Montaigne en sus célebres Ensayos afirma que todo lo nuevo nos repugna porque no lo entendemos y por ello nos da pavor. Es algo razonable, lo nuevo puede ser fuente de progreso pero también, si somos conscientes de nuestros atavismos, del peligro. