Este
Tema estudia los Recursos Humanos de la empresa, y resalta la importancia del
departamento de personal y la relación con otros departamentos. Identifica las funciones básicas de este
departamento y su desarrollo.
INTRODUCCIÓN
Muchos empresarios consideran que
no es necesario un departamento de personal y que las responsabilidades en éste
área deben recaer en los distintos responsables de la organización. En algunas
circunstancias la existencia de un departamento de Recursos Humanos no
contribuye notablemente en la eficiencia global, pero hemos de reconocer que
muchas empresas tendrían dificultades si este departamento no existiera en el
organigrama funcional de la misma.
El tamaño de la empresa
condiciona la decisión de disponer de un departamento de personal. La gestión
de los recursos humanos en un tema que requiere de especialistas en dicha
materia y en las pymes no es posible
tener un departamento o sección para tal fin y son los mismos jefes de
departamento los que han de resolver los problemas que afectan a su personal.
Cuando la empresa es más grande
(250 empleados en adelante) se gestionarán mejor estas funciones si dispone de
personal especializado en recursos humanos que atiendan los problemas del
personal, permitiendo a los distintos responsables de la gestión dedicar su
tiempo a otros aspectos de su trabajo.
Una vez establecida la necesidad
de contar con un departamento de personal, debemos considerar las funciones del
mismo. Este departamento estaría dividido en cinco secciones básicas:
- Selección y contratación de personal.
- Formación y reciclaje.
- Relaciones internas.
- Bienestar social y laboral.
- Expedientes de empleados.
- Remuneraciones y nóminas.
LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
La Administración de Personal es
una responsabilidad para aquellos gestores que se relacionan con personas y al
mismo tiempo describen el trabajo que deben realizar las mismas. Es una de las actividades más importantes de
la gestión empresarial y es realizada por especialistas que se responsabilizan
del trabajo que afecta al personal de la empresa y sus relaciones dentro de la
misma. Estas funciones no están limitadas
y abarca a todo el personal: dirección, mandos intermedios y personal de
apoyo.
Los objetivos de la
administración de personal son conseguir la eficacia y la eficiencia, y ambos
han de ser complementarios. Ha de
procurar reunir y desarrollar las capacidades y talento de los hombres y mujeres
de la empresa con el fin de obtener una gestión eficaz, brindándoles al mismo
tiempo la oportunidad de que contribuyan con su experiencia y formación su
incorporación a los equipos de trabajo.
También, y esto es muy importante, garantizar condiciones de empleo
justas y a la vez, satisfactorias.
Desde siempre, los empleados han
cuestionado las decisiones de la Dirección en estas materias y en otras, y la
reacción que pueden causar estas decisiones deben tenerse en cuenta antes de
ser aplicadas. Por tanto, cualquier
estudio sobre la administración de personal, debe basarse fundamentalmente en
las relaciones humanas acompañadas con comunicaciones internas fluidas y
efectivas.
La función del Director de
Personal es la de consejero y las decisiones que tome deben ser compartidas con
los responsables de las otras secciones a los cuales se les ha ofrecido
asesoramiento. Quizás, la forma más
fácil de definir estas acciones es comparándolas con la organización militar,
la cual impone nítidamente una línea de mando empezando por el oficial de mayor
graduación y terminando por el último soldado raso.
El especialista en recursos
humanos es un ejecutivo o director funcional que aporta sus conocimientos y
brinda, como hemos dicho, consejos a los distintos directores de
departamento. Los problemas pueden
surgir cuando los especialistas en esta área deben realizar el papel de árbitro
en un conflicto entre la Gerencia y el personal. El Director General debe mantenerse a la
expectativa y no debe menoscabar la responsabilidad de los gerentes de área.
LOS REGLAMENTOS INTERNOS
Los reglamentos de la empresa
contienen las normas de comportamiento del personal y contempla que debe
hacerse, como comportarse y que conducta es la más adecuada para mantener un
buen clima y moral en la empresa.
Se necesitan reglamentos o normas
operativas para todos los aspectos de la organización, sin embargo, la
preparación y diseño del contenido de los mismos provoca inevitablemente
polémicas entre la empresa y los trabajadores.
Los principios sobre los cuales se basan estos reglamentos o normas,
son:
- Todos los trabajadores deben recibir un trato justo y equitativo y este tratamiento debe ser consistente y programado en el tiempo.
- Los derechos de los trabajadores deben ser reconocidos, como tener un trabajo digno y satisfactorio y el trabajador debe ser consultado antes de que se lleven a cabo cambios que le puedan afectar.
