Cada empresa tiene –o debería tener– una esencia competitiva o «vector dominante», definido como algo que la organización lleva a cabo internamente mejor que cualquiera de sus competidores para ofrecer valor a los clientes.
El vector dominante es el mecanismo mediante el cual la organización es capaz de crear mejor un beneficio económico. Se trata de una característica a largo plazo, algo que solo debería sufrir alguna transformación cuando cambia la proposición de valor subyacente de la empresa y que puede resumirse con sencillez y claridad, como un enunciado que todos los profesionales de la organización pueden retener.
Un ejemplo excelente es lo que le ocurrió al presidente John F. Kennedy cuando preguntó a un portero de la NASA a qué se dedicaba. El portero respondió: «Ayudo a la humanidad a llegar al espacio».
El vector dominante es más eficaz cuando no solo es comunicado de manera constante y elocuente por un equipo de liderazgo comprometido y entusiasta, sino que además es reforzado por los directivos que dependen de la máxima dirección.
En cualquier organización, trasladar a la práctica este entendimiento es un arte y, al mismo tiempo, una ciencia. Algunas empresas son capaces de reconocer fácilmente sus vectores dominantes, como es el caso de Apple, por ejemplo, con su velocidad de llegada al mercado y su oferta constante de innovación (como el iPhone) y de productos cool.
Walgreens destaca en la selección de ubicaciones, ofreciendo locales adecuadamente situados como un elemento clave de su oferta de valor a los clientes.
IKEA lanza productos de diseño a precios del mercado de masas para ofrecer a los clientes productos innovadores y funcionales.
Y, en Southwest Airlines, el servicio al cliente de gran calidad es el vector dominante que impulsa las decisiones internas, con una clara concesión de poder a los profesionales, así como a las áreas operativas que promueven la rapidez de las operaciones de carga y descarga.
El vector dominante es mucho más que una cuestión de rotulado de marca o un ejercicio de creación de un eslogan ingenioso. También va más allá de las ideas de percepción y de valor de marca.
Se puede decir que la confirmación de que una organización dispone o no de un vector dominante claro depende de que personas ajenas a ella sean capaces de resumir fácilmente la singularidad de la empresa.
La importancia atribuida a la manera de llevar a cabo el trabajo cotidiano puede ensombrecer la relevancia que tiene el modo en el que está organizada la empresa. Aunque muchos altos directivos, independientemente del sector en el que se encuentren sus empresas, han llegado a familiarizarse con los principios del kaizen, el sistema de producción de Toyota y los métodos Lean Six Sigma, son menos los que se sienten cómodos con la idea de replantearse la estructura necesaria para lograr una buena ejecución.
Cuando los directivos impulsan realmente un cambio estructural, este suele materializarse en métodos híbridos; por ejemplo, modelos operativos globales que hacen hincapié en las disciplinas de Lean Six Sigma, combinados con enfoques que abordan simultáneamente la complejidad organizativa y de procesos. El enfoque del cambio estructural adecuado para cada organización viene impulsado por distintas necesidades y prioridades de negocio.
Los retos plantean muchas preguntas difíciles:
- ¿Qué capacidades necesitamos para lograr una ventaja competitiva?
- ¿De dónde debemos obtener estas actividades?
- ¿Quién debe llevarlas a cabo?, etc.
La competencia a través de la ventaja estructural comienza con un modelo operativo claramente definido, que hace referencia al modo en el que una empresa organiza y reúne sus capacidades para ejecutar sus estrategias de negocio. A la hora de coordinar a las personas, los procesos, las tecnologías y la estructura organizativa, el modelo operativo debe estar diseñado y desarrollado sobre la base de las prioridades internas y externas, desde las tendencias legislativas y los costes a largo plazo de la cadena de suministro hasta la evolución del conjunto de capacidades y la mejora tecnológica, y sobre la base de las decisiones estratégicas sobre los clientes, los productos y las rutas de mercado, de forma que sirva para proporcionar las capacidades que encajan con el vector dominante.
Si se diseña de manera eficaz, el modelo operativo permitirá a la organización aprovechar muchas de las oportunidades que trae consigo el mundo multipolar y ayudará a sus líderes a sacar provecho del potencial de crecimiento de los mercados emergentes. La organización se beneficiará de la escala global, sin dejar por ello de ser receptiva localmente, y será capaz de difundir por la empresa el talento relacionado con el liderazgo para apoyar el crecimiento en nuevos mercados.
Fuente: www.accenture.es
_________________________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario