COMO DAR FORMA A TUS IDEAS PARA PONERLAS EN PRÁCTICA

Seguro que te ha pasado más de una vez, tienes muchas ideas pero no sabes cómo darles forma para poder ponerlas en práctica y empezar a ver progresos y, al final, no avanzas con ninguna y te quedas como estás. ¿Qué puedes hacer para empezar a ver progresos y resultados?

La primera razón por la que te quedas bloqueada es la de siempre: exceso de información. En este caso, exceso de ideas. Esto es muy frecuente en personas creativas y en emprendedores a los que nos gusta aprender. Cada cosa nueva hace que se ilumine una bombillita y que te surjan ideas, aunque al final puede que tengas un montón de ideas pero que se te olviden o las dejes abandonadas.

La primera recomendación sería tener una libreta (o archivo en el ordenador o bloc de notas en el móvil) para apuntar esas ideas y que no queden en el olvido. Una libreta exclusiva para eso, así en cuanto se te ocurra algo lo dejas apuntado, y no solo ya no se te olvida, sino que te libera la cabeza. De hecho, apuntar las cosas es muy liberador y te lo recomiendo mucho. Importante que sea una libreta o archivo exclusivo para eso, que no tengas luego que romperte la cabeza pensando dónde habías apuntado esa idea que tuviste el otro día. Y si eres de apuntar en servilletas, pues lleva una carpeta donde guardarlas o hazles una foto con el móvil o usa una grabadora. La cuestión es tenerlas todas en un mismo sitio.

Si además estás inspirada y quieres desarrollarla un poco, mejor que mejor, luego es muy probable que no recuerdes bien por qué te pareció tan buena idea o qué hacer a partir de ella.

El segundo paso y otra de las razones por las que estás atascada es que quién mucho abarca, poco aprieta. Si tienes muchas ideas, no puedes centrarte en todas o no lograrás nada. Así que lo que toca ahora es hacer una selección de la (o las, pero un número limitado, ya deberías conocer tus límites) idea que vas a elegir para ponerla en práctica ya. Puedes incluso ir priorizando y ponerles una fecha a cada una. Por ejemplo, si te han surgido ideas para nuevos servicios o cursos para tu web determina cuándo querrías tener listo cada uno (aunque luego puedas modificar las fechas), eso te hará tener una idea más clara de por dónde empezar.

Hay cosas que son factibles en poco tiempo, otras requerirán más tiempo, esfuerzo u otros recursos. Algunas podrás hacerlas ahora y otras a lo mejor es más realista posponerlas. Por ejemplo, si tienes una lista de cursos a los que te gustaría apuntarte y todos te encantan y empiezan más o menos a la vez, piensa en el tiempo y energía que tienes. A mi apuntarme a zumba estando embarazada pues no me apetece mucho, lo dejo para después. Seguir con doblaje sí es factible, un curso online, también. Analiza todos tus recursos actuales: interés, energía, tiempo, dinero.

Una vez que hayas establecido tus prioridades y hayas elegido por dónde empezar gran parte del caos desaparecerá y te sentirás más centrada y motivada. Ahora es momento de pensar qué es lo que requiere exactamente esa idea. Hay personas que ya sólo sabiendo por donde empezar no necesitan más y son capaces de ir avanzando y viendo progresos. Pero quizá tu sigas algo bloqueado porque, aunque hayas elegido, no sabes cómo ponerlo en práctica. En ese caso esto es lo que puedes hacer:

• Divídela en partes que, dependiendo de tu disponibilidad de tiempo, serán más o menos grandes. Por ejemplo, yo tengo una clienta con un trabajo intenso que además tiene muchos imprevistos, por tanto si sus objetivos son demasiados grandes no avanza porque no tiene tiempo para llevarlos a cabo. En su caso fue muy útil dividir cada proyecto en microtareas que pudiera llevar a cabo en los pequeños ratos que tenía entre imprevistos, y así sentía que avanzaba (y de hecho lo hacía, claro, pero muchas veces es igual de importante sentirlo que hacerlo).

• Al igual que antes, si puedes pon una fecha estimada a cada parte y ordenalas por importancia. ¿Qué es lo que más hará avanzar a tu proyecto ahora mismo? Esa es tu prioridad.

• Empieza por la primera y si ves que es demasiado es que no has calculado bien, así que vuelve a dividirla en pasos más pequeños.

La cuestión es que tienes que tener clarísimo qué tienes que hacer respecto a cada idea. Que veas tu lista de ideas y digas “esta para el mes que viene, esta la volveré a considerar más adelante, esta la empiezo ahora”. Así te despreocupas del resto hasta que toque. Y respecto a la elegida también tienes que tener clarísimo cuáles son los pasos a seguir, para que cuando te pongas a trabajar no tengas que pensar qué hacer o por dónde empezar, simplemente ponerte en marcha. Así es como verás avances y resultados. Y esto es aplicable tanto a tu negocio como a tu profesión y vida personal.

¿Qué parte vas a poner en práctica tu?