- La democracia interna y no la autocracia, propiciará el mejor funcionamiento de la empresa; con la cooperación se logrará mayor éxito que con medidas de presión o coercitivas.
Muchos empresarios consideran
estos principios demasiado liberales y critican las acciones de su departamento
de personal por ser demasiado escrupulosos y por tanto opuestos a los objetivos
de la empresa, es decir, la obtención de beneficios, por encima de cualquier
planteamiento en este sentido.
En nuestro trabajo de consultoría
hemos comprobado que en las empresas donde se desarrollan funciones basadas en
los principios que hemos enumerado anteriormente, son más eficaces y efectivos
que en aquellas empresas que aún siguen operando con sistemas tradicionales y
obsoletos en la gestión de los recursos humanos.
También hemos observado que las
empresas de mayor éxito mantienen una combinación de ambos extremos, con
políticas basadas en el buen juicio y principios dignos en el tratamiento al
personal.
A continuación señalamos los
reglamentos principales en las distintas áreas del Departamento de Recursos
Humanos:
Empleo. Contratación de personas cualificadas y con
experiencia, ofreciéndoles la oportunidad de un empleo satisfactorio y un
sueldo en función de sus características personales y profesionales, buenas
condiciones de trabajo, seguridad y posibilidades de promoción.
Formación. Facilitarles la formación y aprendizaje para
que cada empleado pueda llevar a cabo su trabajo eficientemente y prepararse
para la promoción interna y el acceso a otras áreas de mayor responsabilidad.
Relaciones laborales. Mediante
un procedimiento adecuado para resolver de forma eficaz los conflictos
internos, mejorando las relaciones entre la Dirección y el conjunto de los
empleados.
Sueldos e incentivos. Con
remuneraciones similares a las demás empresas del sector pero dentro de una
estructura que reconozca las diferencias y habilidades de cada trabajador.
Cada uno de estos reglamentos
cubre un amplio espectro en las relaciones internas, pero a veces deben ser
ampliados con otras reglamentaciones adicionales bajo otros epígrafes.
Todos los reglamentos internos de
la empresa que se refieran a las relaciones de ésta y sus trabajadores,
políticas de remuneraciones, incentivo, conductas, etc. debe ser
escrupulosamente observados por todos aquellos a quienes conciernen.
En España la política empleada en
materia de salarios se basa en los siguientes criterios de aplicación:
- La política apropiada es un salario justo por el trabajo realizado.
- Esta política se basa principalmente en las escalas establecidas en los acuerdos contemplados en los convenios laborales en materia de salarios, por sector y categorías profesionales.
- Los reglamentos internos de cada empresa permiten ajustar los niveles de ingresos de sus trabajadores en función de sus propias políticas en esta materia.
Un ejemplo de esta política es otorgar
un aumento salarial a los empleados cuando sus trabajos sean considerados de
una eficacia y eficiencia superior al nivel preestablecido.
Los empresarios han progresado en
su actitud hacia los empleados y están apostando por el talento interno Para descubrirlo han puesto en marcha
políticas internas que tienen por objeto primordial retribuir a los empleados
en función de su contribución a la creación de más valor o el aumento de la
productividad y rentabilidad de sus acciones.
CONTRATACIÓN Y EVALUACIÓN
Inicialmente las entrevistas para
la selección de personal son llevadas a cabo a través de especialistas en la materia. A veces este sistema causa recelo entre los
directores de departamento porque consideran que estos especialistas
interfieren en sus decisiones y dudan que solamente ellos puedan llevar a cabo
la selección del personal adecuado para cada tipo de trabajo.
Sin embargo, la práctica de
entrevistar es muy difícil y muchos gerentes al no contar con el asesoramiento
adecuado, han seleccionado mal.
En una empresa moderna y
organizada el sistema de selección debe ser realizado por expertos, sobre todo,
cuando hay que contratar a profesionales para puestos de responsabilidad.
Para que el encargado de la
selección pueda llevar a cabo una entrevista correcta deberá disponer de las
especificaciones sobre el trabajo a realizar, así como los requisitos y perfil
necesarios que debe reunir el candidato o candidatos.
Los objetivos esenciales de las
entrevistas son:
- Obtener información suficiente y adecuada acerca de los candidatos que optan al puesto.
- Determinar las condiciones que debe aportar el candidato para desempeñar el trabajo.
- Facilitar a los candidatos toda la información sobre el trabajo a desempeñar y datos referidos a la actividad y evolución de la empresa.
Si estos puntos son tenidos
inicialmente en cuenta por los expertos encargados de la selección, no
existirán problemas futuros, salvo excepciones.
