Angustia, estrés y miedo al contagio: los problemas laborales en la pandemia

El contexto de máxima incertidumbre desatado el coronavirus provocó un aumento de las consultas en los programas de asistencia al empleado. Cómo responden las empresas.

La desesperanza, la indefensión y la incertidumbre generan ansiedad y depresión.

Las empresas saben que un buen clima laboral favorece el compromiso y la productividad. Pero, ¿Cómo lograr algo parecido a eso en la situación de extrema incertidumbre desatada por la pandemia de coronavirus?

El miedo al contagio de quienes trabajan en actividades esenciales, la angustia por la situación de aislamiento de los que viven solos y el estrés provocado por las dificultades para trabajar desde casa, por los problemas de convivencia y por las preocupaciones económicas ocupan los primeros puestos entre los malestares del presente.

Síntomas como el insomnio, la ansiedad o la sensación de opresión en el pecho afectan directamente la vida laboral de las personas, además de, claro está, su vida afectiva y familiar. En las empresas que ya contaban con programas de asistencia al empleado, diseñados para orientar, contener e informarlos sobre aspectos psicológicos, legales y financieros, hubo un incremento en el uso de las líneas gratuitas para asistencia psicológica. En las demás, son los líderes y las áreas de recursos humanos los que tienen que asumir, más allá de su propia situación, un rol de contención.

"Estamos viviendo la tormenta perfecta", sintetiza Patricio Navarro Pizzurno, psicólogo clínico especializado en recursos humanos y gerente general de la consultora Cia de Talentos. "Los dos principales cuadros del mundo occidental son la depresión y la ansiedad y las emociones que las disparan son la desesperanza, la indefensión y la incertidumbre: hoy tienes las tres tanto en lo laboral como en lo personal", detalla.

En este contexto, "se nota un incremento muy sustancial de los indicadores de ansiedad en el trabajo, como empleados que siempre funcionaron bien y hoy mandan un parte de ataque de pánico", ejemplifica Navarro Pizzurno.

El aumento del estrés está asociado a las dificultades del trabajo hogareño en el contexto del aislamiento obligatorio. "Trabajar desde la casa es un desafío, sobre todo para los que tienen hijos. Y entre los que están obligados a hacerlo para subsistir, muchos refieren la imagen del violinista en el Titanic. Hay una constelación de factores: crisis económica, sanitaria, adaptación al teletrabajo, cancelación del ciclo lectivo y una incertidumbre prospectiva como pocas veces se ha visto", enumera el especialista.

En este contexto, las empresas tienen que "acompañar el teletrabajo fuertemente: no está bueno llamar a alguien para pedirle algo a las 8 de la noche. Hay que tratar de mantener el encuadre", enfatiza.

Por otro lado, "el rol de recursos humanos es clave". Según Navarro Pizzurno, deberían reconvertirse en agentes de salud: "Ver qué pasa con los empleados como en el viejo esquema de visita a la planta, presentificarse. Ponerle una cara a la empresa. Encuadrar bien el teletrabajo, tener una presencia real y después acompañar con alguna herramienta lo que está ocurriendo como contexto psicopatológico", describe.

Así, como no es posible ofrecer terapia a la dotación completa, lo que puede hacerse es "acompañar con una repuesta psicoeducativa: actividades de formación, desarrollo, capacitación sobre estos temas, de manera que los empleados sepan cuándo es momento de llamar a un psicólogo", sugiere.

"El miedo y la angustia son emociones esperables en este tiempo. Si contamos con herramientas para manejar esas emociones, podemos prevenir que se transformen en un síntoma", advierte Andrea Lardani, directora del Grupo Wellness Latina, que ofrece programas de asistencia a empleados para empresas nacionales y multinacionales. Lardani asegura que están recibiendo muchas consultas en el área psicológica y que los temas que se repiten son el miedo al contagio y el estrés por sobrecarga de actividades. 

El tercer tema de consulta surge de las personas que están en cuarentena solas: "están trabajando, pero el hecho de no tener contacto humano les genera angustia, aunque estén conectados con familia y amigos", observa Lardani. 

"Luego, yendo a temas más personales, hay un aumento de las consultas por crisis y conflictos de pareja, sobre todo en aquellos casos que tenían problemas anteriores y que, al estar conviviendo 24 horas, han llegado a niveles emocionales elevados", agrega. 

Además de ofrecer las líneas de contención para empleados y sus familias, muchas organizaciones solicitan charlas online sobre cómo manejar la ansiedad y la incertidumbre. "También nos han solicitado charlas sobre recursos para aumentar la resiliencia y sobre manejo del tiempo en aislamiento", agrega. 

La situación exige una respuesta excepcional de los líderes. Según Paula Cabalen, consultora estratégica y coach, "primero la persona tiene que poder ver que necesita ayuda. Y, en general, el perfil del CEO es 'me las sé todas'. Por eso necesita irse a su perfil emocional, empático".

La comunicación diaria y cercana, alentando la empatía de los líderes, fue parte de las acciones que se tomaron en la empresa Thomson Reuters para afrontar la crisis. "Buscamos que los empleados estén en una situación de confianza y tranquilos. Que sientan esa cercanía de los líderes", describe Rodrigo Hermida, gerente general para el sur de América Latina. El mensaje es que "esta crisis, como todas las demás, va a pasar", asegura.

En cuanto se dispuso el trabajo a distancia: "la principal preocupación fue asegurar que todos tuvieran un espacio adecuado: que tengan wifi en sus casas, computadoras y monitores acordes, y que quien lo precise tenga una silla ergonómica para trabajar", indica Hermida.

Además, se comunicaron las mejores prácticas para el home office: "establecer una rutina, separarte tiempo para tus cosas personales, no quedarte todo el día en pijama. Y si tu hijo está al lado tuyo y hace ruido, está bien. Tener reuniones de trabajo donde aparece un Spiderman o un perro tira un mate, es normal. Hay que humanizar esas situaciones, es esperable que eso pase y ayuda a unirse desde otra perspectiva", asegura el ejecutivo.

