DIFERENCIARSE A TRAVÉS DEL CLIENTE

 

Las oportunidades para diferenciarse no sólo residen en los atributos del producto o en la variedad de los servicios. También pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Para detectarlas hay que hacer, en primer lugar, un análisis de la cadena de consumo, que consiste en descomponer la experiencia del cliente en etapas: desde el momento en que se percibe una necesidad y se vincula con la empresa, hasta que concluye su relación con ella.

Una vez identificados los eslabones con más potencial de diferenciación, llega el momento de considerar una serie de interrogantes en profundidad: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto? ¿quiénes influyen en su decisión de compra?, ¿Quiénes utilizan el producto de la competencia y no el nuestro?,¿por qué?, ¿Qué necesidad impulsa al cliente a usar el producto? De las respuestas surgirán ideas innovadoras.

Michael Porter sostiene que “la estrategia debe empezar por una propuesta de valor diferente, que demarque un territorio en el cual la empresa busca ser única”. Por su parte, Philip Kotler afirma que la idea central del Marketing es la diferenciación. Más elocuente aún, Jack Trout exclama: “¡Diferenciarse o morir! Y sus palabras desafían a los hombres de negocios: un duelo mortal en el cual la apuesta y el riesgo crecen a medida que se multiplican los productos y servicios en el mercado.

Observación y análisis

Coincido con la necesidad de diferenciación, pero hacerlo no es “un acto intuitivo ni el fruto de la genialidad, sino una habilidad que puede ser desarrollada e incentivada”. Al estudiar la manera en que algunos emprendedores de éxito trataban a sus clientes, detecté que los diferenciaba de otros su capacidad para evaluar la experiencia del cliente y el contexto en el que ocurría. De esa observación surgió el análisis de la cadena de consumo, un método que permite identificar nuevas fuentes de diferenciación. La premisa básica es que las oportunidades no sólo se encuentran en los atributos del producto o en la variedad de los servicios, sino también en cada punto de contacto del cliente con la empresa.

Al tratar de diferenciarse, la mayoría de las empresas se concentra en los productos y servicios, pero también existen oportunidades en cada punto de contacto con los clientes. Para detectarlos sólo hace falta habilidad, la cual puede ser desarrollada e incentivada. En tal sentido se puede hacer uso de un método que ayude a las empresas a identificarlas, así como a idear estrategias de diferenciación. Consta de dos partes: el análisis de la cadena de consumo y el “quizzing”, que es una serie de interrogantes específicos a desvelar.

Análisis de la cadena de consumo

En el caso del análisis de la cadena de consumo, el primer paso es reunir a los empleados de todas las áreas y, en general, a quienes están en contacto con el cliente, a fin de pedirles que identifiquen lo que sucede desde el momento en que el cliente percibe una necesidad y toma contacto con la empresa, hasta que concluye su relación con ella. Es decir, hay que descomponer la experiencia del cliente en eslabones de una cadena de consumo.

Cada producto o servicio tiene una cadena de consumo levemente distinta, pero los componentes típicos son: conciencia de la necesidad, búsqueda, selección, pedido y compra, entrega, pago, financiación, recepción, instalación, almacenamiento y transporte, uso, servicio, reparaciones, devoluciones y disposición final.

El paso siguiente es identificar los eslabones con mayor potencial de diferenciación, que dependerán de la naturaleza del producto. Para los de venta minorista, por ejemplo, esos eslabones suelen ser de “conciencia de la necesidad” y “búsqueda de una solución”. En el caso de muchos servicios, por lo general es el servicio en sí mismo, así como el control de reclamaciones y quejas. Dicho sea de paso, la mayoría de las empresas no prestan atención a los primeros y últimos eslabones de la cadena de consumo, se centran en los procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, pero pasan por alto la manera en que esos procesos se relacionan con la necesidad del cliente. De hecho, muchos fabricantes se limitan a enviar la mercancía a los distribuidores, sin investigar de qué modo los clientes perciben la necesidad de sus productos o relanzan su búsqueda.