También deberemos tener en cuenta que el papel del responsable de la
selección de personal es de consejero únicamente y que la decisión final sobre
la contratación recae sobre el Director Gerente, de Departamento o Sección.
Una correcta selección de
personal permite mejorar la eficiencia de la empresa, resaltando lo mejor de
cada empleado. Utilizando este razonamiento, la evaluación del personal se
puede acoplar a otros aspectos de la gestión de los recursos humanos, como:
- Revisión y actualización de salarios.
- Formación y reciclaje para corregir las deficiencias.
- Planificación y rotación de los puestos de trabajo, para ampliar la experiencia de los trabajadores.
- Creación de los reglamentos de promoción interna.
Las etapas del asesoramiento
sobre el personal, incluye:
- Informe por escrito del supervisor o mando superior inmediato.
- La discusión de este informe con el empleado.
- Lograr que el empleado aporte comentarios o contribuciones positivas.
- Llevar a cabo las recomendaciones contenidas en el informe.
Aparte del dilema en el que se
encuentra el jefe de la sección, al considerar y estudiar estos informes, hay
que añadir el problema subyacente en el empleado que hasta ese momento
desconocía la existencia del problema.
Posiblemente el empleado ponga algunas excusas al respecto con el fin de
capear el temporal, pero al día siguiente caerá en la cuenta al pensar en todas
las respuestas que debería haber brindado o que debería haber reaccionado de
forma diferente.
Para evitar estos problemas es
preciso proporcionar al empleado una copia del informe antes de la entrevista y
permitirle llevar a cabo su propio análisis de la situación para compararlo con
el informe de su supervisor.
La actitud del empleado en estos
casos es de tirantez y la función del gerente es la de mejorar la situación,
ofreciendo otras alternativas para un cambio positivo. Una charla cordial y
tranquila sobre la evaluación del comportamiento del empleado, nos dará la
oportunidad de llevar a cabo las recomendaciones necesarias en beneficio a
ambas partes.
FORMACIÓN
El objetivo de la formación
preliminar es ayudar a los nuevos empleados que se incorporen a la empresa para
que se formen e integren en la misma desde el primer día. Durante las primeras semanas debe tenerse
mucho cuidado con el personal que haya terminado su periodo de adaptación ya
que la impresión que hayan obtenido de la empresa en este periodo inicial será
fundamental durante el tiempo que permanezca en la misma.
La formación o entrenamiento
inicial se divide generalmente en dos fases:
- El método de entrenamiento (training), es decir, practicando con alguien que conoce el trabajo.
- Las prácticas en el departamento y sección donde será destinado.
El éxito o fracaso del primer
método se basará en la experiencia que le aporte la persona que está dando las
instrucciones. Algunas empresas
prefieren el segundo sistema, porque aporta un mejor control de la evolución e
integración al puesto.
El entrenamiento, formación o
reciclaje de los cargos directivos debe basarse en el desarrollo integral del
individuo y cada persona debe conocer la importancia del perfil del puesto a
desarrollar y los pasos que se deben dar para lograrlo. Un sistema utilizado habitualmente es la
rotación del personal directivo o ejecutivo dentro de la empresa para que éste
logre mayor experiencia, pero deben cuidarse las relaciones entre el personal
de las diferentes secciones, durante esta etapa de toma de contacto con la
organización y las posteriores.
Las responsabilidades del
departamento de Recursos Humanos son las de organizar los cursos de formación y
reciclaje y las acciones formativas de los mismos, seleccionados los tutores o
instructores adecuados y evaluando los resultados finales.
También deberá responsabilizarse
de la selección del personal que asistirá a los diferentes cursos por medio de
un sistema de evaluación que deberá basarse en la información aportada por los
directores de departamento que incluye los nombres de los empleados que
necesitan formación así como los que deben ser promocionados a otros puestos de
la organización.
LAS RELACIONES LABORALES Y LOS SALARIOS
El estudio de las relaciones
laborales se identifica con las diferentes formas en que los grupos de trabajo,
ya sean formales o informales, se comportan y se relacionan entre sí. Las relaciones laborales se desarrollan en
torno a diferentes convenios ya sea referido a los salarios como a las
condiciones de trabajo.
Los problemas en las relaciones
laborales se encuentran frecuentemente en tres tipos de industrias o empresas:
- Aquellas que se ocupan de los productos perecederos, ubicadas en los puestos, mercados, transportes, etc.
- Aquellas que tienen un proceso largo y complejo, como pueden ser las empresas de ingeniería.
- Aquellas donde las condiciones de trabajo fluctúan, como la construcción.