En especial, "estamos atentos a aquellos casos sin redes de contención, las personas que están viviendo solas o las más grandes. Sabemos que los empleados miran los respuestas de los líderes y los clientes miran a la empresa y a sus colaboradores", agrega.

La empresa contaba con un programa de bienestar (wellbeing) que adaptaron al trabajo a distancia, incorporando, por ejemplo, "pausas activas virtuales". También tienen un programa de asistencia al empleado que les permite tratar temas como la incertidumbre o el estrés. En este tiempo, "tuvimos más consultas que lo habitual", dice Hermida. 

Gabriela Samela

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Irritación cognitiva. El inesperado motor de la creatividad

Ante nuevos desafíos surgen nuevas respuestas

Los especialistas recomiendan trabajar con disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo Istock. 

Son tantos los desafíos nuevos que estamos teniendo en nuestros roles, que cuesta mirarlos como la gran escuela de toma de decisiones y resolución de problemas que son. Pero si frenamos la vorágine por un momento, podremos ver como en cada nueva solución a la que llegamos, seguimos aumentando nuestra creatividad. Joseph Grenny, autor best seller de The New York Times, habla de la “irritación cognitiva” que sirve como catalizador para mejores soluciones.

Cuando se presenta un problema complejo sin resolver y nos aseguramos de articularlo de manera clara, el cerebro se pone a trabajar en busca de posibles respuestas. Grenny cuenta que durante meses antes de un viaje a África, llevaba un bloc de papel en el que había escrito: “¿Cómo, sin recursos externos, crearemos 300 puestos de trabajo de clase media para las personas de nuestro grupo?”.

El problema volvía su mente permanentemente y dice que algo que aumentó aún más la irritación cognitiva es atravesar con dificultad una primera ronda insatisfactoria de soluciones. Este esfuerzo se trata más de “cebar al cerebro” que de resolver el problema. Luego de esa instancia, conviene alejarnos y permitir el trabajo inconsciente, lo que aporta recursos mentales y conexiones creativas.

Para Eduardo Kastika, especialista en innovación, la creatividad se puede gestionar. “La gente supone que la creatividad es la respuesta a situaciones problemáticas, sin embargo, cuando trabajamos en cómo definimos el problema es que podremos llegar a respuestas más creativas”, explica.

A través del armado de disparadores y preguntas estimulantes que favorezcan el proceso creativo, por ejemplo, se puedo cambiar todo un planteo cambiando una palabra en un cuestionamiento. “No es lo mismo decir -cómo puedo tener más tiempo- que decir -cómo puedo sentir que tengo más tiempo- . De acuerdo a cómo estimule a mi cerebro, lograremos diferentes soluciones”.

Kastika facilita el diseño de disparadores que pueden habilitar la creatividad a través de metodologías de asociaciones libres o con el uso de metáforas o analogías que permitan andar el camino hacia soluciones creativas. Claro que para lograrlo se necesita agendar tiempo para pensar, algo que relegamos en nuestro hacer diario tan reactivo ante el contexto.

La idea de irritación de Grenny me recordó el origen de las perlas. Cuando a la ostra le llega un elemento externo, comienza a segregar una sustancia lustrosa que conocemos como nácar para protegerse. El molusco cubre ese grano de arena con miles de capas de nácar que resulta, luego de años, en una perla. Ya sean nuevas preguntas, proyectos desafiantes o “granos de arena” que se entrometen, todos pueden ser elementos que nos pongan en movimiento hacia nuevas soluciones.

Martina Rua

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La transformación digital requiere un nuevo modelo de líder: más digital y ágil

El desarrollo tecnológico y los cambios que está trayendo consigo, ha generado que las empresas tengan que digitalizarse e invertir en su transformación interna desde un plano cultural, con el fin de garantizar el éxito en la adaptación de su fuerza de trabajo al uso de las nuevas herramientas y sistemas que se están implementando en la organización para, de este modo, lograr los resultados que dicha tecnología proporciona a la compañía en términos de eficiencia, agilidad y productividad.

“La transformación digital no es una transformación tecnológica, es una transformación cultural con un componente tecnológico”. Así lo asegura Teresa Ramos, directora "information systems management" de la escuela de Human, Sciences and Technology de IE University, en un artículo publicado por el diario Confidencial. En él la experta ahonda en los profundos cambios que esta revolución está provocando, desde una perspectiva que va más allá del componente tecnológico y que alcanza al plano de la alta directiva.

De esta forma, Ramos habla de cómo la digitalización está obligando a las empresas a modificar sus fórmulas de trabajo, modelos de negocio, estructuras organizacionales, cultura y estilo de liderazgo con el fin de lograr el propósito buscado: garantizar su competitividad a largo plazo y en un contexto VUCA, es decir, volátil, incierto, complejo y ambiguo. En este sentido, la profesional propone seguir la regla de “20% tecnología, 80% transformación” con el fin de que el proceso de cambio digital tenga éxito.

Y ¿Qué elementos intervienen en dicha transformación?  Ramos explica la importancia de invertir en la formación y desarrollo –tanto a nivel empresarial como desde el plano educativo- de nuevas habilidades digitales y de un nuevo modelo de gestión de ese talento. Junto a ello, la experta también cita la necesidad de que los directivos incorporen a su estilo de liderazgo digital y ágil, aunque también reconoce que “la transformación digital de los altos directivos sigue siendo una de las áreas más olvidadas”.