AIDA

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SUPUESTOS DE SITUACIONES DE CRISIS EMPRESARIALES

Estimado lector

Si su inquietud le motiva conocer la calidad de la Gestión en su empresa, le rogamos emplee unos minutos de su tiempo en cumplimentar el ejercicio (supuesto) que detallamos a continuación; al terminar se dará cuenta que su tiempo ha sido bien empleado.

La cumplimentación de este entendemos que debe llevarse a buen término mediante su criterio personal, sin colaboración interna ni externa.  Solo usted y nadie más debe conocer el contenido de este, en caso contrario, no merecería fiabilidad alguna los resultados obtenidos, teniendo en cuenta que para tomar decisiones en orden de elaborar futuras estrategias en su empresa éstas deben aflorar única y exclusivamente de su gestión.

Caso para analizar

En 1995 Egea y Abellán fundaron una empresa de transportes, la Empresa de Transportes S.A.; en 2015 Abellán se retiró completamente del negocio a sus 70 años y se quedó Egea, como presidente del Consejo de Administración, aunque no implicado directamente en las actividades cotidianas. En realidad, el Director General es Juan Más, que a sus 40 años está llevando la empresa, lo cual consiste en supervisar las operaciones en Madrid, Barcelona y Zaragoza; en las demás zonas se gestiona a través de corresponsales.

La facturación fue de 3,5 millones de euros en el último año con un beneficio de 700.000€. La empresa tiene 50 empleados, de los cuales 35 están en Madrid, 10 en Barcelona y 5 en Zaragoza.

Esta empresa siempre se ha caracterizado por un servicio rápido, por cumplir los plazos y principalmente por no perder cargas en el camino.  Esto le ha valido que si un proveedor está interesado en cumplir con su cliente siempre acuda a la Empresa de Transportes S.A., aunque también es verdad que sus tarifas son un poco más elevadas que las de la competencia.

La empresa todavía se beneficia del empuje que le dieron sus fundadores y de su tradición de servicio y y sentían la necesidad de desarrollarse pues sabían que tenían capacidad para ello.

Hasta el momento siempre han trabajado con empresas, principalmente industriales y de alimentación, en las cuales el volumen y el peso estaban suficientemente compensados.  Hace dos años empezaron a ver que existía una oportunidad importante dentro del mercado especializándose en grandes volúmenes y poca carga, pero para ello, hacía falta tener algunos de equipos especiales.  Los mismos clientes los animaron a empezar a desarrollarse en este tema, ya que muchas veces existía la necesidad de este servicio.

Compraron algunos equipos que tuvieron gran éxito, aunque esto representó para la empresa una inversión importante y en consecuencia un fuerte endeudamiento; las ventas evolucionaron suficientemente bien y aunque estos servicios solamente representaban el 20% de la facturación, en realidad aportaban el 50% de los beneficios: no obstante, esto significaba una gran esfuerzo, tanto desde el punto de vista de inversión como de mantenimiento y de coordinación.

Ello repercutía también en que disminuyera, en parte, la calidad del servicio, principalmente en el tema de la puntualidad y trato con el cliente.  Hacía falta actuar de algún modo, pues la competencia empezaba a darse cuenta de que podían atacar a los clientes de Empresas de Transportes S.A., si éstos no recuperaban el prestigio entre sus clientes más importantes.  Aunque es posible recuperar en parte el volumen de facturación, no siempre ocurre lo mismo con la reputación.

Dadas las circunstancias tan desfavorables para la empresa, José Egea Aguilar, Juan Más, Director General, Mariano Aparicio, Responsable de cargas especiales y Antonio del Valle, Responsable de carga en general, se reunieron en un Hotel de Madrid, durante tres días, para buscar remedio a la situación.

El objetivo de la reunión era tomar decisiones sobre cuál iba a ser el rumbo de la empresa a partir de este momento.

¿Era conveniente apoyar a Mariano Aparicio en el sentido de ampliar los equipos de transportes especiales?, en este caso, se podría convertir la empresa en una de las principales en cargas especiales, pero para ello tendría que hacerse una elevada inversión. 

Por otro lado, existía la necesidad de abrir oficinas en Bilbao y en Valencia, ya que cinco de sus principales clientes tenían quejas del servicio que le daban los corresponsales y habían amenazado varias veces con irse a la competencia.  Ahora esto ya era inminente, pues por separado habían manifestado a Antonio del Valle que, o bien se resolvía esta situación o bien una vez terminados los contratos, que vencían a fin de año, iban a buscar otra empresa.

Después de largas horas de discusiones identificaron tres opciones fundamentales:

A.  Invertir en más equipos y materiales para transporte especial, conseguir así más participación en el mercado en todo el territorio nacional. Ampliar a las de Bilbao y Valencia contentando a 5 clientes y dar al mismo tiempo una mayor amplitud del servicio e introducirse en nuevos mercados.

B.  Crear una división exclusiva para transporte especial, desarrollando el servicio y las inversiones. Ampliar el servicio a clientes tradicionales creando las oficinas de Bilbao y Valencia, contemplar la expansión a otras poblaciones para satisfacer demandas futuras y cogiendo, además, todo tipo de cargas.

C. Revisar el servicio que se da a clientes tradicionales, para parar el deterioro volviendo a los cauces tradicionales. Explicar a los 5 clientes importantes, las correcciones que se van a realizar en el servicio actual. Explotar el material especial en base a conseguir el rendimiento óptimo de los equipos actuales.