En las empresas que hemos
mencionado es preciso que la Gerencia se especialice sobre todo en las
relaciones humanas. Necesita un perfecto conocimiento de cómo funcionan y
evolucionan los sectores donde se mueven y en la habilidad para negociar.
El Director de Personal deberá
fijar la estructura de los salarios adecuados para cada tipo de trabajo y el
perfil profesional que deben reunir sus trabajadores. Debe tener en cuenta que el salario es el
aspecto principal de una relación laboral o profesional.
Normalmente en un sistema de
salarios bajos siempre se observará una posible ineficiencia, pero nunca
deberemos subestimar ninguna labor por muy baja que sea ésta. Un ejecutivo con buen sueldo puede obviar las
pequeñas diferencias en su sistema retributivo, sin embargo en empleados de
menos rango con las mismas necesidades primarias, lo verán como una
injusticia. Esta tensión afectará
siempre a las relaciones laborales.
Aunque sean superados estos
problemas, estas diferencias conceptuales permanecerán como una de las causas
principales de los problemas laborales. Los empleados peor remunerados
insistirán en que se aplique la equidad, no solicitando que se les retire el
aumento a los ejecutivos, sino que se incremente el sueldo a todos los demás.
RESUMEN
- Hemos estudiado brevemente las áreas principales de la administración del personal, pero no se han considerado todos los aspectos. Las preguntas y respuestas de las relaciones laborales y del mundo del trabajo deberá usted buscarlas en los estudios existentes sobre este importante tema.
- Las cualidades requeridas por un Director de Recursos Humanos son posiblemente distintas de las de otros responsables de la gestión. Sin embargo se “orientará” hacia las necesidades de los trabajadores, y al mismo tiempos ser capaz de combinar éstas, con las necesidades y objetivos de la empresa.
- Se requieren, sin embargo, distintas habilidades directivas en función de las responsabilidades asumidas por el Departamento de Recursos Humanos.
- Un especialista que trata las relaciones industriales necesita desarrollar habilidades de comunicación y negociación y debe tener una acusada personalidad para poder llevar a cabo su trabajo de forma efectiva.
- Un especialista que trata con el clima, moral y bienestar de los trabajadores necesita otro tipo de personalidad y debe mantener una actitud de preocupación hacia ellos.
- En las grandes empresas se requiere que los especialistas de personal estén al día en materia de legislación laboral respecto a los salarios, condiciones de trabajo, seguridad laboral, etc.
- La empresa moderna tiene la necesidad de continuar y desarrollar las inversiones en formación y contar con los expertos en cada materia formativa.
- El crecimiento y desarrollo de los recursos humanos se ha producido para responder a las múltiples demandas efectuadas por la sociedad moderna y la necesidad de canalizar estas demandas a través de personal especializado, dejando a los gerentes libres de estas responsabilidades para que puedan concentrarse en sus funciones específicas de trabajo.
EJEMPLO PRÁCTICO (I)
Un detalle en la diferencia entre
empleados y obrero es el denostado sistema de control de las entradas y salidas
a través de un reloj. Esto evidencia la
falta de confianza por parte de la Gerencia hacia sus trabajadores.
La experiencia en las empresas
que han abandonado este sistema es que su confianza ha sido plenamente
justificada por el buen comportamiento de los trabajadores en este sentido. Los
problemas mayores se daban con los trabajadores profesionales (técnicos y
administrativos) que reaccionaban negativamente ante este sistema de control,
tratando de preservar sus privilegios y posiciones pasadas.
Consideramos un ejemplo de lo
ocurrido en una pequeña empresa a un trabajador del taller con 20 años de
antigüedad en la empresa, trabajando 40 horas semanales a quién se le restaba
parte de sus emolumentos si llegaba unos minutos tarde y solamente utilizaba
las prestaciones sociales cuando realmente se encontraba enfermo.
Su hija fue contratada por la
empresa como secretaria y cuando estaba enferma no disminuían sus ingresos, no
se le deducía nada cuando llegaba tarde y tenía una semana de vacaciones más
por año.
Tales injusticias como esta,
causan un considerable resentimiento y siembran las semillas de problemas en
las relaciones laborales.
EJEMPLO
PRÁCTICO (II)
El IEGE realizó
la valoración del inventario de los recursos humanos de una empresa dedicada a
la fabricación de pequeño material eléctrico, ubicada en Barcelona y con una sucursal en Madrid.
Las conclusiones de este Inventario se presentaron en dos vertientes
diferenciadas:
-Informe
generalizado
-Informes
individuales.