Al respecto, Ramos incide en que “el mundo digital requiere un nuevo modelo de líder”, así como en las consecuencias negativas que tiene promocionar únicamente al talento interno nativo digital, en detrimento del talento sénior, que es derivado a “puestos de menos responsabilidad o, incluso, a jubilaciones anticipadas”, con el fin de impulsar el cambio digital en la organización. De este modo, además de hacer descender la motivación y aumentar el deseo de fuga de los profesionales experimentados, las empresas pueden llegar a socavar su propio crecimiento, dado que “el talento proveniente de mandos intermedios se ve promocionado a puestos muy sénior, realizando tareas para las que no están todavía preparados”, apunta. De hecho, la directiva señala algunas habilidades directivas de las que los jóvenes nativos digitales carecen, pese a ser claves: “visión estratégica, visión de mercado, resiliencia, resistencia a la frustración y un largo etcétera que solo se adquiere con años de experiencia”.

En esta línea, Ramos apunta hacia dos soluciones que, no obstante, requieren “un proceso de transición definido, planificado y altamente personalizado”: facilitar que adquieran las habilidades digitales que son necesarias para dirigir las nuevas empresas digitales o “facilitar su transición a otros puestos de responsabilidad donde los conocimientos tecnológicos no sean tan vitales”. Asimismo, propone diversas iniciativas que pueden ayudar a ambos procesos como “el 'reverse mentoring', donde talento más júnior 'mentoriza' a directivos; 'outplacement', que ofrece apoyo en forma de 'coaching' para planificar la siguiente faceta profesional, y universidades corporativas que ofrecen programas de transición y desarrollo de habilidades digitales”, expone.

Sin embargo, se necesita mucho más y por ello recalca la importancia que tiene “apoyar una transformación personal de manera efectiva”. “Son necesarios nuevos paradigmas que posibiliten retener y transmitir a otros niveles de la organización las valiosas habilidades y conocimientos que han llevado y mantenido al líder en su puesto”, añade. “Quien consiga la transformación digital del talento más sénior será capaz de abordar uno de los grandes retos de esta cuarta revolución industrial”, concluye.

Fuente: Equipos y Talento

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Qué beneficios para empleados agregaron las empresas y cuáles sacaron por la pandemia

 

Con la pandemia el mundo laboral se transformó. La modalidad home office se impuso en la mayor parte de las empresas, y en las oficinas y plantas las rutinas se adecuaron a estrictos protocolos.

La nueva dinámica condujo a la modificación de las políticas de beneficios para los empleados y el bienestar pasó a primer plano frente a las ansiedades y preocupaciones asociadas a la crisis sanitaria y al encierro en los hogares.

Según una encuesta de la consultora HuCap, el 27% de las empresas incorporaron nuevos beneficios producto de la situación de aislamiento, mientras que un 20% eliminó beneficios que brindaba antes de la crisis del Covid-19.

Por otro lado, un 19% señaló que había adaptado algún beneficio a la situación actual. La encuesta se realizó entre 94 compañías en marzo pasado.

Los nuevos beneficios

Entre los beneficios que más se incorporaron la encuesta menciona el transporte para el personal y/o reintegros de viáticos para quienes tienen vehículos propios y todo lo relacionado con equipamiento para trabajar a distancia.

Un dato ilustra el crecimiento de este último beneficio: entre marzo de 2020 y marzo de 2021, la empresa de movilidad corporativa Grupo Traslada cambió más de 30.000 sillas ergonómicas, 24.000 notebooks y computadoras de escritorio y alrededor de 43.000 kits sanitizantes para empleados de empresas.

Estos números implican un crecimiento del 439% del negocio de la distribución de artículos de trabajo respecto de 2019, porque antes era casi inexistente. Con la pandemia se dio “el nacimiento de un nuevo negocio para nuestra empresa“, cuenta Gonzalo Santander, CEO de Grupo Traslada.

Otro de los beneficios nuevos fueron clases gratuitas de temas muy variados para los empleados. “Muchas empresas aprovecharon el formato virtual para concentrarse en los hobbies de los colaboradores“, cuenta Natalia Terlizzi, CEO de HuCap.

Además, “en menor porcentaje, las organizaciones agregaron flexibilidad horaria para algunas posiciones“, agrega la consultora.

Por otra parte, “ya desde hacía un tiempo el tema del bienestar había comenzado a abordarse de manera más integral en las empresas y la emergencia sanitaria puso más en evidencia su conveniencia y necesidad”, asegura Ignacio Giménez Lozano, uno de los fundadores de  Co-Being, que ofrece programas de bienestar corporativos.

Según él y su socio, Emiliano Aguilar, la lista de los beneficios incorporados con la pandemia arrancó por la actividad física por Zoom, las capacitaciones virtuales, los talleres y pausas activas desde la virtualidad.

“Estos beneficios se dieron en paralelo al equipamiento necesario para que la gente trabaje cómoda en su casa y a otorgar flexibilidad en los horarios”, señalan.

Luego, tras el impacto de los primeros meses de la pandemia, “las empresas tomaron conciencia de que era muy importante prevenir y cuidar la salud de los colaboradores, a nivel físico, mental y emocional”, dicen los expertos.

Así, comenzaron a aparecer la meditación, mindfulness y clases de yoga. “También se adoptó el acompañamiento terapéutico, el coaching y consultas profesionales con nutricionistas”, especifican.

Otras novedades fueron los créditos para comprar comida en restaurants o delivery y la participación en eventos virtuales.

Casos

Con el trabajo en casa “vimos que se les estaba complicando mucho a los papás la organización cotidiana”, describe Laura Mariño, directora de Recursos Humanos de Onapsis, una empresa de ciberseguridad con 190 empleados en Argentina..

Entonces, incorporaron dos beneficios para colaborar con la compleja situación de organizar la vida familiar y laboral en la situación actual. Por un lado, consiguieron un proveedor de alimentos congelados y saludables y asignaron un monto mensual por empleado para adquirirlos.

“La idea es que facilite la organización de la comida y la cocina”, dice Mariño. “Hubo algunos casos de gente en el interior donde el proveedor no llegaba. Para eso hicimos acuerdos con supermercados y otorgamos el mismo crédito”, agrega.   