¿Cuál de las tres opciones sería a su juicio la solución más viable y factible para la empresa analizada y por qué?

Puede enviarnos su respuesta a nuestro departamento de Análisis y Activación de Empresas. iege.formacionyconsultoria@gmail.com  ( a la atención de Pedro Rubio)

Aquellas respuestas que sean las acertadas recibirán por e-mail un PDF, un cuaderno de Gestión Financiera denominado "MANUAL DE ANÁLISIS FINANCIERO", leído y consultado por 112.345 lectores (hasta NOVIEMBRE de 2020)

Saludos cordiales,

Pedro Rubio Dominguez

Director del IEGE (MADRID/ESPAÑA)  

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EL PROCESO DE REFLEXIÓN ESTRATÉGICA

 

Una vez identificados los componentes de un plan estratégico que refleje fielmente la lógica del proceso de pensamiento estratégico, es necesario analizar cuáles son las fuentes o elementos básicos que permitan integrar de manera efectiva dicho proceso con la actividad de planificación estratégica. A partir de la identificación de estos factores, se podrán establecer los fundamentos necesarios para que esta reflexión estratégica sea una realidad habitual y cotidiana en la planificación y dirección de la empresa. En nuestra opinión, este proceso se basa en la integración o conjunción de tres factores que permitirán identificar un curso estratégico que dirija y posicione a la empresa competitivamente de cara a un entorno en constante cambio:

1) Un cabal conocimiento y entendimiento del negocio basado en una orientación externa de la empresa, que permita evaluar la situación del sector en que actúa, comprender el comportamiento y planes de la competencia y, fundamentalmente, detectar, priorizar y servir permanentemente las necesidades de sus clientes y del mercado.

2) Una intuición o visión de los negocios que permita crear una imagen de cual se quiere que sea la situación de la empresa en el futuro; una visión capaz de prever las tendencias, anticiparse al cambio y crear futuro. Esa visión debe estar contemplada por una capacidad de liderazgo con el fin de que esa aspiración se convierta en el motor principal de la actividad de la organización y canalice las energías y sinergias de todos sus miembros para alcanzar los objetivos deseados.

3) El uso de una serie de técnicas o modelos de análisis que faciliten la recogida, clasificación, análisis y evaluación de la información necesaria para la formulación y selección de las estrategias apropiadas a la luz de los diversos factores de cambio del entorno. Estas técnicas deberían integrarse en un esquema metodológico flexible, práctico e integral que haga más eficiente y eficaz todo el proceso de análisis estratégico.

Un análisis comparativo de estos tres elementos revela que los dos primeros están directamente asociados con el proceso de pensamiento estratégico, mientras que el último responde a la necesidad de planificar estratégicamente.

Ante esta comparación, lo que muchos empresarios se preguntan es “¿Para que necesito un esquema metodológico de planificación si lo que realmente cuenta son los conceptos derivados del proceso de reflexión estratégica?” No cabe ninguna duda de que se puede pensar o reflexionar estratégicamente sin necesidad de usar una técnica de análisis o planificación estratégica, ya que, generalmente, nadie está en mejor posición que los directivos y personal ejecutivo de la empresa para abordar los dos elementos antes identificados.

Sin embargo, la realidad indica que antes las presiones de la gestión diaria del negocio, muchas empresas adoptan un enfoque excesivamente orientado al corto plazo, en detrimento de los aspectos más estratégicos o de a largo plazo del negocio. En ese preciso momento cuando comienza a acechar el riesgo de la supervivencia de la empresa. Y es en ese mismo momento cuando más necesario es contar con un enfoque analítico y metodológico que formalice y permita desarrollar el proceso de reflexión estratégica. La importancia de este último ingrediente, muchas veces minimizado por los detractores de la planificación estratégica y la actitud necesaria para llevarlo a cabo de manera natural y periódica, y de esa forma evitar que el día a día le impida pensar en la realidad competitiva del negocio.

La experiencia indica que en todas las empresas en que se han desarrollado estrategias competitivas de éxito y que han tenido una aceptación comercial importante por parte de los clientes y del mercado, esta fase de análisis generalmente ha constituido el punto de partida crítico de todo el proceso de pensamiento estratégico posterior. Louis Pasteur sintetizó este concepto brillantemente al decir: “La suerte favorece a las mentes preparadas”

Las Pymes se enfrentan a una situación de cambio, que inevitablemente genera incertidumbre y amenazas. Sin embargo, las empresas que triunfan, aquellas que sobreviven y evolucionan adaptándose a las nuevas condiciones del medio, siempre se han destacado por vislumbrar toda situación de cambio como una oportunidad. Y aquí cabe recordar lo que Peter Drucker repetidamente ha señalado en sus libros: “En el mundo de los negocios, los resultados se obtienen explotando oportunidades, no resolviendo problemas”

Lo importante es recordar qué atributos tendrá las empresa que están mejor preparadas para afrontar el cambio y aprovechar esas oportunidades: aquellas que reflexionan anticipadamente sobre las consecuencias estratégicas de la evolución competitiva; aquellas cuya cultura y valores internos pongan al cliente por encima de cualquier otro objetivo; aquellas que busquen constantemente la creación de ventajas estratégicas que le permitan diferenciarse de sus competidores; aquellas que sean capaces de desarrollar un proceso de planificación y análisis que integren el conocimiento del mercado y los clientes con la visión y liderazgo emanados de sus cuerpos directivos.