En el primero de ellos se significó todos aquellos aspectos que de algún
modo incidían en la “funcionalidad” de la empresa. Eran temas que en buena
medida hacían referencia a las relaciones con la Central. Se realizaron
comentarios, para que a partir de los mismos, se tomaran las medidas
correctoras oportunas.
En el segundo quedaron establecidos los análisis individuales, así como
la posible predicción de futuro que podían establecerse a partir de los mismos.
En su conjunto, se llegó a configurar el verdadero potencial humano de la
Compañía, al final del estudio que en su conjunto resultó satisfactorio,
nuestra recomendación fue que deberían mejorarse en algunos casos la formación
del personal directivo, mandos intermedios y de apoyo para una mejor actuación
profesional.
En el
análisis detectamos una clara disposición favorable frente a la tareas. En
realidad, el empuje y entrega del grupo se fundamentaba en el carácter,
decisión y entrega de todo el personal. El personal compensaba con el esfuerzo
cualquier limitación en cuanto a formación.
Cuando se
presentaron las conclusiones a la Dirección General, le comentamos la
existencia de algunos puntos de conflicto que era necesario comentar:
- Existía algún problema de relación entre los miembros del equipo. No existía la cohesión necesaria y era fácil comprobar una continua defensa del territorio. Este problema se agudizaba enormemente alrededor de la figura del “encargado”. Si bien era un hombre válido, presentaba un excesivo protagonismo y acostumbraba a cometer agravios comparativos y le costaba delegar y no sabía hacer equipo. Tenía “cierto empacho” de poder, aunque su función la desempeñaba correctamente.
- La compañía se beneficiaba del esfuerzo directo de los tres hombres claves de la organización en Madrid. La presencia constante de estos colaboraba positivamente a la obtención de resultados. Armonizaban una tipología muy bien entramada en la que la cabeza visible era el Sr. A y el “estratega” el Sr. B. En realidad, esta combinación estaba dando buenos resultados, la disciplina de objetivos se mantenía y a nivel directivo se trabajaba en equipo.
- De todos modos estaba muy claro que el crecimiento progresivo y dinámico de la Compañía demandaba la creación de una mayor estructura. Hasta ese momento se confiaba todo el esfuerzo personal de la Gerencia pero detectamos que podría ocurrir problemas cuando esta Gerencia no estuviera presente.
- Se detectaron veladas acusaciones a la Oficina Central de Barcelona, sobre todo en lo referente a la diseño de la política comercial. El apoyo que estas dos delegaciones recibían por parte de la central era escasa sin embargo se fiscabilizaban en exceso las acciones comerciales de las mismas. La central, desde hacia años, no había colaborado en mejorar esta relación y este punto podría ocasionar graves problemas con Barcelona.
- Existía una convicción de autosuficiencia, aunque se respetaba el carácter del grupo. Existía una política administrativa, comercial y en muchos casos de compras propias, diferenciadas e incluso contrapuestas a las directrices de la Central. Esto no era, en principio, negativo, siempre que estas acciones formaran parte de un criterio común de “autonomizar” la Delegación.
- En la política comercial de la compañía se advertía cierto criterio de negocio inmediato. De hecho se viajaba poco y las visitas a clientes se realizaban de forma muy limitada. Existían zonas donde hasta ese momento no se habían establecido contactos, perdiéndose muchas ventas. Consideramos que en ese aspecto se deberían tomar medias urgentes.
En cuanto
a los análisis individuales, el equipo de consultores del IEGE, presentó la
siguiente información:
FICHA PERSONAL
1. Filiación
2. Estudios cursados
3. Antecedentes profesionales
4. Rendimientos obtenidos en las pruebas
psicométricas.
5. Perfil de intereses profesionales.
6. Perfil caracterológico.
7. Comentarios y recomendaciones
Como es
lógico, y por ser muy prolijo desarrollarlo aquí, solo a modo de conclusión
resumimos los informes personales de cada uno de los responsables de la
organización.
Cargo:
GERENTE
Es un
hombre que a través de la exploración practicada demuestra poseer los índices
necesarios desde los prismas evaluados como para llevar a cabo una tarea de
gestión tal como hasta el momento está desempeñando. Bien es verdad que quizás
su énfasis sea superior en el campo administrativo que en el campo comercial.
Sus
habilidades son mas de control que no de venta, aunque es persona que puede,
sin duda, aplicarse a ambos campos sobre todo si tenemos en cuenta su alta
capacidad de esfuerzo y su listeza natural lo que le permite darse cuenta en
cada momento en donde va a ser más necesaria su presencia.