Por otra parte, crearon un beneficio de ayuda escolar para los empleados con hijos en primaria. “Veíamos la dificultad para acompañar a los chicos en esta nueva realidad. Así que habilitamos maestras particulares, personas preparadas para ayudar a los niños y evitar que los papás peleen con sus hijos por las tareas”, explica Mariño. 

Este beneficio tuvo tanto éxito que la empresa decidió mantenerlo aún cuando recomenzaron las clases presenciales. “Es algo que realmente los ayuda”, observa Mariño.

También implementaron un reintegro de 3.000 pesos (aproximadamente 27,00€) por mes por conectividad. “Sale del recibo de sueldo y cubre cualquier gasto asociado con eso, sin necesidad de presentar factura”, aclara la directiva. 

Otra novedad fue la ayuda para financiar la compra de bicicletas, que incluye el regalo del casco. 

Finalmente, el programa de asistencia al empleado, que otorga asesoramiento profesional, contable y psicológico al trabajador y su grupo familiar primario, “se empezó a usar mucho más. Hubo muchas consultas asociadas al estrés emocional“, dice Mariño.

También en Visma, una empresa de tecnología para recursos humanos, agregaron  reintegros para cubrir las facturas de conectividad de sus 165 empleados en Argentina, hoy en su totalidad haciendo trabajo remoto.

“Al tener ya un día de home office, cuando empezó el tema de la pandemia fue más fácil migrar y tener flexibilidad. Por ejemplo, todos trabajaban con notebooks”, cuenta Lucas Barrau, del equipo de Gente, Cuidado y Cultura de Visma Latinoamérica.

A eso se les agregaron otros elementos necesarios para trabajar en casa, como sillas y teclados. “A través de nuestro plataforma, armamos un programa donde cada uno podía inscribirse solicitando el elemento que necesitara. Así, organizamos el envío o el retiro por las oficinas”, especifica Barrau.  

También hubo beneficios que se transformaron: “Teníamos frutas en las oficinas, así que decidimos contratar un proveedor que, una vez cada 15 días al principio y ahora una vez por mes, entrega una cesta de frutas y verduras para cada colaborador, para ayudar a mantener la vida saludable”, cuenta Barrau. 

En esa misma línea pasaron de los descuentos a los gimnasios a clases virtuales de pausas activas y stretching. “Después incorporamos lo que llamamos ‘masterclass’. Es la posibilidad de que un colaborador comparta su conocimiento con los demás”, explica. Así, una empleada da clases de gimnasia funcional dos veces por semana, y otros enseñaron cocina y coctelería. 

Además, los after office presenciales se reemplazaron por reuniones de juegos virtuales. “Al principio salimos con toda la batería de cosas para que la gente se distienda, pero notamos que se daba una saturación, así que decidimos hacerlas más espaciadas, una vez por mes”, detalla Barrau.

En el caso de la fábrica de equipamiento industrial Atlas Copco pusieron en marcha un programa de asistencia psicológica, legal y financiera para empleados y familias. Además, “contamos con apps de entrenamiento físico, una herramienta que consideramos clave para combatir el estrés y la ansiedad, que provoca, en muchos casos, el home office”, dice Verónica Lentino, gerente de Seguridad, Higiene, Medioambiente y Calidad de la empresa en Argentina.

En PedidosYa desarrollaron la “propuesta de valor #ModoPeYa” que busca “transformar la forma en la que trabajamos a partir de una serie de beneficios pensados con un modelo híbrido entre lo presencial y remoto”, cuenta Gonzalo Bergé, director de Recursos Humanos de PedidosYa. 

Este paquete incluye algunos beneficios novedosos, como, por ejemplo, que cada año calendario las personas tendrán la posibilidad de trabajar hasta un mes desde el lugar del mundo que quieran, cumpliendo con su franja horaria laboral habitual.

También agrega 5 días hábiles a las vacaciones y la posibilidad de llegar al mediodía a la oficina el primer día de reincorporación posterior a vacaciones.

Por otra parte, “hemos entregado herramientas de trabajo como monitores, alza monitores; cubrimos parte del costo mensual del wi-fi en los hogares y hemos entregado módems para mejorar la conectividad”, enumera Bergé. 

Estos beneficios alcanzan a más de 1.000 profesionales de la empresa en Argentina. “En cuanto a los repartidores, estas acciones no son aplicables por la propia dinámica de su servicio”, aclara Bergé.

En MetLife Argentina, crearon el programa #PrimeroTuVida para que los empleados se mantengan “sanos y motivados” y que “transiten este cambio de una manera favorable”, señala Federico Bravo, director de RR.HH.

Este programa ofrece, entre otras actividades, realización de clases deportivas con ejercicios de elongación, tips de postura, gimnasia funcional, yoga para embarazadas, auto masajes de pies y consejos para relajar la vista y para aliviar dolores.

También “organizamos charlas con infectólogos y epidemiólogos, conversaciones para las familias con psicólogos sobre balance en casa con niños pequeños y/o adolescentes, recomendaciones para cuidar la salud mental y consejos sobre cómo afrontar la cuarentena”, detalla el directivo.

Además, hay clases con un coach del sueño para superar problemas de insomnio y cursos con especialistas en inversiones de la compañía obre cómo ahorrar, invertir y cuidar los consumos familiares.

“El trabajo y el hogar rompieron las barreras que los diferenciaban cuando el trabajo llegó a casa”, analiza Bravo. “Como forma de agradecer esa apertura de los hogares, nos centramos en que el programa no solo sea para los empleados sino para su familia. Generamos charlas donde los adultos podían ir acompañados de sus hijos, talleres en grupos pequeños para los adultos mayores cercanos a nuestros colaboradores y el programa Primero Tu Vida Kids: Colonia de vacaciones virtual, que se realizó en verano y en invierno”, detalla. 

