Es
este Tema se estudian otras áreas funcionales de la empresa que requieren una
Dirección Especializada como son los departamentos: Técnico, Investigación y Desarrollo, Planificación Corporativa y otras
áreas de gestión.
INTRODUCCIÓN
El departamento de Investigación, Desarrollo e
Innovación (I+D+i) puede ser la clave del
futuro de la empresa. Un equipo de I+D+i “ineficaz” no nos servirá de nada.
De esta actividad surgen dos
problemas específicos para la Gerencia:
- Los resultados de la investigación difícilmente pueden ser pronosticados y la empresa puede realizar cuantiosas inversiones en un proyecto de investigación solo para encontrar que no existe una aplicación comercial efectiva.
- Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera del alcance de las posibilidades de la empresa.
Las pymes tratan de resolver este problema perteneciendo a las
asociaciones de investigación creadas para este colectivo empresarial. Las grandes industrias disponen de su propia
asociación que estudia los proyectos específicos de I+D en áreas específicas
que son de interés y los resultados son puestos a disposición de todos sus
miembros.
Esta no es una situación ideal
pero, al menos, permite que el coste de las investigaciones sean cofinanciadas
por todos ellos a un nivel razonable.
Quizás la empresa necesita
disponer un departamento de I+D más que cualquier otro departamento, y que esté
compuesto por especialistas expertos en estas tareas. Estos especialistas son eminentemente
técnicos y esto puede plantear problemas porque no tienen las habilidades y el
entrenamiento necesario en la gestión empresarial. Además estos técnicos suelen tener
personalidades muy acusadas y no se adaptan fácilmente a los aspectos usuales
de la comunicación y las relaciones humanas.
EL ROL DEL DEPARTAMENTO TÉCNICO
El diagnóstico y la previsión son
elementos vitales para la supervivencia de la empresa si ésta se encuentra
inmersa en un mercado evolutivo, donde debe asumir riesgos calculados en la
demanda de productos futuros, muchos de ellos con factores de riesgo muy
altos.
Este riesgo puede ser reducido si
se realiza una investigación efectiva y acertada del mercado, pero no siempre
se actúa de forma adecuada para evitar dichos riesgos.
Los desarrollos técnicos tienden
a concentrarse en los siguientes puntos:
- Productos
- Materiales
- Componentes
- Procesos productivos
- Equipos de producción
Muchas empresas consideran que
los productos son el factor crítico, pero todo depende de la industria y su
mercado objetivo.
En las industrias de “proceso”,
por ejemplo, lo más importante son los desarrollos técnicos en el proceso de
producción y la dotación de equipos adecuados.
Por otro lado, el principal
problema es la falta de comunicación que a menudo existe entre los
departamentos de I+D+i y la Dirección de Marketing. Esto se debe principalmente a los rasgos de
personalidad y a la actitud prepotente de algunos especialistas en hacer prevalecer
sus criterios técnicos por encima de cualquier otro.
Para solucionar este problema
algunas empresas determinan que I+D+i dependa directamente de la Dirección
General de la misma.
ETAPAS EN LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
La Dirección Técnica puede ser
dividida en:
- La función básica de investigación.
- El desarrollo de prototipos.
- Pruebas piloto del producto investigado y desarrollado.
La investigación
a su vez puede ser dividida en dos categorías:
Investigación
integral. Generalmente es efectuada por las Universidades
Politécnicas y tiene como objetivo propugnar el conocimiento humano, pero sin
ninguna aplicación práctica.
Ocasionalmente, los resultados de
estas investigaciones demuestran un potencial comercial o práctico, y por tanto
la industria privada mantiene una relación muy estrecha con los trabajos de los
científicos e investigadores de estas instalaciones académicas.
Investigación
aplicada. Es el área de interés para el mundo comercial
y generalmente es realizada por las propias empresas o por los Institutos de
Investigación a los cuales pertenecen.