En
conclusión, pues, y a la vista de unos rendimientos intelectuales situados desde el punto de vista estadístico
en la zona media de la normalidad, pensamos que el Sr. García no tiene ningún
tipo de limitación para poder desempeñar el cargo de Gerente que hasta este
momento está desempeñando.
Sus
intereses profesionales están determinados por su motivación, hacia el campo de
la técnica. Sin duda, el taller es el puesto donde está más cómodo, aunque, por
disciplina personal, por capacidad de adaptación y por voluntad propia es capaz
de atender cualquier tipo de acción, ya se desarrolle en el campo comercial ya
transcurra en el área administrativa.
Su
tipología es preferentemente manipulativa, lo que viene a confirmar nuestra
anterior información. Le resulta mucho más fácil atender problemas mecánicos de
su tarea que los problemas de gestión, estando motivado cuanto mayor es la
presencia de la acción en el puesto de trabajo que desempeña.
En cuanto
a su personalidad, destaca en el Sr. García su templanza, su serenidad y su
capacidad de análisis desde el punto de vista práctico. Es hombre de
temperamento integrado y una alta capacidad de reflexión, lo que en principio
hace de él una persona que a través de la experiencia ha ido acumulando una
serie de resortes que le permiten actuar de manera práctica, adecuada y
equilibrada con respecto a las circunstancias de cada momento de su vida
laboral.
Su
temperamento, es tendente a la introversión, aunque por el trabajo desarrollado
ha generado una conducta socialmente abierta, sintónica y con cierta facilidad
para el dialogo, sobre todo cuando este versa sobre temas técnicos.
Es hombre
capacitado para el mando, ya que posee la mano dura precisa y la flexibilidad
necesaria según las circunstancias.
Sabe
trabajar por objetivos y, lo que es más importante, sabe trazárselos a la gente que está dependiendo de él, no
dudando exigir responsabilidades cuando no se cumplen los objetivos previstos o
cuando las personas han trabajado con desidia.
Tolera más la ineptitud y la ineficiencia que la falta de amor a la
empresa y entrega a ella.
Desde el
punto de vista emocional resultad un hombre equilibrado, maduro y estructurado
que pude tomar decisiones de manera reflexiva aunque está siempre abierto al
diálogo con los demás y se deja influir por la opinión de éstos sobre todo
cuando le merecen respeto.
Nos
hallamos ante un hombre que las características son totalmente adecuadas para
cubrir las expectativas que el puesto de gerente tiene en estos momentos.
De todos
modos resulta evidente la carencia de formación específica y de gestión y ese
debería ser un esfuerzo a realizar, por el Sr. García quién posee las
condiciones intelectuales precisas para poder abordar cursos de tipo medio que
amplíen su formación al respecto.
Asimismo,
también es importante proporcionarle una estructura en la que pueda delegar
funciones ya que de momento desempeña tareas y cargas de trabajo por encima de
sus propias posibilidades y ello pudiera conllevar en algún momento un
decaimiento físico o psíquico importante, que dada su presencia activa dentro
de la empresa, colapsaría el funcionamiento de la misma.
Cargo:
JEFE DE
El Sr.
Aparicio demuestra estar en posesión de unas excelentes cualidades
intelectuales a la vista del perfil obtenido en los resultados exploratorios
practicados.
Su
estructura aptitudinal le indica favorablemente para puestos que exijan de
criterio, organización y sentido administrativo, siendo un hombre válido para
ocupar puestos en la línea contable y financiera.
En
conclusión, pues, y a la vista de la carga actual de trabajo desarrollado por
el Sr. Aparicio, concluimos que se trata de un hombre perfectamente válido para
el desempeño de la misma, poseyendo al mismo tiempo el criterio profesional
preciso para seguir desempeñando el puesto de Director administrativo de la
empresa en Madrid.
Se
advierte en el perfil de intereses profesionales del Sr. Aparicio una
focalización abierta a toda tarea que tenga un sentido humano-social,
comunicativo, relacional en su conjunto, pero en donde la persuasión no ejerza
un papel prioritario. Al mismo tiempo las tareas administrativas son favorables
a sus intereses siendo hombre que armoniza en su perfil de intereses las dos
tendencias típicas de una administración comercial.
A nivel de
exploración tipológica hay un equilibrio entre lo conceptual y lo verbal,
aspectos ambos que vienen a abundar en sus anteriores consideraciones.
El Sr.
Aparicio es hombre favorable a las tareas administrativas sobre todo si estas
tienen implicadas algún sentido comercial, por lo que en principio resultan
adecuadas en su ubicación profesional.