Los zarpazos de la realidad de la evolución competitiva no dejan más alternativa a aquellas especies que quieran sobrevivir, que adaptarse a las nuevas condiciones o desaparecer. El futuro, aun cuando es incierto, es alentador. Pero no será de todos. ■

Pedro Rubio Dominguez/ IEGE

Willian Rodriguez Paredes/ OWI INTERNACIONAL

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Texto extraído del libro: "COMO MEJORAR LA GESTIÓN DE LAS PYMES COLOMBIANAS"

© Publicado conjuntamente por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial. Madrid-España. B78404290 y Enterprise Owi International en colaboración con ACOPI-Ibagué (Colombia)

© Reservados los derechos. Estos textos pueden ser reproducidos por cualquier medio de difusión, pero siempre citando como "fuente" los datos antes mencionados.

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PASO A PASO TOME EL CONTROL DE SU NEGOCIO

 

Los primeros meses después de la puesta en marcha son los más peligrosos para la supervivencia de la nueva empresa. Detrás de cada esquina se esconde una trampa. He aquí pasos para tomar control de su negocio

Paso 1 – Respete un horario de trabajo.  A menudo, sobre todo cuando los asuntos comienzan a ir bien, se cae en la tentación de trabajar más de lo necesario, por eso es indispensable marcarse un horario para cumplir y no sobrepasarlo.

Paso 2 – Respete la calidad de sus servicio y productos. Quien trabaja solo no tiene ningún superior y por ello no cuenta con ninguna opinión diferente de la suya para poder mejorar la calidad de su trabajo. Para evitar esto necesario que mantenga buenas relaciones con sus clientes y se acepten las posibles opiniones constructivas que reciba de parte de estos.

Paso 3-- La Planificación. Aunque hoy el plan de negocios es un instrumento mucho más difundido que en el pasado, muchos aspirantes a emprendedores consideran que la planificación es una pérdida de tiempo. Para ser competente se necesita ofrecer servicios altamente cualificados.

Paso 4 – Considere su actividad como una verdadera empresa. Quien trabaja en casa, aun no teniendo una sede social y ni siquiera empleados, es a todos los efectos un empresario. Por esto tiene que estudiar estrategias de promoción y realizar los servicios con una gran profesionalidad.

Paso 5-- Evite Desanimarse. Los clientes no vienen solos, se necesita mucha paciencia para ir conquistándolos poco a poco y a veces, surgen dudas de si nuestra elección ha sido buena. Sucede que a veces se necesitan tres años para alcanzar un nivel de ventas que en principio se había calculado conseguir en 18 meses. Un error que puede llevar a una quiebra súbita si el capital disponible no basta para aguantar hasta que los negocios despeguen.

Paso 6 --Diversifique la clientela. En la fase de puesta en marcha, tres o cinco buenos clientes suelen ser suficientes. Pero contar sólo con su fidelidad es demasiado arriesgado. Basta que dos de ellos, por cualquier motivo decida dirigirse a otro proveedor, para que se derrumbe la aparente solidez de la empresa recién nacida.

Paso 7-- Atención a los detalles. A veces la persona emprendedora, en su entusiasmo por hacer, descuida aspectos fundamentales para tener éxito: mensajes de promoción, cumplir fechas entrega de productos o servicios, etc. Recuerde: los detalles se vuelven fundamentales.

Paso 8-- Dedique más tiempo a la búsqueda de nuevos clientes. Usted tiene que dedicar un tercio del tiempo a la búsqueda de nuevos clientes. A los vendedores les encanta decir “Antes de producir, hay que vender”. Es una gran verdad. Usted puede tener el mejor producto del mundo, pero, si no hay nadie capaz de promocionarlo y de convencer al público que lo compre, su empresa está destinada a permanecer en la línea de salida.

Paso 9-- Preste atención a organizar “Comunicación Eficaz”. Y en este aspecto tiene que aprender a dominar el potencial del correo electrónico y las redes sociales. Un mensaje comercial breve, conciso y directo, enviado vía e-mail o introducido en redes sociales llega rápidamente a miles y miles de personas simultáneamente.

Paso 10 - Antes Vendedor, luego Emprendedor. Este paso lo hemos dejado al final por su importancia. Usted tiene que convertirse en el vendedor más grande del mundo. Si el sonido de la palabra “vender” le pone a usted los pelos de punta, olvídese de montar una empresa. Poner en marcha una actividad significa sobre todo estar a la altura de establecer contactos, hacerse con una clientela y mantenerla.

Conclusión: 

• No abandone nunca su objetivo sin haber emprendido antes algún tipo de acción orientada a su consecución. 
• Defina cuáles son los primeros pasos que debe dar en esta dirección. 
• Pronto se dará cuenta de que una vez que haya podido planear y alcanzar una cierta meta, es mucho más fácil planear y alcanzar la próxima. 
• Con la satisfacción de haber logrado una meta, la confianza individual aumenta y se hace más fácil establecer metas cada vez más difíciles en el futuro.