Para diferenciarse en la etapa de “conciencia de la necesidad” las empresas deberían preguntarse: ¿la gente percibe que tiene una necesidad que no ha sido satisfecha?, ¿Cómo toman en conciencia de la necesidad del producto?, ¿saben que nuestro producto satisface esa necesidad?  El cepillo de dientes Oral B, de la firma Gillette, es un ejemplo de un producto que se diferenció en la etapa de conciencia de la necesidad. Los dentistas recomiendan reemplazar el cepillo dental cada tres o cuatro meses, pues las cerdas desgastadas pierden su capacidad para estimular las encías y, de esta forma, prevenir enfermedades bucales. Sin embargo, la gente no se da cuenta, a simple vista, del momento oportuno para cambiar el cepillo y, por ende, suele utilizarlo durante nueve meses, o más. Oral B desarrolló la línea indicator, cuyo atributo distintivo son las cerdas azules en el centro del cepillo. Con el uso, esas cerdas pierden su coloración y, al cabo de un tiempo, la tintura azul se desvanece, lo cual indica que se debe reemplazar el cepillo. El producto fue un éxito: el precio de la línea indicator era un 15 por ciento más elevado que el de otros cepillos Oral B, pero las ventas crecieron considerablemente.

Entender las motivaciones del cliente

Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al cliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que generan su satisfacción, ni los motivos que lo imputan a alejarse. Si uno compra una prenda de vestir en una tienda que se distingue por precios bajos, no espera que sea de gran calidad y que dure varias temporadas. En cambio, cuando el cliente gasta mucho dinero en una prenda de alta costura, sus expectativas son mayores, y montará en cólera si se siente defraudado. Por eso una buena política de devoluciones o cambios pueden ser tan importante como la satisfacción de la necesidad que motivó la compra inicial.

Las maneras de diferenciarse con respecto a la competencia van más allá del producto en sí. Las etapas de almacenamiento, transporte o de reparación del producto son tan válidas o más que el producto en sí mismo, Cuando almacenar o transportar un producto es oneroso, inconveniente o peligroso, las oportunidades para diferenciar son muchas.

Consideremos el caso de BOC Gases, líder en el negocio de producción “in situ” de nitrógeno, oxigeno e hidrógeno. Tradicionalmente, esas sustancias se trasportaban en camiones hasta las sedes de los clientes, por lo general empresas fabricantes de productos químicos. Pero demandaban un tratamiento de alta presión y baja temperatura en tanques especiales, lo cual aumentaba los costes de transporte. Por otro lado, muchos clientes preferían evitarse el inconveniente de almacenar grandes cantidades de sustancias inflamables en sus instalaciones. En respuesta ambos problemas, BOC construyó pequeñas plantas procesadoras de gases industriales cerca de las instalaciones de las empresas químicas. Además de ganarse la satisfacción de los clientes, esa estrategia dificultó la entrada de nuevos competidores a su negocio.

Otro ejemplo sería el de Progressive Insurance, radicada en Cleveland, que agilizó el trámite de cobrar los seguros de automóviles. Sus agentes tasadores van hasta el lugar del accidente, evalúan el daño y, si es posible, resuelven el pago de las reparaciones en el momento. Ese proceso aumentó la satisfacción de los clientes porque eliminó los trastornos y retrasos relacionados con la presentación de documentos, informes y facturas por arreglos, así como los tradicionales procedimientos de evaluación del daño en la sede de la compañía. Como beneficio secundario Progressive Insurance comprobó que disminuyeron los casos de fraude, ya que el nuevo sistema limitó la presentación de falsas demandas o exageradas facturas por reparaciones.

Diferenciarse por el ciclo de vida del producto

No obstante, las fuentes de diferenciación varían según el ciclo de vida de un producto. La empresa Nokia, por ejemplo, logró diferenciar sus teléfonos móviles mediante las cubiertas plásticas intercambiables que modificaban la apariencia. A medida que el mercado madura, las fuentes de diferenciación se vinculan con la innovación en el modelo de ganancias, los servicios y la estrategia de marca, entre otras cosas.

En general, lo que mejor funciona es crear un modelo de negocio diferente. Ikea, la firma sueca que fabrica y comercializa muebles, nació en un mercado maduro y, casi por definición, local. En la industria, casi todos sostenían que las compañías globales no eran viables, porque los muebles son difíciles de transportar y su diseño depende, en gran medida, de las preferencias locales. Sin embargo, Ikea se convirtió en una empresa que opera a escala mundial, y supo diferenciarse por precio y calidad.

¿Qué es el “quizzing”?

Al principio del articulo mencioné una segunda metodología denominada “quizzing” una técnica que ayuda a conocer y describir la experiencia del cliente. Implica, entre otras cosas, detectar cómo, dónde y en qué situaciones utiliza el producto o servicio. En definitiva, se trata de descubrir qué podemos hacer para que está cada vez más satisfecho.