Los que ya no están

La encuesta de HuCap señala que, entre los beneficios que desaparecieron, se destacan las actividades físicas y el aprendizaje de idiomas que se daban en forma presencial, además del comedor en planta. 

Desde Co-Being agregan beneficios como días de home office, torneos deportivos, after office o día de campo para compartir en equipo. 

“Días que se dedicaban, por ejemplo, a la alimentación saludable (una semana específica en la que las empresas proveían de frutas y productos sanos en los lugares de trabajo, por ejemplo) o los días dedicados a promover el cuidado del medio ambiente (con instalación de huertas orgánicas) también quedaron desdibujados sin la presencialidad“, puntualizan.

Gabriela Samela

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¿Escuchamos de Verdad? Lecciones para los Líderes

  

Adam Bryant y Kevin Sharer en la edición de marzo – abril  de Harvard Business Review plantean que los líderes senior, especialmente los que ocupan los puestos directivos más altos, se enfrentan a una paradoja clave en su trabajo ya que normalmente tienen acceso a más líneas de comunicación que cualquiera en su organización pero la información que les llega puede estar sesgada y ser incorrecta.

Para los líderes el arte de escuchar, según Sharer, tiene dos componentes:

a).- Escuchar sin distracciones ni juicios, exclusivamente para entender.

b).- Escuchar creando sistemas y procesos que no solo hacen que la escucha sea activa sino que se convierta en un estado de hipervigilancia en todos los frentes.

El autor mantiene que: “No se trata solo de escuchar a la persona que tenemos en frente sino de estar alerta a todo el ecosistema en que operamos. Las señales nos van a llegar con distinta intensidad de fuentes diversas, como por ejemplo, durante conversaciones en el comité de dirección, por medio de historias en la prensa o en anécdotas recogidas dentro de la compañía. La pregunta es: ¿Somos capaces de escuchar todo y separar las señales del ruido?”

Saber escuchar es esencial para los líderes si quieren contrarrestar las múltiples fuerzas que favorecen el que lleguen a pensar que saben todo lo que tienen que saber sobre lo que está ocurriendo en sus organizaciones. Con frecuencia la información que reciben puede no ser la real con datos clave omitidos, señales de alarma escondidas, etc. Cuando llegan a ser conscientes de la situación se pueden hacer la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo encontrar lo que realmente tengo que saber?

Los autores han dedicado mucho tiempo a reflexionar sobre dicha pregunta y a través de entrevistas a líderes y a su experiencia profesional han aprendido que los ejecutivos con frecuencia se quedan atrapados en burbujas de información, resultado de un exceso de confianza en sí mismos y de ideas anticuadas sobre el liderazgo.

Escuchar implica dedicar muchos más esfuerzos de lo que los líderes son conscientes. Docenas de problemas surgen dentro de las organizaciones, algunos de ellos con el potencial de dañarlas si no se abordan. Las habilidades de escucha son clave no solo para detectar crisis potenciales sino, también, para asegurar que las buenas ideas pueden aflorar de cualquier lugar. Tim Brown, alto ejecutivo de IDEO, mantiene que “No sabemos de dónde pueden proceder las mejores ideas por lo que el líder debe realizar un buen trabajo promocionándolas cuando surgen y para ello, no debe dejar que el puesto de la persona determine el grado de influencia de sus ideas”.

A pesar de todo, muchos ejecutivos creen que van un paso por delante de todos los demás y algunos piensan que los miembros de su equipo directivo son muy bien retribuidos para que gestionen los problemas para que ellos no tengan que hacerlo.

En su libro “Lights Out: Pride, Delusion, and the Fall of General Electric” Thomas Gryta y Ted Mann describen como Jeff Immelt, antiguo CEO de GE; respondía a los subordinados que le planteaban dudas sobre los objetivos de crecimiento que marcaba rechazando los comentarios que podían ser negativos o que cuestionasen sus deseos, lo que condujo al fenómeno del “teatro del éxito” en el que los empleados buscaban formas para evitar las conversaciones complicadas sobre los problemas y únicamente sugerían que todo iba bien. Nell Minow mantiene que la característica más llamativa de las empresas con malos resultados es que el CEO crea una barrera ante cualquier tipo de escepticismo y cuestionamiento de sus decisiones. En otras palabras, se encuentran dentro de una burbuja que evita que escuchen bien.

Bryant y Sharer recomiendan seguir estos pasos para romper la burbuja:

 I.- PROTEGERSE ANTE LOS PUNTOS CIEGOS

El líder debe facilitar el que sus profesionales puedan acceder a él y le ofrezcan información veraz. Kelly Grier, managing partner en Ernst & Young, dice que “Si no has creado una cultura o un entorno en el que las personas se sientan libres para cuestionarte como líder, te encontrarás en una posición peligrosa porque tendrás puntos ciegos”. Por este motivo ella pide constantemente tanto a sus colaboradores directos como a su equipo directivo que le ayuden a detectar esos puntos ciegos y que sean siempre sinceros, lo que exige conseguir un alto nivel de confianza dentro del equipo.

II.- QUITAR IMPORTANCIA A LA JERARQUÍA FORMAL, FOMENTAR LA ACCESIBILIDAD

Mark Templeton recuerda que “Muchas organizaciones descarrilan porque identifican el lugar que ocupan en la jerarquía de sus empresas con el respeto que merecen. La jerarquía es un mal necesario para gestionar la complejidad pero nunca debe tener nada que ver con el respeto que ofreces a un individuo”. Mientras fue CEO de Citrix fomentó que, cualquiera en la compañía, independientemente de su puesto, se sintiera seguro y cómodo de poder acudir a él, por medio de un correo o personalmente para informar de algo que considerasen importante.

