familiar, sin acudir a otras instancias.

El objetivo es evitar que los conflictos lleguen a los tribunales y se hagan públicos, ya que se puede entrar en una espiral de acusaciones que agrande la ruptura. Echar sal sobre la herida no haría más que comprometer la continuidad del negocio familiar.

Peleas familiares como las de Sabian, Patak's, McCain o Ambani han resultado muy perjudiciales para sus protagonistas. 

PRD

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CARTA A UN EMPRESARIO

Sr. Empresario:

Posiblemente alguno de sus hijos se encuentre actualmente trabajando en la empresa familiar y con el tiempo pueda hacerse cargo de la gestión, cuando usted decida delegar definitivamente en él.

¿Sería para usted un sueño el incurrir en el costo de que su hijo pudiera realizar simultáneamente una formación empresarial con el fin de lograr un buen futuro profesional?

Seguramente, la respuesta sería un automático “si”, pero su hijo no ha logrado el éxito debido en la selectividad y los cursos los ha venido pasando hasta ahora con justeza, lo cual hace improbable ese futuro. Si esa es la situación, el Instituto Europeo de Gestión Empresarial le propone que no se conforme con menos.

Podría ser que su hijo aceptase el reto alternativo de seguir nuestra formación integral para jóvenes empresarios. Usted tiene confianza en él, cree que es un joven con carácter emprendedor, cree que le gustan los retos,--como a usted cuando comenzó su singladura empresarial-- que le gusta crear, innovar, que seguramente le gustará desarrollar proyectos personales e incluso que le pueda llegar a interesar crear su propia empresa o negocio.

Entonces, proporciónele la buena salida, y convénzale de que estudie a través de nuestro innovador sistema de enseñanza personalizada, que desarrolla el “espíritu ético y emprendedor” en los jóvenes, para aprovechar las oportunidades empresariales que existen en el mercado.

El sistema es muy simple, durante 8 semanas y en su propia empresa, su hijo u otra persona que usted desee confiarle la gestión de su empresa, recibirá in situ las enseñanzas de 8 expertos en las distintas áreas funcionales de la empresa: Gestión, Administración, Finanzas, Recursos Humanos, Producción, Marketing, Informática y Habilidades personales y directivas.

Estudiar aprendiendo de los expertos y seguir sus enseñanzas y consejos prácticos, es atreverse a triunfar, atreverse a desarrollar una mentalidad ganadora, atreverse a construir porvenir, atreverse a tener éxito en la vida.

Quedamos a su completa disposición para tratar de forma confidencial este asunto, tan importante para la vida de su hijo o hija, en su propia empresa, donde le ampliaremos con toda serie de detalles lo interesante de este proyecto empresarial personal.

Afectuosamente,



Pedro Rubio Domínguez
Director del IEGE
iege.formacionyconsultoria@gmail.com

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EL TRABAJO EN EQUIPO Y LA COMUNICACIÓN, PRINCIPALES CONFLICTOS EN LA EMPRESA FAMILIAR

La falta de trabajo en equipo y de una comunicación fluida entre hermanos son los dos factores que influyen de manera más negativa en el funcionamiento de la empresa familiar, según se desprende del libro “Empresas familiares de hermanos: claves de éxito para el trabajo en equipo”, llevado a cabo por la firma Garrigues. Se trata de la primera investigación de estas características que se realiza en España, elaborada a partir de las encuestas contestadas por más de 200 hermanos y hermanas de empresas familiares de todo el país.

Las empresas familiares constituyen el núcleo del tejido empresarial español y, en consecuencia, de la riqueza y el empleo que genera la iniciativa privada en este país. Buena parte de ellas se encuentra actualmente en manos de la segunda generación, lo que se conoce como “sociedad de hermanos”. La gestión de las relaciones entre sus miembros es, de hecho, el mayor desafío a la hora de garantizar la supervivencia de la compañía. De ahí que Manuel Pavón, socio de Garrigues, haya querido analizar la cuestión a través de una investigación que pretende establecer las claves del éxito de este tipo de compañías y los factores que pueden llevar al fracaso.

Según se desprende del libro, creer en unos valores comunes y mantener la unión ante los problemas es esencial a la hora de construir un equipo cohesionado que lleve a la compañía por el buen camino. La investigación determina que los hermanos de 21 a 30 años son los que más convencidos están de la interferencia de sus relaciones familiares en el funcionamiento de la compañía. Los encuestados señalan que los aspectos que dificultan en mayor medida ese buen funcionamiento son la ausencia de valores comunes, las relaciones conflictivas con familiares políticos y la mayor dependencia de los padres a la hora de resolver problemas.

Sin embargo, Manuel Pavón, que lleva muchos años abordando la problemática de la empresa familiar al frente de un equipo integrado por abogados, psicólogos y terapeutas familiares, cree que la influencia del familiar político no es determinante si la relación entre hermanos es buena. “El papel del familiar político adquiere importancia cuando intenta mediar para resolver un problema entre hermanos o cuando se convierte en guardián de la estabilidad de su propia familia”. Por eso recomienda evitar en la medida de lo posible el conflicto, “ya que es un terreno abonado para la interferencia del familiar político” y tomar una serie de medidas. Entre ellas, establecer un código de conducta en el que se defina el papel del familiar político en la empresa, organizar una reunión anual en la que participen los cónyuges para que éstos puedan sentirse implicados y no llevar los problemas a casa. “En realidad, los hermanos y nadie más son los responsables de la información que transmiten a sus cónyuges”, señala.

ENTRE 21 Y 30 AÑOS, MENOS UNIÓN ENTRE HERMANOS

Factores como la edad, el orden de nacimiento, el género, el número de hermanos en la familia, la relación con los cuñados o el trabajar o no en la empresa, tienen diferentes grados de influencia sobre aspectos tan importantes como la armonía familiar, la toma de decisiones, la dependencia respecto de los padres, el nivel de comunicación, la efectividad del equipo o la percepción que se tiene de las potencialidades de la empresa. 

El estudio refleja que los hermanos que trabajan en la empresa muestran un grado de interferencia menor en el funcionamiento del negocio que los que no trabajan en ella, para quienes es más difícil hacer equipo con sus hermanos. Según Manuel Pavón, “el contacto regular que se mantiene en la empresa, la unión ante los problemas que se van presentando y la comunicación frecuente, facilitan el trabajo en equipo”.

LAS CLAVES DEL ÉXITO

El trabajo desarrollado por el equipo de Garrigues contiene también consejos para los padres, que según Manuel Pavón “pueden ser claves para el éxito si son capaces de facilitar la gestión del conflicto por parte de los hijos de una manera más autónoma, si son respetuosos con las diferencias entre los hijos y si son capaces de reconocer los esfuerzos que cada hijo puede aportar a la continuidad”.

El estudio de Garrigues deja claro que la primera clave del éxito para que los hermanos tengan una buena relación en la empresa familiar radica en que sean capaces de trabajar en equipo y aquí los padres desempeñan un papel muy importante. En ese sentido, es importante fomentar que los hermanos compartan un código de valores y creencias, disfruten del tiempo que pasan juntos, tengan espacios de encuentro frecuentes que les permitan fortalecer sus vínculos y funcionen como un equipo cohesionado, en el que se tomen las decisiones de forma participativa.■

José García Agüero

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