MOTIVACIÓN DEL EQUIPO DE VENTAS

El moderno pensamiento motivacional está basado en los trabajos de Abraham Maslow, el cual sentó las bases para el estudio de la motivación en función de los distintos niveles de las necesidades humanas. Su planteamiento parte del supuesto de que las personas conceden prioridad a sus necesidades y apetencias de manera distinta, por lo que es posible establecer una jerarquización de estas.

Basándose en esto, Maslow sistematizó cinco niveles de prioridad de las necesidades, en el siguiente orden:

1. Necesidades fisiológicas (hambre, sed, sueño, sexualidad, etc.)

2. Necesidades de seguridad (cobijo, protección, etc.)

3. Necesidades sociales (pertenencia al grupo, actividades sociales, amistad, etc.)

4. Necesidades de autoestima (respecto a sí mismo, posición social, reconocimiento)

5. Necesidades de autorrealización (perfeccionamiento, satisfacción personal, logros).

Se supone que el individuo se mueve desde las necesidades fundamentales e inferiores (nivel 1) hacia los niveles superiores en la medida en que las necesidades de cada nivel quedan satisfechas. Ahora bien, el grado de motivación del individuo siempre vendrá por las necesidades del nivel más bajo que esté satisfechas. Esto quiere decir que las personas no permanecen necesariamente en un nivel determinado y por periodos prolongados tratando de que sus apetencias en el mismo sean colmadas, para luego pasar al nivel inmediatamente superior. Su situación, por el contrario, puede verse rápidamente, pasando de un nivel superior a otro inferior si se produce una insatisfacción en este último.

Así, la motivación de una persona que se encuentra, por ejemplo, en el nivel 3 – lo que en principio indicaría que tiene satisfechas las necesidades fisiológicas elementales y las de seguridad—cambiaría de una forma radical, al menos transitoriamente, si su casa fuera destruida.

La aportación de Maslow consistió en demostrar que el carácter y despliegue de cualquier acción motivadora depende directamente del conocimiento de las necesidades del individuo, ya que las mismas pueden reflejar una escala motivacional determinada en función de su mayor o menor grado de satisfacción.

Esta es, sin duda, la regla fundamental a ser tenida en cuenta por el directivo de ventas cuando se trata de motivar a un equipo humano: determinar y conocer las necesidades de sus miembros. Lo importante entones es motivas al vendedor, a la persona, y para ello es necesario conocerlo. Esto sólo se logra mediante una buena comunicación directa entre directivo y vendedor.

Una nueva visión de la organización

En muchos aspectos el polo opuesto a la forma jerárquica estudiada en el punto anterior es la concepción de una nueva visión de la organización, donde las estructuras se diseñan en base a las tareas a corto plazo en vez de funciones permanentes.

Los rasgos principales de este tipo de estructura—con frecuencia denominada “empresa moderna”—son las agrupaciones de empleados en equipos homogéneos de trabajo.

• Cada persona tiene una responsabilidad definida dentro del equipo al que pertenece.
• Son individuos muy motivados personal y profesionalmente.
• Tienen la capacidad y el carácter suficiente para desarrollar perfectamente su misión
• Existe un alto grado de participación en el proceso y en la toma de decisiones.
• El equipo funciona con la cohesión suficiente, por lo que es imposible imponerle un sistema “autocrático”.
• Las personas menos seguras pueden tener un cierto grado de dificultad en entender y/o desempeñar su misión. En la mayoría de las ocasiones las informaciones son rápidas, distintas y no reiterativas, por lo que muchas personas no alcanzan el nivel de percepción necesaria para su ejecución, y pueden distorsionar el mantenimiento de los sistemas implantados.

En todos los casos, este sistema de organización ofrece a las personas que lo integran, plena oportunidad de innovación y crea un ambiente propicio para avanzar en la dirección adecuada.

No obstante, es importante tener en cuenta que estos tipos de estructuras, tanto la “jerárquica” como la denominada “moderna” representan los extremos de la organización empresarial.

Cómo conseguir una buena estructura comercial

El método para llegar a disponer de una buena estructura se obtiene examinando el asunto desde un punto de vista funcional e identificando todas y cada una de las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la organización.

Este enfoque, corre el peligro de combinar las funciones que se consideraron necesarias en el pasado, y que, no pueden ser compatibles con las que se plantean para el futuro.

Por tanto, es necesario analizar exactamente cuáles son los componentes esenciales de la organización y aquellas partes que realmente tienen un peso específico en los fines que persigue la misma.