 III.- DAR PERMISO PARA COMPARTIR LAS MALAS NOTICIAS

Penny Pritzker, Secretaria de Estado de Comercio estadounidense entre 2013 y 2017, cuando se reunía por primera con candidatos a un puesto de trabajo mantenía una conversación con ellos sobre los peligros de no compartir los problemas con ella. Les decía que si querían ser despedidos lo que tenían que hacer era mentir, hacer trampas o robar, pero que la otra acción que les pondría en esta situación era tener un problema y callarse. Pritzker opina que: “Con frecuencia las personas no ofrecen la visión completa de una situación porque no se atreven a decirnos las cosas que piensan que no queremos oír. Esto es preocupante por lo que tenemos que dar permiso para que nos comuniquen malas noticias”.

 IV.- CREAR UN SISTEMA DE ALARMA TEMPRANA

Si recibimos las malas noticias pronto seremos capaces de reaccionar más rápidamente y ese tiempo de reacción temprano puede ser precioso. Anand Chandrasekher, por ejemplo, pide a su equipo que sigan una sencilla regla que consiste en que si tienen malas noticias le manden un correo y si son buenas las compartan presencialmente. Piensa que: “Es una tendencia humana el deseo de compartir exclusivamente las buenas noticias, por lo que si conseguimos que nuestro equipo u organización no tenga miedo de recibir o transmitir malas noticias  podremos construir un sistema de alerta temprana”.

V.- FOMENTAR LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS A TRAVÉS DEL RECONOCIMIENTO DEL PROGRESO

Cuando Paul Kenward, directivo de British Sugar, se reúne con grupos de profesionales en ocasiones les pregunta sobre las cosas que han logrado en los últimos 5 años de las que se sienten realmente orgullosos. Después les dice que se imaginen que han pasado 5 años y que piensen de qué se sentirían orgullosos, en lo que les gustaría haber logrado o que hubiese cambiado. Estas preguntas, según Kenward ayudan a que las personas puedan hablar positivamente de un problema que están viendo ahora: es un enfoque sencillo ya que al preguntar primero sobre las cosas que las personas han conseguido les estamos mostrando que son capaces de cambiar las cosas y de que no deben rendirse antes de intentarlo.

 VI.- ESCUCHAR SIN JUZGAR Y SIN UNA AGENDA

Joel Peterson, ex director de JetBlue Airways y fundador de Peterson Partners, dice que los ejecutivos senior pueden tener dificultades para estar realmente presentes en las reuniones cuando al tiempo tienen muchas cuestiones que resolver, pero es una disciplina necesaria si quieren que los demás participen y opinen y requiere que escuchen para lograr entender y sin juzgar. Mantiene que: “No se puede tener una agenda que nos lleve a estar pensando en la respuesta en lugar de escuchar activamente ya que si sentimos el deseo de deslumbrar o de ser escuchados podemos influir en el resultado del proceso negativamente". Por eso recomienda que siempre que escuchen se planteen que tienen que esperar y preguntarse por qué tienen que hablar.

VII.- BUSCAR INPUTS DE FORMA ACTIVA

No es suficiente con recalcar que las personas tienen que hablar, también el líder tiene que dedicar tiempo y energía a moverse por la organización y a reunirse con grupos pequeños de distintas áreas y rangos ( en el momento actual y hasta que la pandemia termine, evidentemente, muchos de los contactos se tendrán que realizar de forma virtual). Puede consumir mucho tiempo pero es una parte clave del trabajo de un líder. Si éste se encierra en su “torre de marfil” la diferencia entre sus percepciones y lo que realmente está ocurriendo en la organización crecerá lo que entorpecerá la obtención de buenos resultados.

Las reuniones y sesiones con grandes grupos de empleados son útiles para recordar a éstos la estrategia y para aclarar posibles malentendidos, pero los líderes, también, pueden utilizarlas para captar las señales sobre problemas emergentes y oportunidades y, posteriormente, plantear eficaces líneas de preguntas que permita que los profesionales compartan lo que tienen en mente.

VIII.- CREAR UN “ECOSISTEMA DE ESCUCHA”

Una clave para que el líder aprenda a escuchar mejor es que construya un “ecosistema de escucha”. Por ejemplo, Sharer en sus últimos años de trabajo en Amgen recibía un informe trimestral elaborado por su equipo que incluía noticias relevantes sobre los competidores para que pudiese aprender y conocer los desafíos a los que se enfrentaba y luego pudiese hacer preguntas sobre cómo estaba posicionada la empresa para afrontar esos retos. También, se preocupó de establecer relaciones con los responsables de las fábricas y los visitaba con frecuencia, así como con sus responsables de ventas.

En todo su trabajo de escucha se aseguraba de centrarse no solo en las posibles oportunidades sino en las señales de peligro. Asimismo adoptó otras estrategias para construir su ecosistema como pedir al director de recursos humanos que regularmente encuestase al resto del equipo directivo para conocer su opinión sobre su desempeño. Entre las preguntas que incluía la encuesta estaban: ¿Qué estoy haciendo que quieres que siga haciendo? ¿Qué cosas desearías que dejará de hacer o modificase? ¿Qué cosas debería empezar a hacer o hacer más? y ¿Hay algo más que desearía decirme?. Para fomentar la sinceridad el director de recursos humanos preparaba un informe resumen de las respuestas para Sharer el cual lo pasaba al comité de dirección para su discusión. Adicionalmente la encuesta anual de la empresa incluía una pregunta sobre cuál era la opinión de los profesionales sobre el trabajo que realizaba Kevin Sharer, lo que generaba cientos de respuestas que luego eran leídas por éste, aceptando el feedback aunque fuese doloroso en ocasiones y modificando su conducta si lo estimaba oportuno. Por ejemplo uno de los comentarios frecuentes era que se le consideraba un líder remoto por lo que empezó a dedicar más tiempo a reunirse tanto formal como informalmente con sus empleados.