En esta etapa preliminar es
difícil controlar los gastos de investigación.
Tanto la investigación integral como la aplicada suponen costes
considerables y los presupuestos de investigación suelen quedarse cortos. En el
Tema 16 vimos que el Comité de Gestión es un mecanismo de coordinación para la
comunicación entre departamentos y tiene la facultad para tomar decisiones
sobre la planificación de los productos o servicios de la empresa.
Otra función importante de este
comité es mantener un estricto control de los costes de I+D particularmente en
la etapa de la investigación aplicada.
Puede resultar difícil para el comité decidir cuando ha de finalizar un
proyecto que todavía tiene vigencia pero donde se evidencia que los resultados
de la investigación no son todavía positivos, como se esperaba.
Una vez que la empresa ha
culminado la etapa de desarrollo del prototipo, los problemas del coste han
sido resueltos y se entra en la fase de viabilidad del producto nuevo, tan solo
queda desarrollarlo de una forma rentable, comercialmente hablando. Por la
oportunidad que se presenta en el mercado, algunas empresas van directamente de
la etapa de desarrollo a la utilización del prototipo en el proceso de
producción.
EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA
La proyección tecnológica es un
elemento vital en el proceso de la planificación corporativa. Si una empresa no tiene una idea clara de su
estrategia de marketing, será muy difícil que pueda hacer planes corporativos
realistas.
La planificación corporativa
trata de evaluar las oportunidades e identificar en que escenarios futuros se
moverá la empresa. Un estudio o
auditoria del mercado objetivo de ésta y de la presencia de sus productos frente
a los de sus competidores, será su nueva señal de identidad. Un ejemplo de lo que decimos lo vimos en el
ejemplo práctico del Tema 34, cuando GULF OIL cambió por completo su estrategia
de productos.
Esta actividad forma parte de una
planificación a largo plazo donde la Dirección Técnica juega un papel clave. La
empresa depende de sus habilidades y experiencias para formular un plan
corporativo que contemple la fabricación de nuevos productos innovadores en el
mercado que hagan posible el cumplimiento de la política de inversiones y de
ganancias de la empresa.
La cultura del país también debe
ser considerada. En nuestro país debido a la poca tradición industrial en la
mayoría de sus regiones autónomas, salvo Cataluña y el País Vasco, el
consumidor es muy cauteloso ante productos innovadores. Un porcentaje bajo de
productos nuevos tiene éxito en nuestro país, por ser muy tradicionalista,
mientras que en los Estados Unidos de Norteamérica la aceptación por parte del
consumidor es superior. Muchas empresas harán la prueba de un nuevo producto en
el mercado americano antes de introducirlo en Europa.
El Director Técnico deberá
estudiar objetivamente los ciclos de vida de los productos existentes ya que el
diseño y lanzamiento de otros nuevos debe estar vinculado a la actividad total
de la empresa. Esta maniobra puede
colapsar los recursos financieros de la empresa o crear problemas de calidad o
demoras de entrega lo que supondría una deficiencia del nuevo producto porque
este nacería de forma irregular y sin posibilidades de éxito.
OTRAS ÁREAS ESPECIALIZADAS DE LA GESTIÓN
En este tema nos hemos ocupado de
las necesidades y problemas de los departamentos de I+D+i, pero también debemos
considerar otros departamentos con necesidades especiales, como: Compras y Proceso de Datos.
Existen otros departamentos, pero
estos están integrados dentro de otros más grandes, como:
Expedición,
que
forma parte de Distribución,
que a su vez pertenece al de Marketing.
El Departamento de Compras es responsable de la adquisición de materiales y
componentes que permiten a la empresa desarrollar sus procesos de producción.
Su papel varía considerablemente de una empresa a otra. Algunos responsables de
compras solo cumplimentan los pedidos realizados por otros departamentos, mientras
otros tienen suficiente autonomía para tomar decisiones en cuanto a que tipo o
marca de material se debe comprar.