Nos
hallamos ante un individuo que destaca sobre todo su alto sentido en sí mismo y su considerable capacidad de
superación. Es hombre tenaz, luchador, que defiende sus puntos de vista con
cierto rigor y que puede ser en algunos momentos un hombre rígido, aunque
siempre está abierto a considerar las opiniones de los demás, exigiendo de las
mismas que estén tan afirmadas como las suyas propias.
Posee
ascendencia social y eso hace que a pesar de ocupar un puesto no tan ejecutivo
como una gerencia, toma iniciativas que ayudan a la buena marcha de la empresa
y que tiene la estructura lógica precisa para poder resolver cuantos problemas
profesionales se le plateen.
Es persona
ciertamente meticulosa, cuidadosa de las formas, aunque tiene muy claro los
criterios de rentabilidad. Esto quiere decir que jamás someterá los fines a los
medios, pudiendo renunciar a la exactitud, a la meticulosidad, siempre que esta
pudiera poner en compromiso los beneficios que para el son el objetivo prioritario.
De
mentalidad ejecutiva y con sentido de la responsabilidad, pueden dimanar estas
cualidades hacia las personas que están a su cargo. Sabe actuar con energía
cuando conviene y con mesura cuando es preciso, teniendo buenas condiciones
para la estrategia política de dirección.
Su
estabilidad emocional es también adecuada pudiendo actuar al margen de
cualquier tipo de oscilación anímica y manteniéndose firme en sus principios y
decisiones.
El Sr.
Aparicio es un elemento francamente positivo dentro de la estructura
empresarial dada las buenas condiciones, su favorable perfil motivacional y su
integración dentro de la empresa. No
cabe duda que en su puesto administrativo encaja perfectamente, al mismo tiempo
que colabora activamente con la gerencia.
RECOMENDACIONES
A la vista
del análisis de los puestos de trabajo en la delegación de Madrid y de la
peculiar dinámica del funcionamiento de la misma, queremos hacer las siguientes
recomendaciones:
- Incremento de la plantilla comercial con, al menos, un vendedor que amplíe zonas de actuación actualmente no tocadas, como son las provincias limítrofes de la Comunidad Autónoma de Madrid: Toledo, Guadalajara, Ávila y Segovia.
- Unificación de criterios con respecto a la política comercial y a la política de compras con Barcelona.
- Potenciación de la formación del personal a todos los niveles.
EJEMPLO
PRÁCTICO (III)
A la hora
de cubrir vacantes las empresas siguen apostando por la promoción interna. En
concreto, el 40% de las organizaciones afirma recurrir a las promociones
internas de sus propios empleados o de compañías filiales antes que a la
contratación directa y externa de personal, según datos de un estudio realizado
por la escuela de negocios ESCP Europe.
El estudio
elaborado por la escuela de negocios ESCP Europe entre las
principales multinacionales asentadas en España pone de manifiesto que los
responsables de selección de las empresas confían en el talento interno para
cubrir las plazas vacantes que quedan en sus organizaciones. En concreto, más
del 40% de las compañías recurre a las promociones internas de sus propios
empleados o de firmas filiales antes que a la contratación directa y
externa de personal.
El informe
revela que las compañías utilizan la promoción interna como fórmula de
motivación entre sus empleados con el objetivo de incentivarles y hacerles
partícipes del proyecto empresarial, especialmente ahora que muchos jóvenes
temen por sus puestos de trabajo.
Asimismo,
desde ESCP Europe aseguran que, ante la incertidumbre de la economía y los
mercados, las empresas también se decantan por esta fórmula porque se ahorran
los costes generalmente astronómicos que conllevan los nuevos fichajes.
Sin
embargo, el estudio destaca que, en el caso de que opten por nuevas
incorporaciones, las multinacionales aplican mayoritariamente el contrato
indefinido (66%), frente al temporal, que es la opción que maneja el 22,2% de
ellas. El 11,1% restante opta por la modalidad de contrato 'por
obra y servicio' "para dar
respuesta inmediata a proyectos limitados en el tiempo".
Ante la
irrupción de las redes sociales como nuevos canales de comunicación, el estudio
afirma que casi un 70% de los directores de recursos humanos consultados prevé
que el departamento de gestión de comunidades se convertirá en los próximos
años en una "pieza estratégica",
aunque sólo un 33% admite haber creado hasta la fecha puestos de trabajo
relacionados con ese área.
EJEMPLO
PRÁCTICO (IV)
El fondo
de caución de los trabajadores como generadores de nuevas unidades de negocio.
