En
este Tema se analizan las funciones de la Gerencia y los métodos para evaluar
su gestión. Se resumen las distintas
técnicas para realizar estas evaluaciones y los objetivos que debe alcanzar la
Gerencia.
INTRODUCCIÓN
En primer lugar deberíamos
definir lo que significa el término “actuación” al referirnos a la Gerencia de
una empresa. Existen algunas
discrepancias entre los consultores sobre este concepto, desde el punto de
vista teórico.
- Algunos se limitan a pensar exclusivamente en términos cuantitativos.
- Otros prefieren enfocarlo desde el punto de vista cualitativo, más sutil y subjetivo.
No obstante las definiciones
comúnmente aceptadas por la mayoría son:
- El grado de cumplimiento de los objetivos de la organización.
- La contribución personal al éxito de la misma.
- Una eficaz política de inversiones y de ganancias.
Este último punto se considera en
forma cuantitativa, donde el éxito del gerente se juzga única y exclusivamente
por los resultados económicos obtenidos.
En caso de éxito, los dos
primeros puntos están íntimamente relacionados con el que acabamos de comentar,
al considerar el éxito como la contribución personal del gerente y la
cumplimentación de las metas que la organización se había fijado y el grado en
el cual se cumplen.
Cada gerente tiene la responsabilidad de marcarse objetivos y
tratar por todos los medios de alcanzarlos. Vale la pena que Vd. repase lo
estudiado en el Tema 24, antes de pasar a estudiar el contenido del presente Tema.
PROPUESTAS RAZONADAS DE LA GERENCIA
Una de las misiones del gerente
es la preparación de un informe preliminar, en el cual debe prever
razonadamente sus propias metas y objetivos.
Es un asunto que veremos más adelante al desarrollar la misión del gerente
por medio de la “dirección por objetivos”.
Este informe preliminar tiene
diversos contenidos:
- Definición de los objetivos de trabajo.
- Niveles de actuación personal.
- Medios o recursos necesarios para llevarlos a cabo.
- Apoyos que debe recibir de la Organización.
- Forma y momento en que la consecución de los objetivos se van a llevar a cabo.
Esta declaración de intenciones,
previa aprobación de la Dirección General, será la base operativa del Gerente.
Los principios a que antes nos
referíamos se basan sobre las siguientes suposiciones:
Que el Gerente desea responsabilizarse de la
gestión, y como tal debe ser percibido por la Dirección General.
- El deseo de contribuir al éxito de la gestión.
- El deseo íntimo de cumplir su misión y alcanzar el éxito y reconocimiento personal.
La propuesta por escrito del
Gerente es una norma muy habitual en muchas empresas. El problema es que no siempre las metas que
el gerente propone se llevan a cabo.
DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
La gerencia o dirección por
objetivos “Management
by Objetives” (MBO) es una práctica muy
habitual en muchas empresas. Se basa en
proponer y marcar objetivos claros que son asumidos por la organización y
tratar por todos los medios de alcanzarlos.
Es una técnica de gestión que
permite la aplicación de teorías de motivación, delegación y comunicación
efectivas. Es una técnica de dirección
de personal que está diseñada para mejorar la eficacia de la empresa a través
de la motivación y satisfacción de dicho personal.
Es aplicable a todos y cada uno
de los miembros de la empresa. El
Director General, el Director de Marketing, el Director de Producción pueden
utilizar esta técnica, incluso a un nivel inferior también pueden
desarrollarla.
La primera etapa en el proceso es
que el Director General describa los objetivos con su staff, intentando lograr
un acuerdo respecto al resultado que se espera alcanzar y la naturaleza exacta
de las metas. Es posible que existan, en
principio, puntos de vista distintos o haya desacuerdos, pero es importante llegar
a un compromiso claro en esta etapa preliminar.
Si las propuestas de la Dirección General motivan a los miembros de su
equipo, debe tratar de llegar a un compromiso con todos ellos, haciéndoles
responsables en cada centro presupuestario.
Habiéndose logrado un principio
de acuerdo con respecto a los objetivos, deberá establecerse un sistema de
responsabilidad para un determinado periodo.
Ello lleva implícito la máxima libertad posible a los ejecutivos del
staff en cuanto a las decisiones de cómo lograr los objetivos que se le han
marcado; Sin embargo deberá establecerse un sistema de comunicación para
evaluar el progreso del plan, por si es necesario, introducir algún factor
corrector a las desviaciones que se pudieran producir.