Crear un “ecosistema de escucha” no consiste en aceptar pasivamente lo que encontremos en nuestro camino. Hay que crear una estructura en la que las personas sepan que el líder desea saber qué es lo que debe conocer y tienen que transmitirle. Esto implica demostrar a las personas que se les está escuchando. Sharer opina que hay que generar un entorno en el que los colaboradores directos confíen en que pueden decir al líder cuáles son las malas noticias sin temor a ser castigados por ello y para conseguirlo hay que tratarles como compañeros y no subordinados. Los compañeros pueden hablar sobre las cuestiones complicadas y llegar a la mejor respuesta colaborativa juntos.

La escucha es una práctica multidimensional y requiere el compromiso y la atención constante y los líderes no van a poder sobrevivir o prosperar como tales hasta que aprendan esta lección fundamental. Pero aunque lo hagan bien necesitan recordar que no pueden considerar las señales que detecten, sean buenas o malas, al pie de la letra. En lugar de eso deben escuchar tan atentamente y sistemáticamente que gradualmente desarrollen un enriquecedor y matizado sentido de la naturaleza de su organización, de sus complejas dinámicas y de lo que significa trabajar en ella. Como Sharer remarca: “Si nos limitamos a pasear por la organización y a ver una serie de caras sonrientes y nos decimos que todos parecen felices, es que realmente no estamos escuchando”.

Isabel Carrasco

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6 claves para aumentar el bienestar de los empleados en tiempos de teletrabajo

 

Adaptar el espacio de trabajo, reconocer el trabajo bien hecho, la flexibilidad, el contacto con los compañeros, la participación y la formación son algunos de los elementos esenciales para la gestión del talento durante el teletrabajo.

Uno de los ámbitos más afectados por los cambios en los hábitos de vida este último año ha sido el del trabajo y los Recursos Humanos. Gracias al avance en tecnología, millones de empleados han continuado con su actividad desde casa, tanto en formato híbrido como total. De hecho, 9 de cada 10 empleados están satisfechos con los ajustes y la organización de su empresa. Además, según 6 de cada 10 afirma que esta transición no ha repercutido en el número de horas diarias dedicadas al trabajo.

Sin embargo, la falta de contacto y supervisión, las dificultades para gestionar el talento y el entorno cambiante e incierto son algunos de los retos a los que se enfrentan desde los equipos de RRHH y que pueden perjudicar al bienestar de los trabajadores. Este elemento es esencial, ya que, como señalan diversos estudios sobre la materia, un empleado feliz es mucho más productivo, creativo y fiel a la empresa, desembocando en unos mejores resultados finales.

Slik, compañía nativa digital que mide, analiza y gestiona la experiencia del empleado en tiempo real, ha compartido las claves para aumentar la productividad y el bienestar de los empleados en estos tiempos de pandemia:

1. Adecuar el espacio de trabajo. Tanto si el empleado lleva a cabo su actividad presencialmente como si sigue una modalidad de teletrabajo, es más importante que nunca adaptar los puestos a las necesidades de la actualidad. Trabajar incómodos, con equipos obsoletos o sin equipamiento en los lugares de descanso no es beneficioso para el bienestar. Por eso, el departamento de RRHH debe crear una guía para adaptar todo tipo de espacios. Según los datos recopilados por Slik, el nivel de satisfacción laboral de los empleados que no cuentan con elementos adecuados es de un 47%, mientras que los asalariados que sí cuentan con un equipo de trabajo adecuado tienen un nivel de satisfacción laboral del 95% de promedio.
2. Reconocer el trabajo bien hecho. La distancia y falta de contacto entre supervisor y empleado pueden llevar a situaciones en las que este no reciba el suficiente feedback para saber si está haciendo un buen trabajo o no, lo que puede llevar a su desmotivación. Según los registros de Slik, el hecho de que un empleado reciba feedback o no se traduce en que su porcentaje de satisfacción varíe entre el 9 y el 27% Así, es importante reconocer su trabajo y hacer que se sienta valorado en la empresa. Además, también pueden ofrecerse incentivos no monetarios en estos casos, como la participación en proyectos de interés personal o hasta días de descanso.
3. Mantener el contacto con los compañeros. Los trabajadores también necesitan entablar contacto con sus compañeros, a los que ya no pueden acercarse como antes o con los que ya solo pueden hablar de manera virtual. Zoom, Google Meet o Microsoft Teams son algunas de las herramientas que más se han popularizado para mantener ese contacto de la manera más real posible. La felicidad y el bienestar de muchos empleados puede mejorar con solo ver y charlar con sus compañeros.
4. Capacitación del empleado. Los planes de formación pueden servir como punto fuerte de la empresa para desarrollar a sus empleados. Contribuir a que estos desarrollen destrezas más complejas ayudará a que logren una mayor eficiencia y cumplan con los objetivos organizacionales, además de fidelizarlos en una compañía que demuestra preocuparse por los suyos.
5. Flexibilidad. La flexibilidad laboral durante este periodo es un punto muy importante que tener en cuenta. La posibilidad de ofrecer al trabajador un horario que se adapte a sus necesidades beneficia significativamente su bienestar físico-mental, pero también impacta positivamente en el negocio.
6. Participación de los empleados. Es vital que todas las compañías escuchen continuamente a sus trabajadores, pues ellos son el alma de la empresa. ¿Qué piensan? ¿Cómo se sienten? ¿Se tienen en cuenta sus necesidades y sus opiniones? Su punto de vista es una herramienta más que se debe tener en cuenta para tomar decisiones estratégicas, no solo porque ellos sean quienes las ejecutarán, sino porque se sentirán apreciados al formar parte de un ente que les presta atención.

Todas estas medidas pueden ayudar a mejorar la nueva situación de trabajo de los empleados, pero deben siempre enfocarse con una visión global. No se trata solamente de adoptar una serie de medidas, sino de activar una metodología holística en la que los empleados sean el centro de la estrategia.