 

   Luis Jose Vinante

www.iniciativasnet.com

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COMO CONSEGUIR CLIENTES

Considero que es conveniente hacerse preguntas y reflexionar sobre lo que estamos haciendo a fin de buscar mejoras continuamente.

¿Qué necesidad satisface mi producto o servicio? ¿Que compran las personas?

COMPRAN lo que ellos piensan que es bueno. Si piensan que un producto o servicio es falso, no compran aun cuando su oferta sea muy buena. Lograr una estrategia de comunicación, llegar a su público objetivo es muy importante. Cuando usted comience una campaña, pregúntese:

•  ¿Porque me compraran y no a la competencia?
• ¿Qué imagen estoy creando para mí y para mi producto?

Cada día que pasa, el consumidor es el dueño de la situación. Todos los fabricantes, mayoristas, negocios al por menor, viven pendientes de sus gustos, necesidades, pedidos y van a suministrarle lo que desea, dándole toda clase de satisfacciones.

¿Que dar al público?

Dar al público lo que este ambiciona, desea y/o necesita, acertar en sus gustos y responder mejor a sus inquietudes y deseos. En una palabra, complacer al consumidor

• ¿Qué hago mejor que mis competidores?
•  ¿Qué diferencia puedo ofrecer?
• ¿Qué hago para fortalecer relaciones?
•  ¿Qué me hará diferente y mejor que mis competidores más cercanos?

Siempre pensando en el consumidor, preguntarse:

• ¿Como hago para que ser el más buscado?
•  ¿Qué puedo proporcionar al cliente para que regrese?
• ¿He organizado se conecten por redes sociales y reciban nuestras propuesta

¿Qué hacer?

•  Actuar a partir de lo aprendido de los clientes. 
• Conocer y analizar las variables del mercado.
• Pensar en lo que mis clientes buscan
• Trabajar en crear imagen para mí y mi producto
• Hacer sentir que pienso en ellos y los acompaño.
• Innovar, cambiar, superarse continuamente.

CONCLUSIÓN

1. Triunfar es competir, no solo esperar.
2.  Primero debe haber esperanza porque cuando esta se pierde, pierde todo.
3. Sin esperanza no puede haber motivación.
4. Sin motivación, basada en la esperanza, no habrá esfuerzo constructivo.
5. Sin esfuerzo, resultado de la motivación y de la esperanza, no habrá realización.
6.  Como síntesis, el primer acto debe ser generar esperanza convincentemente.

      Luis J. Vinante

www.iniciativasnet.com      

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CÓMO CONSEGUIR CLIENTES Y QUE SE QUEDEN

 

La crisis financiera que está azotando a la economía mundial debido al coronavirus, está siendo la coartada de no pocas empresas a la hora de explicar las enormes dificultades que están encontrando a la hora de conseguir clientes y esas dificultades se vuelven casi imposibles cuando se trata de que esos clientes se queden.

Es la actitud de quien está aferrado a lo de siempre y le da pavor salirse de la terna mágica del precio, calidad y servicio. No dar oportunidad a conocer al comprador le hace estar tratándole en clave racional, cuando éste se mueve, desde hace ya un tiempo, en clave sentimental. Esta desintonía es la auténtica razón por la que es tan difícil y tan caro, primero, lograr que un cliente acuda a comprarle y cuando lo hace, que repita.

La Imagen de Marca y la Experiencia del Cliente no pasan de ser vocablos que se entienden intelectualmente, pero no se comprenden emocionalmente y, por ende, no se integran. Si realmente hubiese esa comprensión los esfuerzos se focalizarían en crear la cultura de la confianza y en desarrollar profesionales emocionales. No en metodologías y sistematizaciones gestionados por profesionales con altos conocimientos y demostradas experiencias, pero escasamente sensibles, que llevan a la actual situación.

El artículo describe cuáles son las actuaciones que el comprador espera del proveedor para converger con él y cuáles son las capacidades que debe tener el profesional responsable de gestionarlas, dibujando el marco de actuación, tanto a nivel conceptual como operativo.

Cómo conseguir clientes y que se queden

La actual crisis no sólo está provocando lo que todos sabemos, sino que está siendo la justificación, como no hace mucho fue la globalización y luego la competencia asiática, de lo difícil y caro que cada vez está resultando conseguir clientes y eso que se está en los niveles tecnológicos nunca conocidos. Siempre hay una razón que evita enfrentarse a la cruda realidad y que no es otra que la incapacidad de converger con el comprador. 

Existe pavor a poder encontrar que la causa esté dentro de nosotros, de ahí que siempre estemos mirando hacia fuera y, así, no se perturbe nuestro enroque en la terna mágica del precio, calidad y servicio. Esta es la razón por la que no ‘vemos’ que hoy no felicitamos a un hotel por tener unos productos de baño espléndidos o a un fabricante de lavadoras porque funcionen diez años o a uno de coches porque se sobrepase la mítica cifra de 100.000 Km. sin problemas… Es decir, no estamos sabiendo reconocer que la excelencia en lo objetivo ya no llama la atención del comprador.

