El liderazgo y los equipos en los modelos de autogestión

Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner y Michael Y. Lee, plantean que la holacracia y otras formas de autogobierno están actualmente de moda. Sus defensores las presentan como ambientes horizontales en los que promueven la flexibilidad, el compromiso, la productividad y la eficiencia mientras los críticos dicen que son experimentos ingenuos y poco realistas. 

Los autores mantienen que ninguno de estos enfoques es completamente cierto, sino que aunque estas nuevas formas pueden ayudar a las organizaciones a ser más adaptables sus principios no deben ser adoptados en su totalidad.

Las investigaciones realizadas y la experiencia sobre el tema muestran que elementos de la auto-organización pueden ser muy valiosos para las organizaciones. Pero el utilizar la autogestión a lo largo de toda la empresa para determinar lo que debe hacerse, quién lo debe hacer y cómo serán recompensados los profesionales es un trabajo duro e incierto y en muchos entornos no va a funcionar.

Para intentar entender la trastienda de los modelos de autogestión debemos considerar lo que los líderes necesitan impulsar en sus organizaciones preferentemente: la fiabilidad y la adaptabilidad. La fiabilidad implica muchas cosas, tales como: generar un retorno predecible para los accionistas, adherirse a las regulaciones, mantener niveles estables de empleabilidad y satisfacer las expectativas de los clientes. Lo mismo ocurre con la adaptabilidad, por ejemplo algunas situaciones pueden requerir la realización de ajustes en la producción para adaptarse a las necesidades locales mientras otras pueden exigir grandes variaciones en la estrategia.

Todas las organizaciones deben conseguir ser fiables y adaptables a un cierto nivel, pero generalmente una eclipsa a la otra.  Demasiada estandarización para garantizar la fiabilidad puede hacer que la organización sea insensible a los mercados cambiantes. Un énfasis excesivo en la adaptación puede producir fragmentación y la pérdida del equilibrio.

Los profesionales necesitan también fiabilidad y adaptabilidad. Para ser eficaces en su trabajo necesitan un entorno de trabajo estable, tener acceso a los recursos necesarios y metas y responsabilidades claras. Pero deben tener la libertad de adaptarse a las condiciones cambiantes y la posibilidad de adoptar las decisiones correctas en el momento y las jerarquías excesivas no ofrecen con frecuencia esta flexibilidad. La dificultas a la que se enfrentan los líderes es encontrar el equilibrio entre ambas.

Los equipos autogestionados adquirieron popularidad en los años ochenta y noventa del siglo pasado y se presentaron de distintas maneras: en Europa, por ejemplo, fueron sinónimos de gestión participativa y democracia industrial. En Japón tomaron la forma de círculos de calidad y mejora continua y en Estados Unidos fueron el marco para los grupos de innovación. La planta de Volvo en Kalmar consiguió reducir sus defectos en 1987 en un 90%.

Estos tipos de equipos se volvieron más comunes en los años noventa, pero en la mayor parte de las organizaciones que los utilizaban sólo una fracción de sus profesionales estaban implicados, generalmente en áreas que demandaban más adaptabilidad que fiabilidad. Con el tiempo surgieron en entornos en los que los individuos podían monitorizar su propio desempeño y modificar en consecuencia su forma de trabajar.

Posteriormente empezó a plantearse la idea de que se podían aplicar los principios de la autogestión a las organizaciones en su totalidad, aplicando similares códigos de conducta: los miembros comparten la responsabilidad por su trabajo, la autoridad sobre cómo se alcanzan las metas, la forma de utilizar los recursos y la propiedad de la información y el conocimiento relacionados con el trabajo. Diversas compañías han adoptado esta forma de organización, siendo la más conocida Zappos.

Los modelos de autogestión comparten preferentemente tres características:

1.- LOS EQUIPOS SON LA ESTRUCTURA

En holacracia, por ejemplo, se llaman círculos. En su interior los roles individuales se definen de forma colectiva. Como en las organizaciones tradicionales pueden existir distintos equipos para proyectos, funciones o segmentos diferentes. Estos equipos vienen y van en función de las necesidades de cambio de la organización percibidas por sus profesionales. Cuando van surgiendo nuevas metas, tareas e iniciativas los individuos van creando estos equipos para abordarlas.

2.- LOS EQUIPOS SE DISEÑAN Y SE GOBIERNAN A SÍ MISMOS

Las organizaciones que han adoptado la holacracia, por ejemplo, ratifican una constitución: un documento que define las reglas por las que los círculos son creados, modificados y eliminados. No recoge la forma en que sus integrantes  deben realizar su trabajo, sino que explica de una forma amplia cómo los círculos deben formarse y operar: cómo deben identificar y asignar los roles, qué límites deben tener estos roles y cómo deben interactuar los círculos entre sí.

