Hasta principio del Siglo XX el
enfoque de la gestión hacia los trabajadores era excesivamente
paternalista. Existía la convicción de
que los trabajadores satisfechos producían mejores resultados que los
descontentos. Para conseguir esta
satisfacción, los empresarios más progresistas mejoraron las condiciones tanto
ambientales como motivadoras de su mano de obra, con la esperanza de verse
compensados con mayores beneficios al disponer de trabajadores más eficientes o
entusiastas.
Tuvieron que pasar muchos años
para que se dieran cuenta de que, si bien dichos planes podrían producir
resultados, en ciertas circunstancias, en vez de presentar una solución
satisfactoria, el fracaso era evidente.
Posteriormente los investigadores
empezaron a enfocar el asunto en dos vertientes de la gestión, conocidos como:
el enfoque tradicional y el enfoque de las relaciones humanas.
El primero eran los estudios
efectuados en empresas de todo tipo para poder determinar reglas que fueran de
aplicación global. El segundo, fue el
resultado de los estudios realizados a las personas en sus propios puestos de
trabajo, para averiguar los factores que influyen en la conducta de los
trabajadores en esta particular circunstancia.
Con los métodos de investigación
operativa utilizados durante la segunda guerra mundial, apareció un tercer
enfoque, conocido como “enfoque sistemático”.
LOS DISTINTOS ENFOQUES EN LA
GESTIÓN EMPRESARIAL
Antes de entrar en detalles, deberemos
analizar las características principales de los tres enfoques de la gestión a
los que venimos refiriéndonos:
El
enfoque tradicional. Estudia la estructura de la
organización y define los papeles de las personas en la misma. La contribución más importante de este
enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y
potenciar una empresa. Se crea un marco
de referencia que permite a los gestores diseñar las tareas, como dividirlas en
otras tareas y la coordinación entre las mismas. Este enfoque no es del todo
completo porque es un enfoque estático.
Se tienen en cuenta más las estructuras formales que las personas que
componen la organización.
El
enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la
investigación de lo que realmente acontece en la organización, como son las
personas que trabajan en ella y la forma de cómo la organización informal
existe dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los
pequeños grupos de producción y otros muchos aspectos de la conducta humana en
el trabajo. La principal limitación de este enfoque es que los seres humanos
son tan complejos que todavía se desconocen muchas de las causas de gran parte
de la conducta.
El
enfoque sistemático. En el estudio de las organizaciones
este enfoque es más amplio y dinámico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las organizaciones
se observa toda la interrelación e interdependencia de los distintos elementos
que la componen, incluso la relación de la organización con su entorno o medio
ambiente.
Hay que subrayar que el binomio “relaciones
humanas – tradicional” es parte esencial del enfoque “sistemático”. No son alternativas al mismo, pero sí
pasos evidentemente necesarios a lo largo de la vida de la empresa, al analizar
y comprender la conducta de la organización, como veremos más adelante.
El
ANÁLISIS FUNCIONAL
Está claro que, para conseguir
sus objetivos, el empresario tiene que controlar su empresa, pero antes de
gestionarla tiene que conocerla. Este
conocimiento puede basarse sólo en un análisis funcional que supone
diseccionarla para ver cómo funciona la misma.
Desde 1986 el IEGE ha venido
realizando análisis funcionales y económicos en pequeñas y medianas empresas,
de todos los sectores y áreas geográficas, y las conclusiones a que se llegaron
en la mayoría de las ocasiones siempre han sido las siguientes:
- Baja productividad.
- Enorme competencia.
- Incremento de los problemas laborales y absentismo desaforado.
- Endurecimiento de los mercados interiores.
- Falta de penetración en las ventas.
- Dificultades en la financiación.
- Creciente presión fiscal tributaria.
- Deficiente formación en los mandos.
- Contabilidades estáticas y poco fiables.
- Erróneas e improcedentes mecanizaciones.
Etc.
Estos resultados son elocuentes y
de la información recibida y procesada, nos permiten hacer unas consideraciones
muy importantes y que a lo largo de este curso hemos venido recomendando. Estas concreciones son la esencial
problemática de las empresas y de ahí que tengan que implantarse tratamientos
específicos que solucionen estos problemas.
Cuando analizamos la complejidad
de las organizaciones, incluso las más sencillas, nos damos cuenta de que nos
hallamos ante un fenómeno mucho más complejo en el conjunto de seres humanos
con sus necesidades físicas y psicológicas, en interacción constante en un
ambiente complejo y variable. Es cuando
realizamos la reflexión sobre “el enfoque” que hemos de darle a cada
organización estudiada.