O en otras palabras, no somos conscientes del cambio tan profundo que ha tenido el comprador en muy poco tiempo, lo que hace que nuestra actitud hacia él sea la de siempre. No es de extrañar, por tanto, que la brecha sea la que es.

El desarrollo tecnológico ha sido la génesis de todo. Por un lado, ha originado que las opciones de compra sean inmensas y, por consiguiente, el comprador se haya vuelto terriblemente exigente. Y, por otro, ha ocasionado que el nivel de vida de ese comprador haya crecido de tal manera que sólo lo delicado y sutil le hace mella.

El resultado de todo esto es que el atributo que más valora en su relación con el proveedor es la confianza. Confianza en que el proveedor le va a posibilitar hacer realidad sus sueños de reconocimiento social, libertad y heroicidad. O dicho de otro modo, confianza en que el proveedor va a ser su fiel aliado.

En esto es, pues, en lo que debemos focalizar la gestión. Tenemos que conseguir que el comprador sienta que podemos ser ese aliado que busca. Sólo ese sentimiento puede hacer que haya una primera compra. Y únicamente si ese sentimiento toma cuerpo en la experiencia de dicha compra la confianza se hace realidad.

Por tanto, la Imagen de Marca y la Experiencia del Cliente son las claves. Pero, ¿cómo conseguimos una marca que cree tales expectativas en el comprador? ¿Cómo conseguimos que cuando ese comprador nos compre sus expectativas se vean ampliamente superadas? 

Ya se entiende que el detalle excedería lo que es un artículo, por eso que no se vaya más allá de unas referencias. Ahora bien, al ser suficientemente ilustrativas permiten perfilar el marco conceptual perfectamente.

Lo que expongo a continuación es lo que el comprador ha explicitado en las entrevistas en profundidad que estoy llevando a cabo desde el año 1997 por todo el ámbito nacional. Al ser la investigación a través de conversaciones personales, se logra determinar todos los matices que hay detrás de cada vocablo. La interpretación es la del sentimiento del entrevistado, no la de la literalidad de lo dicho.

Lo primero que el comprador ha dicho que quiere encontrar en un proveedor es sentir que ese proveedor es alguien que se Preocupa por él. Pero la preocupación que desea es la de sentir en el proveedor el sentimiento de querer hacerle feliz. Quedarse en el significado literal lleva a la típica “visita de cortesía” que ese comprador repudia. Ha especificado de forma nítida cuál es el quid de la Imagen. En cuanto percibe en todas nuestras manifestaciones una preocupación sincera por él, anhela conocernos. Se produce la primera compra.

Lo segundo que pide al proveedor es que le solucione el problema que tenga. Pero también aquí ocurre lo mismo. El no se refiere a la solución que considera obligatoria, sino a esas dificultades que tienen que ver con las inseguridades, incomodidades y miedos. Por eso cuando siente que el proveedor le alivia esas dificultades, sus expectativas se ven superadas. Ha indicado con precisión una referencia significativa de la Experiencia. En la siguiente compra vuelve a elegir al mismo proveedor.

Y la tercera solicitud que hace al proveedor se refiere a que le Informe de lo que es realmente interesante para él. Si en las dos anteriores la interpretación del sentimiento era fundamental en ésta esa interpretación aún lo es más. Está hablando de información interesante en un momento dado, lo cual evidentemente es muy exigente. Esta es la razón por la que cuando el proveedor es certero en el momento, se siente tocado en el corazón. Ha señalado con exactitud la otra referencia clave de la Experiencia. En la siguiente compra vuelve a elegir al mismo proveedor y con un mayor entusiasmo.

Ya tenemos jalonado el camino para sintonizar con el comprador y crear relaciones sólidas cuando ese comprador se ha convertido en cliente. Y ya se puede ver que no se trata de tener programas de última generación, ni de diseñar campañas de comunicación sofisticadas y ni de implantar los modelos de gestión más avanzados. Se trata, simplemente, de sentir al cliente como la razón de ser de la empresa que es lo que va a hacer que desarrollemos un talante natural determinado.

Un talante que se caracteriza por tres capacidades genuinas. La primera es la Empatía.  Preocuparse de verdad por el comprador sólo es posible si se es capaz de entrar en su mundo, de ver las cosas desde su punto de vista, de sentir lo que él siente y hasta de oír lo que él oye. Únicamente si existe esta vibración emocional se va a poder identificar qué es lo que realmente le preocupa a ese comprador.

La segunda es la Capacidad de Servicio. Aliviar las dificultades de un cliente sólo es posible si se está liberado de ese freno que con tanta frecuencia aparece de confundir servir con ser servil que lleva a desarrollar mecanismos para aparentar que se es igual o superior. Servir es un placer, no una obligación y, por tanto, se moverá cielo y tierra, si es preciso, para que ese cliente se sienta bien. 

