Una vez identificados los
componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso
de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuáles son las fuentes o
elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la
actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos
factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta
reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación
y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la
integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso
estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un
entorno en constante cambio:
1) Un cabal conocimiento y
entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que
permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el
comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar,
priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del
mercado.
2) Una intuición o visión de los
negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de
la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse
al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad
de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor
principal de la actividad de la organización y canalice las energías y
sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.
3) El uso de una serie de
técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación,
análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y
selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de
cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema
metodológico flexible, práctico e integral que haga más eficiente y eficaz todo
el proceso de análisis estratégico.
Un análisis comparativo de estos
tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el
proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la
necesidad de planificar estratégicamente.
Ante esta comparación, lo que
muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema
metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos
derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de
que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una
técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie
está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa
para abordar los dos elementos antes identificados.
Sin embargo, la realidad indica
que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas
adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los
aspectos más estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso
momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa.
Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque
analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de
reflexión estratégica. La importancia de este último ingrediente, muchas veces
minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud
necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma
evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del
negocio.
La experiencia indica que en
todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito
y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes
y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de
partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis
Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece
a las mentes preparadas”
Las Pymes se enfrentan a una
situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin
embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan
adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por
vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar
lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo
de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no
resolviendo problemas”
Lo importante es recordar qué
atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio
y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre
las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya
cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro
objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas
estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que
sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren
el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados
de sus cuerpos directivos.
Los zarpazos de la realidad de la
evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran
sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro,
aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos. ■
Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE
LAS PYMES COLOMBIANAS"
© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de
Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en
colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)
© Reservados los derechos. Estos textos pueden ser
reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como
"fuente" los datos antes mencionados.
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