Caso nº 9. Encomendar al adjunto, casi exclusivamente, proyectos especiales sin dejarle tiempo para que lo dedique a descargar al jefe ejecutivo de sus cuantiosas tareas diarias.
El director de una gran empresa dedicada al servicio público, habia sido anteriormente asesor juridico. Al ser nombrado jefe ejecutivo llevó a su empresa, en calidad de adjunto a uno de sus antiguos asociados, Robert Wall. Pero se le olvidó explicar a Wall que no debia realizar sus anteriores funciones. Así el adjunto comenzó con la resolución de problemas complicados que exigían estudios profundos, investigaciones, y entrevistas a varios niveles.
El nuevo jefe ejecutivo estaba ansioso de demostrar su gran visión del porvenir y encomendó a su adjunto que le preparase "planes para el quinquenio 2015-2020-- planes de producción, de mercado, de personal y financieros--. Asimismo le proporcionó al adjunto algunos ayudantes para que echaran una mano en los trabajos elementales. Pero el planificar, coordinar, dirigir e impulsar la realización de estos estudios requería mucho tiempo.
Más tarde el director deseó que otras industrias se acercaran al área de actuación de su empresa. Le encomendó a su adjunto la tarea de realizar una prospección del mercado, captación de nueva clientela, planificación de campañas, consiguiendo el apoyo de las autorizades municipales, de las cámaras oficiales de comercio, de ciudadanos importantes, etc.
Con estos proyectos el director se hizo una persona muy conocida en la comunidad local. Como consecuencia, Wall tuvo que dedicarse a preparar entrevistas, discursos, contactos con las entidades públicas y con la prensa.
El director tenia también sus diversiones privadas-- coleccionar sellos, estudiar la historia, explotar con provecho una granja, y construir una organización parecida a la de las Naciones Unidas en la provincia--. También el adjunto tenia que ayudarle a proyectar planes de largo alcance y a resolver las dificultades que se le presentaban.
El resultado claro de todo esto, como es lógico, no fue solamente que el adjunto resultó incapaz de ayudar a su jefe en la resolución de los problemas diarios, sino que él mismo se vio tan sobrecargado de trabajo que sufrió una crisis cardiaca.
PRD.
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Más tarde el director deseó que otras industrias se acercaran al área de actuación de su empresa. Le encomendó a su adjunto la tarea de realizar una prospección del mercado, captación de nueva clientela, planificación de campañas, consiguiendo el apoyo de las autorizades municipales, de las cámaras oficiales de comercio, de ciudadanos importantes, etc.
Con estos proyectos el director se hizo una persona muy conocida en la comunidad local. Como consecuencia, Wall tuvo que dedicarse a preparar entrevistas, discursos, contactos con las entidades públicas y con la prensa.
El director tenia también sus diversiones privadas-- coleccionar sellos, estudiar la historia, explotar con provecho una granja, y construir una organización parecida a la de las Naciones Unidas en la provincia--. También el adjunto tenia que ayudarle a proyectar planes de largo alcance y a resolver las dificultades que se le presentaban.
El resultado claro de todo esto, como es lógico, no fue solamente que el adjunto resultó incapaz de ayudar a su jefe en la resolución de los problemas diarios, sino que él mismo se vio tan sobrecargado de trabajo que sufrió una crisis cardiaca.
PRD.
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Fuente: EL STAFF EN LA EMPRESA. Autores: Ernest Dale y Lyndall F. Urwick
Capitulo: Estudio de casos en que un adjunto ha fracasado.
EDICIONES DEUSTO- 1966.
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