Y la tercera es el Sentido de la Oportunidad. Tal vez la información, aunque parezca paradójico, sea la mayor carencia del cliente y determinar cuál es la que necesita es importante, pero lo que ese cliente valora es que le sea proporcionada en el momento justo. Reconocer ese momento exige estar muy atento a todo lo que es ese cliente y el mundo en el que vive. Ser pertinente en la transmisión es lo que impacta al cliente.

Pues bien, esta es la realidad en la que nos encontramos, bastante diferente de la que nos queremos creer. Que nos resulte más cómodo enfrentarnos a situaciones racionales que a emocionales no debe hacer que ocultemos la realidad con pretextos baladíes. Tener más miedo a lo emocional que a lo racional demuestra que desconocemos que el coeficiente intelectual es el que traemos debajo del brazo al nacer y, en cambio, el emocional tiene luz verde para desarrollarlo lo que queramos.

Por tanto, la convergencia sólo dejará de ser una entelequia si, primero, existe una cultura corporativa de tener a la creación de relaciones de confianza con el cliente como núcleo de la gestión y si, segundo, el profesional desarrollado emocionalmente es el protagonista máximo de esa gestión. Todo lo demás son evasivas muy caras. Ud. decide.

Jesús María Fernández Acebes

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Liderando desde el propósito

 

En la primera sesión del ciclo de conferencias "Connecting Through the Workplace, Conexión con nuestro entorno: liderando desde el propósito", organizadas por ISS Facility Services y el Instituto de Innovación Social de Esade, se debatió en torno a cómo el propósito puede convertirse en un gran aliado para la motivación interna del talento de la empresa y la gestión efectiva de las relaciones con los grupos de interés principales de la misma.

En este informe, que ESADE pone a disposición de toda la comunidad, recoge tanto las conclusiones del encuentro como los aprendizajes de cómo el propósito puede constituirse en una gran palanca de cambio para las organizaciones en el nuevo paradigma económico, el “stakeholder capitalism”.

En este encuentro virtual se contó con la participación de expertos como Ricard Casas (ISS Facility Services), María Salamero (Aigües de Barcelona), Pablo Sánchez (BCorp) y Sonia Navarro (Instituto de Innovación Social de Esade).

Según su visión, las empresas líderes en la definición, activación, integración del propósito comparten unos atributos de liderazgo fundamentales, que a la vez definen el modelo integrado de liderazgo "all in" recogido en el último Libro Blanco de CSR Europe, un informe clave para el Plan de Recuperación para Europa.

Los atributos del "Liderazgo All In"

1. Propósito

¿Por qué existimos como empresa, más allá de la declaración de beneficios económicos? El propósito define el rol de la organización en la sociedad y ha de ser auténtico, inspirador, claro y convincente. También con marcos de referencia compartidos por todos los grupos de interés de la entidad, y comprensibles para todos.

Además, este propósito debe incluir qué problemas trata de resolver la empresa en la sociedad y por qué la organización está preparada para abordarlos.

2. Plan

Un liderazgo 'All in' y el despliegue del propósito en la organización también implica el diseño de un Plan de Activación que defina qué hacemos, y a qué aspiramos como organización. El propósito ha de estar directamente relacionado con la estrategia, las decisiones de la asignación de capital y las políticas de retribución y promoción.

Los indicadores de impacto también han de reflejar y premiar el éxito de las iniciativas que contribuyan al cumplimiento del propósito.

3. Cultura

Tal y como afirman los expertos, el propósito ha de estar alineado con los valores corporativos y forjar una cultura sólida y sostenible, que empodere a los empleados, y que implique una transformación cultural importante.

Las empresas con propósito han de ser coherentes, transparentes, éticas y responsables, y su dirección ha de actuar de forma ejemplar, con criterios bien definidos de gobernanza interna y de rendición de cuentas.

4. Colaboración

El liderazgo "all in" es colaborativo por naturaleza; requiere de una determinada mentalidad y habilidades que fomenten la cocreación, yendo más allá del diálogo con nuestros grupos de interés, cocreando con ellos soluciones a los grandes retos sociales y medioambientales, para poder anticipar las necesidades futuras y potenciar ecosistemas innovadores.

5. Activismo

Por último, el liderazgo "all in" es activista, defiende lo que es justo y toma partido. Ello implica tener una visión de cambio sistémico e identificar oportunidades de influenciar, escalar y liderar iniciativas de transformación social y sostenible.

Se trata de un activismo que genera ecosistemas de cambio, y que implica un propósito compartido de transformación, innovación e impacto económico y empresarial.

En definitiva, las empresas con propósito activista se comprometen firmemente a desarrollar alternativas de negocio y hojas de ruta hacia una economía y sociedad más inclusivas, resilientes y sostenibles.

Fuente: Equipos y Talento 

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CREAR UN BLOG, PRIMER PASO DE TU ESTRATEGIA ONLINE

 

Los beneficios que te da un blog tardan en llegar, por lo que empieza lo antes posible. Es posible que al principio no tengas contenido, sobre todo si el proyecto está en sus inicios; pero puedes aprovechar el blog para ir contando el desarrollo de este. Más adelante esos primeros artículos te servirán para tener algo que contar sobre el origen de tu empresa.

También deberías crearte una cuenta de Twitter y empezar a compartir contenido del sector en el que se va a desenvolver tu empresa. El crecimiento de seguidores irá en paralelo al de visitas que reciba tu blog, y te permitirá ir dando a conocer tu proyecto poco a poco.