Este enfoque nos lleva a plantearnos algunas preguntas:

• ¿Si no se realizan algunas tareas esenciales en la organización, podría resentirse ésta.
• ¿Qué aspectos de la empresa requieren un nivel de ejecución excepcional para que ésta alcance sus objetivos?

Solo cuando el director comercial pueda contestar a estas cuestiones preliminares, podrá intentar analizar detalladamente la estructura comercial y sus funciones.  En este análisis conviene clasificar las funciones y actividades del personal dentro de la organización. 

Las sugerencias de Peter Drucker, en su libro “Gestión” es que las actividades se inclinan a insertarse en algunas de las siguientes categorías:

1. Las que producen resultados tangibles y que contribuyen directamente al logro de los objetivos de la empresa: Ventas, Inversiones, Servicio Postventa.
2. Las que contribuyen indirectamente: la formación y la gestión de compras.
3. Aquellos factores que son importantes para el mantenimiento de la cartera de clientes: calidad en el servicio y mejores precios para los clientes.
4. Algunas actividades son necesarias para la buena marcha de la empresa, pero no contribuyen especialmente en la cuenta de resultados. En esta categoría entran las actividades sociales y de bienestar.
5. La formación y la excelencia de los ejecutivos de una empresa forman una categoría per se, que se ocupa del futuro de esta.

Características de la organización formal

Chester Irving Barnard en su libro “Funciones de los Ejecutivos”, hizo una importante contribución a la teoría de la gestión.  El componente principal de su teoría era que el ejecutivo “debe mantener un sistema de cooperación y esfuerzo coordinados en una organización formal”.

• Una organización formal, es aquella donde las interacciones sociales son coordinadas con una finalidad determinada.
• Una organización informal contempla las interacciones sociales, sin un propósito o acciones mínimamente coordinadas.

La organización formal la configuran una serie de elementos, tales como: normas operativas, manuales de instrucciones, etc.  Para que este tipo de organización funcione correctamente, es necesario, además:

•  Un sistema de oportunidades para que las personas se especialicen.
•  Un sistema de incentivos para que éstas se motiven y se involucren en la gestión.
• Una organización funcional donde se determinen los niveles de autoridad.
• Un sistema de toma de decisiones basadas en acciones coherentes.

Además, para que esta organización comercial sea eficaz, todas las directrices organizativas tienen que ser compatibles con individuos que existen en ella. Para conseguirlo el director de ventas ha de implementar una correcta comunicación con los vendedores, al mismo tiempo de asegurar que todos sus componentes cumplen fácilmente sus deberes básicos.

Según este concepto, la cooperación entre las personas es la clave de la eficacia de la organización.

En su libro “Strategic Selling” Robert B. Miller y Stephen E. Herman y a lo largo de su dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su tiempo en vender.

Entonces ¿En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo?  Los mismos vendedores bien lo saben:

• Vendiendo internamente en su propia empresa.
• Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
• Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.
• Confeccionando otro tipo de informes.
• Asistiendo a reuniones.
• Resolviendo quejas de los clientes.
• Viajando.
• Enseñando a los clientes a manejar los productos.

Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento del trabajo:

Se impusieron las siguientes directrices:

• Los factores ambientales se mantendrían constantes.
• Se establecieron grupos de experimentación y control.
• La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
• Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
• Estos cambios lo diseñaron los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
• Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.

Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún control según el anterior sistema.  Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores, pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.

La intervención del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:

• Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%
• Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.
• Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.
• Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.
• Aumento de la “fidelización” de los clientes.

Los resultados fueron muy aleccionadores para la Dirección. Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar:

1. La mejora de la eficiencia en las ventas.
2. La mejora en la eficacia de las ventas.

Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las posibilidades de éxito.

Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes están más cualificados; el vendedor dispone de más información sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.

En definitiva, se observaron “enormes mejoras” en el equipo de ventas y la activación e intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque esta primera intervención, produjo un aumento de satisfacción en el trabajo.

Las ventajas para los jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.

El equipo de ventas controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantánea; consultar información sobre estrategias y productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos.  Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.  

El departamento de Marketing conoce quién, qué, cómo y porqué se compra; disponen de herramientas para la automatización de campañas de telemarketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc. ■

Pedro Rubio Domínguez

___________________________________________________________

Textos extraidos de su libro: "INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL"

Publicado por el Instituto Europeo de Gestión Empresarial-Madrid/España.

ISBN-84-689-7602-4- Nº REGISTRO: 06/21440

__________________________________________________

Para emprendedores/as que se inician  en la Gestión Empresarial.

"La formación, la mejor inversión y el vehículo imprescindible

 para el proceso de mejora"

¡ No pierda el tren de la competitividad!

_________________________________________