Después de haber analizado y
activado más de 350 empresas durante los años de nuestra actividad como
consultores, nuestra comprensión de los procesos implantados en las empresas y
la forma en que se relacionan todos ellos entre sí, está aún muy lejos de ser completa;
de ahí que nuestro trabajo como consultores sea todavía un largo camino por
recorrer.
Somos muchos los consultores que
hemos tratado de analizar organizaciones, pero el elevado número de diferencias
en estas apreciaciones nos demuestra la complejidad de ideas y factores que
configuran una organización. Cada
consultor puede contemplarlas desde un punto de vista distinto, todos los
cuales consideramos correctos, pero suelen dejar al margen algún elemento
vital, por lo que ninguno de los diagnósticos es completo. Los distintos “enfoques” de los
estudios de las empresas reflejan a grandes rasgos las distintas “escuelas” de
pensamiento en materia de organización.
El empresario de hoy ya sabe que
no puede dirigir su empresa sin eficiencia a todos los niveles de la
organización. Sus hombres de Venta,
Administración y/o Producción están desbordados y de ahí que para hacer más
rentables los hombres y mujeres de su empresa, para armonizar y economizar
estos recursos, para incrementar la productividad, el empresario debe
organizarse.
Los sistemas de organización han
evolucionado la empresa moderna. La
productividad de una fábrica no es comparable ni con la cuenta de resultado ni
en ambiente de trabajo, a una fábrica donde aún subsiste la tradición y lo
obsoleto. Los enfoques son distintos
evidentemente.
Los resultados de un equipo de
venta—continuando con la comparación—necesitan un patrón de medida distinto y
al introducirnos en la administración, se detecta que con menos personal, pero
con un sistema adecuado, se consiguen mejores resultados, existe una mejor
información y un correcto control.
EL
DIAGNÓSTICO A LA EMPRESA
Los Estados Unidos de
Norteamérica son, sin duda, la economía más desarrollada de Occidente y allí,
precisamente, es donde brilla con más utilidad y dinamismo la pequeña y mediana
empresa. Algunas multinacionales muy
conocidas hoy eran pequeñas empresas hace solo 50 años.
Ya va siendo conocida en España
el servicio que prestan muchas empresas consultoras, denominado chequeo,
diagnóstico o análisis. No obstante,
existen una serie de circunstancias que impiden contratar este tipo de trabajos
en las pymes. El empresario suele equivocarse, porque considera que es muy
difícil que un profesional externo pueda llegar a descubrir puntos débiles o
fuertes de su empresa que el mismo desconozca.
Tampoco este empresario es amigo
de abrir a terceros las puertas de su empresa o negocio y guarda suspicacias
respecto a la potencial filtración de estas informaciones obtenidas en su
empresa a bancos, la competencia o sus relaciones con Hacienda. Por último, sus dudas respecto a la
rentabilidad que vaya a producir el coste del análisis también constituyen un
freno a la realización de estos trabajos.
Pese a los inconvenientes
apuntados, existen una serie de razones objetivas que sugieren beneficios a la
empresa con un análisis realizado por profesionales externos. Entre los motivos que nacen de las
dificultades pueden figurar las crisis en las finanzas, en las ventas o en la
fabricación; las posibles diferencias de criterios entre los socios o el alto
en el camino para replegarse o ser absorbido.
Por el contrario, otros aspectos
positivos y dinámicos también pueden converger en la conveniencia de realizar
un análisis a la empresa, tales como: la proyección de nuevos mercados, los incrementos
en la cifra ventas, la racionalización de los procesos productivos de la
empresa en sus distintas áreas funcionales, o el intento de consolidación de
las actividades actuales antes de entrar en nuevos planteamientos.
FINALIDAD
DE LOS ANÁLISIS
Cuando se realiza un análisis
integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas. No es una mentalidad contable la que preside
este tipo de trabajo. El chequeo global
implica analizar el área comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro
de marcas, pasando por las características de la red comercial, analizar los
procesos productivos, desde las instalaciones y capacidades hasta los controles
de costes y la calidad; el área administrativa y financiera, desde los sistemas
contables hasta el análisis de la cuenta de resultados.
Se trata, en definitiva, del
estudio del funcionamiento de todos y cada uno los departamentos de la empresa
y la incidencia de este funcionamiento sobre la rentabilidad. El diagnóstico global tampoco puede olvidarse
de los recursos humanos y la calidad y eficiencia en la gestión de los
responsables tanto intermedios como superiores de la empresa.
Las conclusiones obtenidas por un
buen trabajo de análisis podrán permitir al empresario contrastar su opinión
subjetiva y la de sus colaboradores más significativos con profesionales
externos, lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales. Se
supone que el análisis debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no
están comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos.