Crea el blog en el dominio que tengas previsto para tu proyecto. Dale tiempo a Google para que vaya indexando contenidos, ya que por muy bien que hagas los deberes necesitarás un mínimo de seis meses para empezar a recibir las primeras visitas procedentes de búsquedas.

El blog te permitirá enfocar tu proyecto mientras lo desarrollas. Si esperas a darlo a conocer hasta que esté completamente terminado, te podrías llevar la desagradable sorpresa de que has invertido tiempo en funcionalidades que a nadie le interesan. Aprovecha el feedback que puedes recibir publicando en el blog los avances que vayas realizando.

Piensa en el blog como la parte estable de tu proyecto. Puede que el proyecto no salga tal como tenías planeado, y tengas que descartarlo. En ese caso, toda la labor de marketing online que hayas realizado con tu blog puedes aprovecharla para lanzar un nuevo proyecto siempre que éste se desarrolle en el mismo nicho.

JOSÉ MARÍA JIMÉNEZ SHAW

 Ingeniero de Telecomunicación por la Universidad Politécnica de Madrid, es socio y Director de Marketing y Comunicación de Permutas Inmobiliarias Circulares, creador del blog de marketing3cero.com, cofundador de la plataforma de nanoservicios diez-euros.com y Director de Contenidos de Bloguismo y Cursobloggers.

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Ejemplo: EL BLOG DEL IEGE QUE ESTÁ USTED VIENDO EN ESTOS MOMENTOS

BLOG DEL INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (Madrid-España) Dirigido especialmente a empresarios, ejecutivos y personal de apoyo dentro de la comunidad empresarial española e internacional. 312.425 páginas vistas hasta hoy 17 de NOVIEMBRE de 2020 y publicado + de ¡¡ 5.300 !! entradas de diversas materias sobre la gestión empresarial.(Marketing, Gestión, Recursos Humanos, Finanzas, Mercados, Negocios, Venta, Franquicias, etc,) ¡no pierda el tren de la competitividad!

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CONSEJOS PARA DAR A CONOCER TUS IDEAS, PROTEGERLAS Y VENDERLAS AL MEJOR POSTOR.

Las compañías están buscando cosas nuevas. Los empresarios inteligentes entienden y respetan que las grandes ideas pueden venir de cualquier lado y de quien sea. ¡La innovación abierta tiene sentido!

Al buscar y estar dispuestos a aceptar ideas de productos presentados fuera de sus propias paredes, las empresas tienen más posibilidades de encontrar el siguiente gran descubrimiento. Al mismo tiempo, bajan sus costos de investigación y desarrollo. Los emprendedores pueden capitalizar una innovación al aprender cómo registrar sus ideas. Si eso te parece muy difícil te estás volviendo loco.

Ganar regalias al registrar una de tus ideas en uno de los ejemplos más directos de un efecto multiplicador: renta tu idea a una empresa y tendrán que pagarte cada vez que una unidad sea vendida, sin importar dónde estás o lo que estás haciendo. Yo he recogido regalías mientras estaba de vacaciones con mi familia. Además he podido poner mis propios horarios.

Cuando comencé, muy pocas industrias estaban dispuestas a trabajar con freelancers e inventores externos. Eso ha cambiado.

Aquí te comparto una guía rápida que te ayudará a poner tu cerebro a trabajar:

1. Propón una idea. Este paso debería ser divertido. Mi consejo es enfocarse en hacer pequeñas mejoras a productos existentes. De esa manera puedes asegurarte de que hay un mercado para tu idea. Es más probable que pueda ser fabricado y a un precio razonable. Los minoristas cambian su inventario muy seguido. Las compañías están buscando productos nuevos y mejorados.

2. Presenta una solicitud profesional de patente. Sólo las grandes ideas requieren de patentes. Una vez que se inició el proceso para la obtención de la patente y solicitaste la publicación del proyecto en la Gaceta del IMPI, es seguro revelar a otros de qué se trata tu invento.

3. Crea una hoja de venta. Es tu herramienta más importante cuando presentas una idea. Una hoja de venta es un anuncio suave y dulce de tu idea. ¡Solamente una página! Debe incluir una declaración de beneficios de una sola línea. ¿Por qué la gente quiere y necesita esta idea? Después incluye una foto o dibujo de tu idea. Y por supuesto incluye tu información de contacto.

4. Si tienes un prototipo hecho, haz un video de You Tube. Yo uso mi iPhone y lo dejo bastante sencillo. Eso significa que no debe tener música y que no dure más de un minuto, sólo el tiempo suficiente para identificar cuál es el problema que necesita resolverse y cómo lo soluciona tu producto.

5. Toma el teléfono. Empieza a llamar a los potenciales licenciatarios. Esto da miedo, pero en realidad no es difícil. ¿Qué compañías hacen productos similares a tu idea? Llama a esas empresas. No te identifiques como el inventor, preséntate como un desarrollador del producto. Diles que tienes una nueva idea que te gustaría presentar y pregunta con qué empleado deberías hablar.  

       Stephen Key

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