No sabemos si estamos en la era
de la sabiduría, suponemos que eso tendrá que ver con las diferentes
interpretaciones que hagamos de la palabra y de nuestro modelo del mundo y ya
se encargará la historia de etiquetarla pasados unos años. Sin embargo, sí
estamos seguros de que nos encontraremos en la era de necesitar sabiduría, para
nosotros entendida como la forma adecuada de aplicar el conocimiento, que va
mucho más allá de tenerlo.
Si pensamos en la formación
tradicional, resulta fácil, por un lado, transmitir el conocimiento y, por
otro, adquirirlo. Lo desafiante radica en que las personas que lo adquieren
sepan cómo aplicarlo (desarrollo de la
habilidad) y cuándo y en qué circunstancias (desarrollo de la competencia).
Asistir a un curso de formación
no garantiza el aprendizaje ni mucho menos la competencia. Cuantas veces engorda
nuestro ego como profesores o facilitadores de determinados programas o eventos
cuando la gente nos dice: “¡Cuánto hemos
aprendido hoy!”, momento en que alguno de estos profesores que comparten
pensamiento con nosotros contesta: “Aún
no sé cuanto has aprendido. Aprender es ampliar nuestra capacidad de acción
efectiva, es decir, aprender tiene que ver con saber y con hacer. Sólo estarás
seguro de que has aprendido algo cuando te des cuenta de que ese nuevo conocimiento
te está llevando a una manera de comportarte diferente, a otra forma de actuar
distinta. Ahí es cuando se demuestra el aprendizaje”, reflexión que a veces
supone un jarro de agua helada para el sonriente participante.
A finales del siglo XX muchas
voces proclamaron que la información era poder, pero con la llegada de Internet a nuestros ordenadores todo
cambió. Aunque el origen se remonta a algo más atrás, no es hasta mediados de
la década de 1990 se popularizó en Occidente el uso de la red, lo que significa
un profundo cambio en nuestras vidas. Tenemos acceso al mundo en la punta de
nuestros dedos. Podemos buscar la cosa más extraña y nos sorprenderá comprobar
la cantidad de entradas que aparecen sobre nuestra búsqueda.
El problema ahora no consiste en
tener ese conocimiento. Cuántas veces comentamos en uno de estos talleres o
conferencias que no estamos allí, aunque seamos los facilitadores o
conferenciantes, para compartir un conocimiento porque todo ya está disponible
en la red con la ayuda de San Google; estamos allí para que
experimenten y vivan ese conocimiento. De hecho, la gente olvidará un enfoque,
una teoría o una frase con mucha rapidez; lo que tardará mucho más en olvidar
es lo que experimente y la emoción que le invadió. El problema ahora es qué
hacer con tanta información. El desafío estriba en la gestión de la información.
Hay que priorizar lo importante y a veces hasta urgente frente a lo accesorio,
lo que sólo es un ladrón del tiempo o, en el mejor de los casos, una
información prescindible.
El poder ahora está en la gestión
de la información. Con la velocidad a la que nos renovamos tecnológicamente
¿Cuánto tiempo pasará hasta que tengamos implantado un terminal que nos permita
una conexión instantánea y permanente sin necesidad de usar uno externo? Quizás
menos de lo que pensamos. La implantación subcutánea de microcircuitos supone
una realidad que se ha llevado a cabo en algunas empresas de forma voluntaria
para el fichaje y acceso de empleados en los centros de trabajo. El Internet de
las cosas ya no es el futuro.
La información ya no resulta un
secreto, pero sí su gestión. Con qué me quedo y qué desecho. En que foro quiero
estar y de cuales debo salirme. Que publicaciones quiero recibir y cuáles no.
Pensando en los líderes camaleón
que sean capaces de construir la empresa del futuro hoy, en el presente,
queremos proponerte dos reflexiones: la primera tiene que ver con la toma de
consciencia de que el conocimiento de las cosas está abajo, en la base de la
compañía. Arriba se encuentra el conocimiento estratégico, pero el de los
productos y servicios se halla en las personas que se relacionan directamente
con ellos. Por tanto, no hay que perder jamás el foco en las personas por estar
distraídos con los procesos y resultados. Recuerda el primer punto de las
diferencias del líder coach respecto
al jefe a la antigua usanza. Los resultados únicamente son la parte visible de
un iceberg que puede engañar a la vista. El origen de esas cifras no resulta
tan evidente, se encuentra en la parte sumergida de esa compacta y helada
creación de la naturaleza que no vemos; en las compañías está en los procesos y
relaciones que tienen que ver con las personas.
La segunda reflexión que te
proponemos, menos evidente que la primera, consiste en preguntarnos sobre el
propósito de nuestra responsabilidad y de nuestra empresa. Preguntarse el por
qué de lo que hacemos nos revelará el propósito. Tener esto claro nos
proporcionará el criterio para saber con que quedarnos y cómo usarlo.
Este propósito se convertirá en algo
a lo que acudamos con cierta frecuencia en este libro porque es curioso ver
cómo personas y empresas suelen tener claros los qués y a veces hasta los cómos,
pero no resulta corriente que piensen en los porqués y los para qués ni
mucho menos en cómo conectar esas respuestas con sus propios propósitos de
vida. Cuánto enfado e incomprensión se eliminarían en el mundo de la empresa si
en cada comunicación a los trabajadores desde la dirección hubiera una
referencia a estas preguntas. Cuánto compromiso alimentaríamos.
Un líder tiene claro el propósito
de lo que hace y de su empresa y ha sabido conectarlo y solaparlo con su propio
propósito personal, con su sentido del éxito y hasta cómo quiere trascender en
la organización.
ANTONELLA YAYER – JORGE SALINAS
De su libro LA EMPRESA CAMALEON. Las 6 claves de su salto
evolutivo.
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