En los últimos años una narrativa ha surgido sobre las razones por las que tantos esfuerzos de cambio fallan, o al menos son más complicados de lo que deberían ser. La historia suele ser la siguiente: un líder heroico trata valientemente transformar su organización pero se encuentra con la resistencia de los mandos intermedios, que son vitales para el éxito del cambio al tener que trasladar la nueva estrategia a proyectos y planes de trabajo, que no están respondiendo con la suficiente rapidez o están consiguiendo hacer lo necesario.
La autora, en sus investigaciones, ha encontrado una historia diferente. Cuando los esfuerzos para el cambio fracasan los culpables no suelen ser los mandos intermedios indolentes sino los líderes vagos. Entendiendo por vagos no el hecho de que no trabajen nada sino que no están haciendo el trabajo adecuado que sería el de pensar y tomar las decisiones que constituyan la base de un cambio exitoso que puedan gestionar los directivos que están a sus órdenes. El trabajo que los líderes no están haciendo, según Johnson, es:
1.- Ser claros sobre los objetivos
Una nueva estrategia debe especificar cuál es el resultado diana, como por ejemplo los cambios que los líderes esperan que éste produzca. Idealmente el objetivo diana debe tener tres características:
a).- Centrarse en el resultado y no en las actividades.
b).- Contar con un objetivo económico, como por ejemplo mejorar los márgenes operativos en un 20%.
c).- Ser lo suficientemente ambiciosos, dentro de unos márgenes de tiempo adecuados, para generar un cambio fundamental y no solo cosmético.
De esta forma los mandos intermedios podrán identificar los proyectos, las iniciativas y los flujos de trabajo que deben ser abordados en los distintos niveles para poder obtener los resultados deseados.
La trampa en la que suelen caer los líderes es su deseo de especificar actividades en lugar de los resultados que están deben ofrecer. Prefieren seleccionar proyectos para trabajar en ellos que hacer lo que deben hacer que es ser claros sobre las expectativas y “vender” el cambio.
Si los líderes dedican su tiempo principalmente a elegir actividades están negando a los mandos intermedios, las personas más cercanas a las operaciones y a los clientes la oportunidad de elegir cómo se va a desarrollar la estrategia sino que significa que los líderes no van a tener tiempo para convencer sobre la necesidad del cambio y aclarar sus causas, que es lo que solo ellos pueden hacer.
2.- Ser realistas sobre el tiempo que tiene que durar la ejecución o sobre su coste
Una de las quejas principales que manifiestan los mandos intermedios ante una estrategia de cambio es que los líderes no son realistas, ya que esperan mucho y muy pronto. Se centran en lo que se ha conseguido hasta el momento y no aprenden las lecciones que lo alcanzado ha revelado sobre lo que la organización puede hacer y sobre lo que no puede hacer bien. Esta impaciencia por obtener resultados muestra que lo que les importa sobre todo el resultado a corto plazo y que existe poca tolerancia hacia las iteraciones que los nuevos procesos inevitablemente producen. Este patrón reduce las oportunidades de que se ofrezca una gran mejora.
La impaciencia se agrava cuando los líderes no asignan los suficientes recursos humanos y financieros al cambio. Conseguir obtener el tiempo y los recursos necesarios para la nueva estrategia supone un trabajo ya que puede implicar el detener algunas iniciativas ya en curso para liberar recursos económicos y explicar las razones por las que se hace, así como buscar y construir coaliciones para que todos los departamentos afectados, como por ejemplo: recursos humanos, financieros, etc., se comprometan con el cambio. También significa la necesidad de crear y “vender” un argumento atractivo sobre las posibilidades de que la organización sea capaz de abordar y alcanzar un cambio a largo plazo, por lo que sus inversores le deben otorgar un margen de tiempo generoso.
3.- Mandar señales consistentes sobre lo que realmente es importante
Cuando los mandos intermedios reciben señales inconsistentes les resulta difícil averiguar cuál es la prioridad real. Las señales dudosas pueden comenzar desde el principio como por ejemplo cuando un líder dice que quiere una mejora determinada pero no asigna ningún indicador o recompensa que se pueda relacionar con ese cambio deseado.
La inconsistencia puede surgir, también, con el tiempo. Esto ocurre cuando los líderes no son lo suficientemente disciplinados al hablar de la “nueva” estrategia y se olvidan de transmitir mensajes reiterando su importancia.
Isabel Carballo
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