Las empresas
que en estos momentos tienen más problemas son aquellas que más se han opuesto
al cambio. La mayoría de las empresas -- en estos críticos momentos—están
obligadas a apostar por el cambio porque todo se está modificando debido a la
situación de crisis que viven los mercados mundiales: el comercio, los
competidores, la competitividad de nuestro país, etc., incluso nos vemos obligados a cambiar el
enfoque de nuestra vida.
En los
últimos tiempos estamos asistiendo a innumerables procesos de regulación de
empleo, los llamados ERE´s que están produciendo cierto desasosiego entre los
profesionales de los distintos sectores de la economía. El fantasma del paro es
ya una realidad y hoy ya es normal ver en las colas del INEM a profesionales
perfectamente preparados que deambulan sin rumbo a la búsqueda de una solución
a sus problemas que ellos mismo—sorprendentemente—no son capaces de resolver. Y
hoy día es normal ver—también-- como los
bancos entran a saco en las urbanizaciones donde habitan estos profesionales y
ejecutan sin piedad los créditos hipotecarios, que ellos mismo concedieron
cuando estos mismos profesionales alcanzaban ingresos más que suficientes para
pagar holgadamente los compromisos adquiridos.
Del banco
no se pueden esperar soluciones que puedan paliar esta crítica situación: Los
comportamientos de los Bancos demuestran que los principios democráticos no han
calado en el universo de las grandes finanzas.
Adentrarse
en el dialogo con los bancos para frenar esta sangría es el otro calvario de
los trabajadores que quieren salvar sus casas. Y son miles de estos
trabajadores, empleados, etc. los que acuden diariamente a las distintas
dependencias administrativas de los bancos para exponer sus casos particulares,
pero es una revalida que no pasan estos incautos trabajadores porque todos
ellos obtienen un suspenso en sus pretendidas propuestas para llegar a acuerdos
tendentes a salvar esta angustiosa situación.
Y entre
estos trabajadores están los denominados “del conocimiento” a los cuales se les
plantea un verdadero reto y deberán sufrir un proceso largo y duro para
regularizar su situación. Apostar por el “networking” y consultar todos los
portales de Internet es una salida válida para permanecer en mercado de
trabajo, lo que le va a requerir actuar con sentido común y ser dinámicos y
entusiastas.
Y como
vía rápida contra el paro, estos trabajadores, ejecutivos y directivos deben
aunar sus esfuerzos para la creación de nuevas unidades de negocio lanzándose
al mercado e incorporarse a estas empresas dotándolas de capital y experiencia
para garantizar su continuidad y que resistan sobre todo, la prueba del tiempo.
¿Pero como hacerlo?
En el
Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) venimos desarrollando un
programa de activación de nuevas empresas,
recolocando a estos trabajadores en empresas de nueva creación mas
dinámicas y rentables, sobre todo de los sectores químico-farmacéuticas, de
consumo, consultoría estratégica, energía, industrias y servicios informáticos.
Cada uno de ellos en sus respectivas responsabilidades, desde la dirección,
pasando por mandos intermedios y por último, el personal de apoyo. Todos ellos
tienen cabida en esta nueva forma de entender el problema: todos los recursos
generados por las indemnizaciones por las regulaciones de los empleos, pueden
revertir de nuevo en el circuito económico, fomentando nuevas empresas, no con
el apalancamiento financiero de los bancos, que se olvidan de los empresarios,
sino con el aval crediticio que supone la masa económica de estos fondos
derivados de las indemnizaciones por despido o de otra índole, dotando a las
nuevas empresas de los recursos necesarios para su puesta en marcha.
Este
sistema—que está teniendo una favorable acogida—tiene una doble vertiente: por
un lado el trabajador que se acoja al sistema, es empleado de la nueva empresa con sus ventajas y/u obligaciones
sociales, y por otro, con sus fondos caucionados es inversor en su propia
empresa, lo que le garantiza su puesto de trabajo y también ver revalorizado su
dinero, como si de un inversor normal se tratara, vía beneficios. Y algo muy
importante, el trabajador no pierde la titularidad de su dinero, solo avala a
su empresa, en la cual confía plenamente y apuesta por su continuidad. Por
supuesto en este tipo de nueva empresa, el absentismo y la conflictividad
laboral brillan por su ausencia. Nadie tira piedras contra su propio tejado.
Los
requisitos para formar parte de esta nueva modalidad son: que el trabajador
esté en paro, que recientemente haya percibido una indemnización por despido y
que sepa asumir, en su nueva etapa, los riesgos inherentes de ser un trabajador
con sentido común, capacidad de trabajo en equipo, comunicativo y flexible. El
trabajo y la ambición, harán el resto.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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