El papel del Director General es
tratar de eliminar cualquier obstáculo que impida lograr los objetivos de la
empresa, entre los cuales pueden estar, por ejemplo, el que no exista una
asignación de recursos suficientes o la falta de cooperación entre
departamentos. Su misión es asegurar que
las metas fijadas se logren y hacer todo lo que esté en sus manos para que sus
colaboradores puedan alcanzarlos. En
teoría, estos colaboradores deben aportar un sentido de responsabilidad y de
compromiso y de sentirse orgullosos, si logran conseguir los objetivos.
En este sentido, la Dirección por
Objetivos, puede verse como la aplicación de lo que Maslow denominaba “auto realización” y Hertzberg llamaba “necesidades de motivación”. No siempre estos niveles de necesidad son
aplicables y lo que ocurre a menudo en la práctica es que muchos de los
ejecutivos consideran que la aplicación del MBO es una tarea dura que
está obligado a cumplir.
MBO se aplica generalmente en las grandes empresas,
donde existen muchos departamentos o centros presupuestarios y es necesario
llevar un exhaustivo control; también permite que objetivos individuales se
mantengan en línea con los objetivos corporativos que han sido establecidos.
Otro fallo muy común de esta técnica es la falta de metas claras y
objetivas. A menudo los objetivos pueden
ser propuestos de forma global sin tener muy en cuenta las habilidades y
experiencia del responsable.
CRITERIOS PARA UNA ACTUACIÓN EFECTIVA
Ya hemos establecido los
objetivos de la Gerencia. Pero corremos el riesgo de que sea "unilateralmente" el
gerente quien marque los objetivos según su criterio, por lo que es necesario
establecer métodos adicionales para una evaluación efectiva del Plan.
La actuación de un gerente se ve
reflejada en como ha utilizado los recursos asignados y el resultado de las
decisiones que ha tomado. De esto se
deduce que el papel de la gerencia tiene tres aspectos fundamentales:
- La actuación efectiva en términos de responsabilidades específicas tal y como se planificaron y presupuestaron los objetivos.
- Identificar las distintas oportunidades para lograr perfeccionar las actuaciones tanto a nivel personal como de grupo o sección.
- Manteniendo la unidad y cohesión de la gerencia con el resto de la organización.
En cada uno de estos aspectos se
hace hincapié en:
- Actuación (performance)
- Productividad (productivity)
- Beneficios (profitability)
Estos tres aspectos serán
estudiados en la unidad 8. Aquí sólo hemos indicado de una forma sucinta, la
dimensión de la actuación clave de eficacia /efectividad de la Gerencia.
BENEFICIOS EMPRESARIALES
Muchas veces consideramos que la
correcta actuación de la Gerencia sólo es cuantificable por los buenos
resultados económicos. Sin embargo,
aunque los beneficios son aceptados como una medida del éxito del empresario, a
veces es una apreciación rodeada de confusión y dudas razonables.
El concepto de beneficio se
desarrolló como base de la filosofía capitalista y siempre se ha asociado con
la idea de los ricos acumulando sus ganancias, no haciendo participes de ellas
a la sociedad. En nuestro tiempo tal
concepto tiene poca consistencia, sin embargo, la sociedad no se ha liberado
totalmente de las connotaciones emocionales.
Para considerar el beneficio como
resultado del éxito del empresario debemos analizar, como surgen las ganancias.
Si se lograron por cambios accidentales e inesperados del mercado, entonces
podríamos decir que nos encontramos con un empresario que le ha sonreído la
suerte y no un éxito profesional.
En nuestro país en la década de
los 90 del siglo pasado, se realizaron muchos negocios que posteriormente se demostró que más
que una acción empresarial programada y consistente fueron verdaderos
“pelotazos” siendo obtenidos sin ningún juicio o talento personal por parte del
empresario.
En el otro extremo, muchos
empresarios que estudiaron la evolución económica de nuestro país, la situación
de los mercados, etc. desarrollaron planes efectivos y dirigieron hábilmente y
con valentía sus empresas y podremos acreditarlos como merecedores del
éxito. En este contexto la palabra
“beneficio” va unido a un verdadero criterio profesional del empresario.
De todo lo anteriormente
expuesto, podremos decir que los beneficios y el éxito reflejan el talento y el
juicio acertado de los empresarios.
RESUMEN
En este Tema se han considerado dos criterios principales para
evaluar la actuación de la Gerencia:
1)
El logro de los objetivos
previstos.