El Departamento de Proceso de Datos se ha convertido en los últimos años en uno de los
más importantes de la empresa. Sin
embargo, es muy difícil determinar las responsabilidades y funciones del
director de este departamento porque los requisitos varían según el tipo de
empresa. En las empresas modernas todos
los responsables de la gestión disponen en sus despachos de terminales informáticos
y es necesario que se familiaricen con los programas y equipos que regulan el
tráfico interno y externo de la empresa.
En tal caso el director del departamento de proceso de datos tendrá una
posición clave e intervendrá en el diseño y puesta en marcha de los procesos
informáticos de gestión aprovechando la evolución de las nuevas aplicaciones
tecnológicas puestas a disposición del mundo empresarial, como una contribución
más efectiva a las posibilidades de crecimiento de la empresa.
RESUMEN
- En este Tema se han estudiado las particularidades de los directores técnicos y su relación con otros directores funcionales y jefes de sección dentro de la organización.
- Históricamente, la Gerencia Técnica se ha distanciado de la actividad de la gerencia nuclear de la empresa, debido a la actitud de los técnicos de no adaptarse a los requisitos de la organización. Sin embargo, con la evolución continua de las nuevas tecnologías, el papel del técnico se está haciendo más importante e imprescindible y es probable que las actitudes anteriores acaben bajo la presión de las circunstancias de corresponsabilidad y trabajo en equipo que hoy prevalecen en la gestión moderna.
- Los objetivos fundamentales del gerente técnico se encuadran en el área de la innovación tecnológica y dado su preparación profesional tiene la facultad de responder permanentemente a los cambios de los factores ambientales externos.
EJEMPLO PRÁCTICO
(I)
La historia de la compañía
británica Sinclair
estuvo llena de éxitos como de fracasos. Fue una empresa británica que se distinguió
por sus innovaciones en el campo de la informática de gestión. Fabricó un pequeño ordenador a un precio muy
barato y lo vendió con un lema “Un ordenador para todos”, que fue un gran éxito
técnico y de marketing. A pesar de
esto, casi se arruinó en su intento de desarrollar un coche eléctrico que fue
promocionado en el mercado inglés. Lamentablemente el mercado escogido fue el
menos indicado, pero sin embargo en los Estados Unidos fabricó un pequeño
automóvil para campos de golf que tuvo un gran éxito.
EJEMPLO
PRÁCTICO (II)
Para asegurar que las inversiones en las tecnologías de la información y
las comunicaciones producen el mayor impacto, los directores de sistemas deben
ser capaces de involucrar a la alta dirección del negocio y de concentrarse en
la innovación.
Los CIO (Chief Information Officers—directores
de sistemas) llevan tiempo optimizando los recursos de sistemas con bastante
éxito. Sin embargo, muchos consejeros delegados dicen estar decepcionados
porque el área informática no aporta lo suficiente en la mejora del desempeño
del negocio.
La Dirección General y muchos CIO
coinciden en los elementos necesarios para una gestión efectiva e los sistemas:
mayor participación de las unidades de negocio en las decisiones de inversión
en tecnología, mayor responsabilidad de éstas para lograr los beneficios
derivadas de las inversiones, y mayor énfasis en el uso de los sistemas para
impulsar cambios significativos en el modo de hacer del negocio (innovación)
Estos responsables tienen un
conocimiento claro de los costes e inversiones en sistemas. Discuten asuntos
relacionados con sistemas en un idioma financiero común, claramente orientado
al impacto en el negocio, y toman decisiones más rápidas e inteligentes.
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Este Tema forma parte
de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados
por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
ISBN-84-689-7602-4-Registro: 06/21440
Pueden reproducir los textos (sin
finalidad comercial) citando la fuente:
© Instituto Europeo de Gestión
Empresarial- Madrid (España) CIF B78404290
"INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
EMPRESARIAL"
© Pedro Rubio Domínguez
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