El punto de partida es considerar un conjunto de preguntas muy simples. Nuestras investigaciones demuestran que la mejor forma de realizar este ejercicio es reunir a un grupo de empleados y discutir con ellos cada pregunta hasta agotar la cuestión. Cuando las ideas sobre posibles puntos de diferenciación salen a la luz, se evalúan y eligen las más prometedoras. Para cada producto o servicio de la compañía hay que analizar los “qué”, “quién”, “dónde”, “cuándo” y “cómo” desde todos los ángulos posibles.

Por ejemplo:

• ¿Con quién está el cliente cuando usa el producto?,
• ¿Quiénes influyen en su decisión de compra?
• ¿Quiénes utilizan el producto de la competencia y no el nuestro, y por qué?,
• ¿Qué nos impide brindarles servicios a otros clientes potenciales?
• ¿Qué necesidad impulsa al cliente a usar nuestro producto?,
• ¿Qué problema resuelve nuestro producto?,
• ¿Qué siente la gente al utilizar nuestro servicio?,
• ¿Qué otra actividad realizan los usuarios del producto mientras lo utilizan?,
• ¿Cuándo usan nuestro producto o servicio?,
• ¿Dónde están los clientes mientras utilizan el producto?,
• ¿Cómo aprenden a usarlo?,
• ¿Cómo empezaron usarlo?

Blyth Industries es una empresa fabricante de velas, cuya facturación pasó de 160 millones de dólares, en 1994, a casi 1.200 millones en 2002. Blyth no pretendía crear la mítica “ventaja competitiva sostenida”, sino ser la primera en dominar pequeños nichos de mercado. En consecuencia, decidió analizar la experiencia de sus clientes. Empezó a determinar para qué se utilizaban las velas y dónde: ciertas fiestas caseras, como fuente de iluminación de actividades nocturnas al aire libre, para crear un ambiente “intimo” en los restaurantes.

También es posible formular interrogantes con el fin de profundizar más en cada caso. Si se tratara de fiestas en el hogar, las respuestas serán: en el salón, en el dormitorio, en el jardín. Y, como cada ambiente presenta distintos contextos de experiencia, para desvelarlos, habría que preguntarse quién acompaña al cliente en cada uno de ellos. En el caso de una comida a la luz de las velas, el cliente podría estar acompañado por su familia., socios de negocios o una persona a la que intenta seducir. Descubrir el componente emocional de cada situación permite encontrar nuevas formas de crear propuestas de valor: velas de diferentes diseños, colores y esencias aromáticas. También hay posibilidades de diferenciación en la presentación. Las velas que se utilizan en la Navidad, sin ir más lejos, tiene los colores asociados con esta festividad, y se venden en candelabros especiales. En cambio, las velas para ambientes exteriores incluyen repelentes de insectos.

Lo cierto es que Blyth encontró innumerables maneras de diferenciar sus productos. Su éxito se basa en una notable investigación de mercado, tanto como en sus conocimientos técnicos sobre la mezcla de distintos tipos de cera, colores y fragancias, con diseños y estilos que otras empresas no pudieron igualar.

Pero hay ocasiones en las que ser diferentes puede llegar a convertirse en una desventaja si la gente no entiende cómo funcionan ciertos productos muy innovadores, o cómo encajan los nuevos procesos en su vida cotidiana. Un ejemplo es lo que ocurrió con los PDA (personal digital assistant): la gente tardó cerca de 10 años en aprender a usarlos y sacarle provecho. Si una propuesta es radicalmente distinta, a los clientes les costará entenderla. En definitiva: la diferencia no debe costar demasiado, pero es fundamental que agregue valor desde el punto de vista del cliente. ■

 

RITA GUNTHER MCGRATH

Rita Gunther McGrath es profesora de estrategia de procesos innovadores en la Escuela de Negocio de la Universidad de Columbia y una de las directoras de la Estrategic Management Society, organización que reúne a prestigiosas escuelas de estudios superiores, consultoras y empresarios. Doctorada en Wharton, es autora, con Ian Macmillan, del libro The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunity in an Age of Uncertainty. (La mentalidad empresarial: Estrategias para crear continuamente oportunidades en una era de incertidumbre).  En 2001 ganó el premio McKinsey al mejor trabajo de investigación, otorgado por la Strategic Management Society. También recibió galardones de la European Foundation for Entrepreneurship Research, y el premio Maurice Holland, del industrial Research Institute.

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