Serenity Gibbons en hbr.org plantea que nadie quiere ser un mal directivo o supervisor pero el rol hace que, en ocasiones los líderes con más talento se conviertan en “microgestores”. En algunos de estos casos los directivos no se dan cuenta de que están desviándose hacia malos hábitos hasta que empiezan a perder personas, productividad y poder.
La autora recomienda seguir los siguientes pasos para demostrar a nuestros profesionales que hemos abandonado este hábito nocivo.
1.- DEJAR DE CONTROLAR CONTINUAMENTE
Podemos pensar que estamos ayudando cuando revisamos constantemente la evolución de un proyecto, pero, con frecuencia, nuestros profesionales no opinan lo mismo. Tenemos que admitir que lo que estamos haciendo es estar encima de ellos. Una estrategia mejor consiste en que acudan a nosotros para comentar el proyecto en reuniones establecidas previamente con regularidad. De esta forma los empleados saben cuándo se va a producir la actualización y les permite centrarse en los resultados y no en los pequeños detalles que conllevan cualquier tarea o proyecto.
2.- CONFIAR EN NUESTROS EXPERTOS
Los miembros de nuestro equipo tienen que tener autonomía para realizar su trabajo. Podemos sentirnos tentados a racionalizar que tenemos que microgestionar porque nosotros como directivos tenemos que tener todas las respuestas, pero como el jefe es nuestro trabajo identificar las mejores ideas pero no deben necesariamente surgir de nosotros.
Debemos recordar las razones por las que se seleccionó al profesional que normalmente es debido a su experiencia y conocimientos. Como directivo tenemos la obligación de utilizar nuestro conocimiento general sobre cada tarea para colocar a la persona más adecuada para cada puesto. Después, la clave para dirigir a nuestros expertos consistirá en comunicarles lo que necesitamos, facilitarles el apoyo y recursos necesarios para realizar sus tareas y confiar en ellos, sabiendo que pueden realizar correctamente su trabajo.
3.- DELEGAR, DELEGAR, DELEGAR,…
Como ejecutivos existen varias metas que cumplir por lo que existe el riesgo de pensar que cuando surge una tarea crítica pensemos que si queremos que algo se haga es mejor hacerlo nosotros. Nos convencemos de que los demás van a aprender mejor si ven cómo lo hacemos que asumiendo ellos mismos la responsabilidad. Pero este enfoque no es muy positivo para el futuro de nuestro equipo y hará que tengamos fama de microgestores.
Es mejor dejar que nuestros colaboradores se enfrenten a nuevos retos. Una investigación de Gallup ha mostrado que delegar más en los miembros del equipo tiene resultados positivos y que los líderes que tienen un talento para delegar obtienen un mayor crecimiento y éxito para sus organizaciones que los que se fijan en los detalles minúsculos y no facilitan la autonomía de sus profesionales.
Isabel Carrasco
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