También el análisis aporta una
nueva panorámica y contempla el bosque y los árboles. El analista habrá tenido la oportunidad de
conocer empresas y sectores, lo cual enriquece su perspectiva. Por último, la realización de un análisis
puede ser un revulsivo eficaz que reactive el espíritu y las responsabilidades
de las personas que dirigen la empresa.
La primera tarea es establecer lo
que todas las organizaciones tienen en común y que podríamos generalizar como
indicamos a continuación:
Propósito o meta. Esto no
implica necesariamente que todos los miembros de la empresa compartan las
mismas metas o las sitúen en mismo orden de prioridades.
Actividades y procedimiento. Que dicta la organización para conseguir una finalidad
y la división de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a
individuos dentro de la organización.
La integración de los
trabajos. En unidades organizadas
que se pueden coordinar mediante distintos métodos, inclusive con una jerarquía
formal o cadena de mando.
Motivaciones, interacciones,
actitudes y valores. La empresa fomenta en sus trabajadores
el desarrollo óptimo para alcanzar los objetivos propuestos, en tanto que otros
trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto con las necesidades de
la totalidad de la organización.
Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicación,
control, incentivos o castigos, esenciales porque se utilizan para poner en
marcha los objetivos de la empresa.
Estilo o patrón de
organización. Que no significa
otro rasgo más, sino la concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos
anteriormente citados.
A partir de estos rasgos de la empresa analizada,
obtendremos las claves para el desarrollo de las distintas escuelas del
pensamiento sobre la Gestión.
La escuela clásica o
tradicional. Tiende a concentrarse casi en
exclusiva en los tres primeros rasgos.
La de relaciones humanas. Se
interesa nada más que en el cuarto rasgo, aunque puede también incluir el
quinto.
La escuela de los sistemas. Empezó con
el quinto y sexto rasgo, pero por último trató de abarcar en su análisis todos
los rasgos.
EL
ENFOQUE SISTEMÁTICO
Los avances tecnológicos y el
ambiente social en el cual opera la empresa influyen en sus necesidades y
determina, en definitiva, el tipo de estructura apropiada de su organización;
estos son los motivos primordiales en el enfoque sistemático y su desarrollo.
La organización está integrada
por dos subsistemas: el proceso de la información y la toma de decisiones, y la
interacción entre los mismos está perfectamente enfocada desde el punto de
vista “sistemático”.
Esto viene ilustrado como un
rango esencial en la “Teoría Behaviorista de la Organización” de Cyert y March. Estos
autores veían la organización dividida en una serie de subsistemas que actúan
entre sí, prestando especial atención a los límites entre estos dos subsistemas.
La organización sistemática tiene varios subsistemas:
Operativos. Que tratan
de alcanzar los objetivos establecidos de forma eficaz y eficiente.
Coordinadores. Se refiere
a pasar los objetivos a planes y procedimientos de la operación.
Estratégico. Que relacionan las actividades de la
organización con su mercado o entorno inmediato.
Por ejemplo, la introducción de
nuevos procedimientos tecnológicos (Intranet) puede reducir la dependencia del
subsistema coordinador en lo referido a sistemas de control administrativo y
planificación, creando nuevos problemas en la gestión. Esto puede considerarse un problema entre los
límites del subsistema operativo y el coordinador.
RESUMEN
Hemos estudiado brevemente las
estructuras y el enfoque del diseño de los sistemas que creemos adecuados para
la gestión de nuestra empresa. Pero el
gran problema técnico es que su desarrollo resulta a veces demasiado complejo,
pero la forma en que los hemos enunciado nos puede servir en la práctica para
el desarrollo de la estructura de nuestra propia empresa.
Los problemas para el enfoque sistemático podemos resumirlos asi:
- La falta de claridad en la interpretación de los postulados, y por ello causa confusión.
- Hay que dedicar considerables recursos al desarrollo y formación del personal.
- La organización debe estar muy pendiente de las comunicaciones internas y precisa un alto nivel de calidad en la gestión empresarial para trabajar con eficacia.
- Es necesario dedicar mucho tiempo para administrar la estructura del sistema.
- Todos los integrantes del sistema deben tener responsabilidades en la comunicación, para que esta sea eficaz.
- Las aspiraciones deben hacer crecer a la empresa, pero no es conveniente hacer promesas imposibles.
Para ayudar a los empresarios,
los directivos de empresa deben poner en duda los conceptos que estén muy
arraigados en la empresa.
Las aspiraciones sólo son
vigorizantes cuando están basadas en ideas nuevas para triunfar, pero el efecto
acumulativo de una serie de cambios pequeños y entrelazados puede ser a veces
muy complicado. ■
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