Fuente: Equipos y Talento

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Los 15 trabajos más demandados de 2021, según LinkedIn

 

Entre los trabajos más demandados de 2021, según LinkedIn, la plataforma profesional más relevante, se encuentran los relacionados con la tecnología, la sanidad y la educación. Los 10 trabajos mejor pagados de 2021 a los que puedes acceder sin haber ido a la Universidad. El método Ivy Lee, o cómo ser más productivo trabajando menos horas.

2020 fue un año complicado para el mercado laboral, y a la espera de ver qué sucede con el actual, puede que esto te interese: los 15 trabajos más demandados de 2021, según LinkedIn.

La plataforma profesional más relevante ha publicado su informe habitual en estas fechas, y confirma algo que ya imaginábamos. Para comprender cuáles son los empleos que más crecerán en los próximos meses hay que comprender también cómo ha cambiado nuestra vida con la crisis sanitaria. La tecnología, la sanidad y la educación son sectores clave.

1. Educación

Lo creas o no, la profesión que más crecerá en los próximos meses será la educación. ¿Por qué? La crisis sanitaria ha derivado la enseñanza a entornos y estrategias digitales, y la demanda de expertos en ello ha evolucionado más de un 90% en 2020, en ciudades como Madrid, Barcelona, Valencia y Murcia.

2. Profesionales médicos especializados.

Continuamos con el sector sanitario, en esta ocasión profesionales médicos especializados, cuya contratación ha crecido más de un 50% y ha beneficiado en especial a mujeres de 27 años de media, sobre todo en puestos de enfermería. El informe señala Madrid, Barcelona, Sevilla y Valencia.

3. Personal de apoyo médico

La sanidad ha sido la profesión más reivindicada de 2020 y su mercado laboral uno de los que más han crecido. La demanda en puestos de auxiliares de técnicos de laboratorio y de ensayos clínicos ha aumentado un 62%, sobre todo entre las mujeres. En Madrid, Barcelona, Valencia y Granada.

4. Comercio electrónico

Lo anterior es imprescindible para comprender por qué el comercio electrónico ha sido uno de los sectores profesionales más exitosos del último año, y por qué será clave cuando hablamos de los trabajos más demandados en 2021. Al alza en Madrid, Barcelona, Málaga, Murcia, Valencia…

5. Servicios de atención al cliente

Como decíamos previamente, en 2020 lo hemos hecho todo por internet, desde las compras hasta las gestiones burocráticas, y esto habría sido impensable sin la labor de los especialistas en servicios de atención al cliente. Las capitales de empleo son Madrid, Barcelona, Valencia y Málaga.

6. Sector inmobiliario

Aunque el parque inmobiliario de los comercios sufre una gran incertidumbre, según LinkedIn, el residencial está en pleno movimiento; ya hemos hablado en estas páginas de cómo el teletrabajo está cambiando el estilo y los lugares de vida de los empleados. En Madrid, Barcelona y Valencia.

7. Expertos en marketing digital

Un sector que no falta en cualquier lista de trabajos demandados de 2021 es el marketing digital. Todas las empresas están en internet, y en 2020 lo hemos hecho todo en internet más que nunca, así que el alcance, la venta y la relación con el usuario es clave. En Madrid, Barcelona y Valencia.

8. Negocios

Consultoría de desarrollo y gestión empresarial, gestión de productos, estrategia corporativa… Madrid, Barcelona y Granada son los epicentros de contratación de especialistas en diferentes áreas de los negocios, con un aumento de la demanda de más del 50% y una edad media de 36 años.

9. Tecnología

El informe de LinkedIn lo señala de forma así de amplia, aunque luego indica terrenos específicos, como el financiero, el farmacológico, el energético, el de entretenimiento... Valencia, Barcelona y Madrid encabezan la lista de ciudades españolas donde más empleados contratan las Big Tech.

10. Venta minorista

Los supermercados y grandes superficies se convirtieron en 2020, de manera concentrada en unos meses, en lugares de visita obligatoria por los bienes de primera necesidad, y entre los puestos más demandados se encuentran los de cajeros y reponedores, sobre todo en Madrid, Barcelona y Bilbao.

11. Trabajadores autónomos en contenido digitales

En pleno debate sobre la marcha de Youtubers a Andorra, el mercado profesional demuestra que la creación de contenidos digitales por parte de trabajadores autónomos ha crecido en 2020 y seguirá haciéndolo en 2021: redes sociales, podcasts, blogs… Madrid, Barcelona y Valencia, a la cabeza.

12. Profesionales de la salud mental

Otro aspecto que la crisis sanitaria ha puesto en juego: la salud mental. 2020 ha sido un año de concienciación sobre la importancia de acudir a sus especialistas, pero también sobre la necesidad de hacerla accesible y ponerla en valor. Barcelona y Madrid son las ciudades de mayor profesionalización.

13. Ingeniería especializada

La plataforma profesional afirma que la ingeniería relacionada con informática en la nube y desarrollo software, entre otras especialidades tecnológicas, ha crecido un 63% en los últimos meses, con Microsoft e IBM como mayores contratantes. Al alza en Madrid, Sevilla, Zaragoza y Barcelona.

14. Mentores personales y profesionales

2020 ha puesto a prueba nuestra capacidad autodidacta, y hay quien ha optado por profesionalizarse en lo suyo, pero de una manera diferente: usando sus aptitudes para ayudar a otras personas como mentores o coaches. Según LinkedIn, Bilbao, Barcelona y Madrid repiten como centros neurálgicos.

15. Ciencia de datos e inteligencia artificial

¿Te suena eso del Big Data? La ciencia de datos, que abarca los procesos de análisis y gestión de la información de las compañías en diversos ámbitos, es un campo de gran proyección en los últimos años, y la inteligencia artificial entra en juego. Bilbao, Barcelona y Madrid son capitales del sector.

Por gentileza de:

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