3.- EL LIDERAZGO ES CONTEXTUAL

En las organizaciones autogestionadas el liderazgo se distribuye entre los roles, no entre los individuos (éstos suelen desempeñar múltiples roles en equipos distintos). Las responsabilidades de liderazgo varían continuamente al cambiar el trabajo y al tiempo que los equipos crean y definen nuevos roles. La tecnología es esencial para mantener estos cambios correctamente.

Cuando se considera que alguien no es adecuado para un rol éste se asigna a otra persona. La asignación de roles corresponde a un profesional que también asume la responsabilidad de conectar un círculo con los círculos mayores, por ejemplo ligando social media a marketing y comunicaciones.

Estas tres características son reflejo de una organización que se preocupa más de dar respuesta a los requerimientos del trabajo que a las directivas de un individuo con poder.

Experimentos recientes con organizaciones autogestionadas han mostrado éxitos a la hora de mejorar el desempeño pero también problemas. Éstos han surgido fundamentalmente en relación con:

• El diseño de roles que acoplen las capacidades individuales con las metas organizacionales. En las organizaciones tradicionales cada profesional asume un único rol bien definido y con frecuencia resulta complicado cambiar de trabajo. En los sistemas autogestionados los individuos tienen diversos roles asignados que revisan para adecuarlos a las necesidades cambiantes individuales y de la organización.

• Negociando unos con otros los profesionales asignan las tareas a aquellos más preparados para llevarlas a cabo. Este proceso permite a las personas utilizar sus fortalezas e intereses y al tiempo sirve para evitar la aparición de roles que sean útiles para una persona pero perjudiciales al equipo o a la organización.  Por ejemplo en una holacracia los miembros de un círculo pueden objetar ante un cambio de rol si éste puede significar un paso atrás para el círculo.

• El aspecto positivo de diseñar roles de esta forma es evidente: al liderar el proceso los profesionales sienten que están realizando un trabajo que tiene un significado. 

Pero tiene costes, también, ya que crea tres tipos de complejidades relacionadas con el capital humano:

1.- Complica la realización del trabajo porque los profesionales luchan con la fragmentación de un número excesivo de roles. Marc Effron y Miriam Ort en su libro “One Page Talent Management” describen que los profesionales tienen un desempeño peor en cada rol cuando asumen muchos roles. En Zappos, por ejemplo, cada uno de los 7,4 roles que corresponden a cada individuo contienen una media de 3,47 responsabilidades distintas, lo que resulta en aproximadamente 25 responsabilidades por profesional.  

2.- Aumenta la complejidad para determinar la compensación adecuada, ya que se asumen distintas tareas lo que dificulta su valoración para establecer cuál es la remuneración justa.

3.- Dificulta la selección de profesionales por el exceso de roles, ya que aunque se supone que la contratación se basa en cubrir necesidades específicas rápidamente se empiezan a añadir nuevos roles a los recién incorporados.

La toma de decisiones más cercana al puesto de trabajo. En las organizaciones tradicionales una intrincada red de cargos y de descripciones de puestos de trabajo  hace que sea complicado saber quién decide qué. En algunos de los nuevos modelos tales como la holacracia todos conocen quién se encarga de cada rol y qué responsabilidades tiene. 

Una idea equivocada sobre las organizaciones autogestionadas es pensar que eliminan las diferencias en estatus, ya que aunque pueden disminuir van a seguir existiendo y deben ser gestionadas: algunas personas van a tener más poder que otras.

Otro problema que surge es que algunos profesionales pueden tener dificultades para asumir su nuevo “poder”. Tanto los directivos como los subordinados deben desaprender antiguos comportamientos.

La necesidad de responder ante las necesidades emergentes de los mercados. La evidencia demuestra que los esfuerzos para movilizar cambios realizados desde la alta dirección, en respuesta exclusivamente a lo que los ejecutivos senior consideran suelen fallar. Las organizaciones autogestionadas, por ello, adoptan otro enfoque y los profesionales asumen un papel más relevante en las decisiones sobre los cambios que son más adecuados. El problema con el que se encuentran es que aunque es importante mantenerse cerca de los clientes también lo es mantener una perspectiva más amplia que impida tomar decisiones muy arriesgadas y equivocadas.

Como conclusiones los autores plantean que:

1.- El liderazgo en estas organizaciones se centra más en diseñar, facilitar y dar coaching que en la supervisión y dirección, pero la nueva generación de equipos autogestionados está demandando una nueva generación de líderes que sean capaces de tener la visión de dónde es mejor dejar apartada la jerarquía para operar de otra forma y que tengan el coraje de defender la jerarquía cuando ésta vaya a servir para alcanzar las metas fundamentales de la organización.

2.- Las grandes empresas no deben adoptar estos modelos en su totalidad, sólo en algunas áreas. Google y 3M, por ejemplo, llevan décadas promoviendo que parte del tiempo de sus profesionales se dirija a actividades autogestionadas. Las organizaciones pueden, por tanto, utilizar elementos de autogestión en áreas en que las necesidades de adaptabilidad son elevadas y los modelos tradicionales en aquellas en las que la fiabilidad es imprescindible.

Isabel Carrasco

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