2)
Los beneficios obtenidos.
Estas no son, por supuesto, los únicos criterios para medir
la efectividad de la actuación del empresario, pero representan los vectores
más acertados.
La Dirección por Objetivos se ha estudiado con detalle y
demuestra que está basada principalmente en las teorías modernas de
participación por parte de la Gerencia.
El problema está en que muchos gerentes no la entienden y tampoco tienen
la capacidad y preparación suficiente para llevarla a la práctica con éxito.
La “declaración de intenciones” del gerente se ha
evidenciado y se ha comprobado que se desarrolla en el MBO, es decir, este
sistema permite al mismo planificar sus propios objetivos lo que demuestra que
tiene validez en los momentos actuales.
La obtención de beneficios como única medida para valorar la
actuación de la gerencia concluyó que era aceptable, siempre y cuando, los
resultados económicos positivos fuesen el resultado directo de una correcta
planificación y actuación de la gerencia, y no a subterfugios incorrectos.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Una Compañía de Seguros británica
introdujo un programa de mejoras para sus Delegados regionales en España. Potenció una estructura centralizada, ocupada
exclusivamente para tratar temas relacionados con las demandas de
indemnizaciones, control de costos, cursos de formación y reciclaje, etc.
Al principio la organización
trabajó muy bien y los delegados regionales cumplían perfectamente sus objetivos,
pero no todos, ya que la actuación individual de alguno de ellos comenzó a
deteriorarse.
Un análisis llevado a cabo por el
IEGE detectó que los delegados pasaban más tiempo
completando formularios para la Oficina Central y menos tiempo en la prospección
y captación de nuevos clientes. La situación empezó a reflejarse negativamente
en la cuenta de resultados.
El IEGE propuso la incorporación
de un nuevo Director General que reorganizó la estructura funcional, eliminó la
complejidad del circuito documentario e introdujo técnicas de gestión basadas
en el MBO.
El resultado fue una recuperación
paulatina de la cuota de mercado y una actuación más ágil de los Delegados y la
del personal a su cargo.
EJEMPLO PRÁCTICO (II)
El rendimiento financiero por sí
solo no es suficiente. Los Gerentes—y sus organizaciones—deben comprender por
qué la salud corporativa también es importante.
Cuando John S. Varley fue nombrado presidente del Banco Barclays en 2004, heredó un legado envidiable: Barklays
había conseguido desprenderse de su reputación adquirida a finales de los años
90 de ser un organismo financiero con bajo rendimiento y había dejado de ser un
posible objetivo de compra.
Entre los años 2000 y 2003, los
beneficios económicos aumentaron un 56%, su ratio de eficiencia operativa
(relación coste-ingresos) bajó en nueve puntos porcentuales y la rentabilidad
del accionista se situó en el cuatril superior a escala global. Barclays se
había convertido en uno de los bancos con mejores resultados del mundo.
Sin embargo, no todo iba bien.
Varley era sumamente consciente de que aún había mucho trabajo para garantizar
que este alto rendimiento financiero fuera sostenible. Lo que él llama la “salud de los ejes claves” debía reforzarse,
y en algunos aspectos, transformarse.
Según apuntaba “El compromiso de
los empleados y la satisfacción del cliente son la garantía para la
rentabilidad y el crecimiento futuro. Durante muchos años nos hemos centrado en
iniciativas para mejorar el rendimiento y la salud ha caído completamente en el
olvido”. Alcanzar un rendimiento financiero admirable es una cosa, y crear una
empresa sana es otra.
De modo que, ¿de que deben
preocuparse los directores?
Cinco aspectos del rendimiento
Las empresas deben medir cinco
aspectos de su rendimiento para asegurarse de que lo están considerando desde
un punto de vista integral:
- Rendimiento financiero, es decir, la capacidad de la organización para obtener beneficios para satisfacer a los propietarios de la empresa.
- Rendimiento operativo—la calidad y coherencia de la organización para ejecutar procesos clave de creación de valor.
- Rendimiento organizativo—la capacidad de una organización para motivas u coordinar las acciones de sus empleados para que cumplan con sus objetivos.
- Rendimiento en el mercado—calidad de las relaciones con los clientes, satisfacción y complacencia del mismo, repetición de compras y fuerza de la empresa en segmentos clave del mercado.
- Rendimiento de los contactos externos—la calidad de las relaciones externas, con los socios, las autoridades, etc.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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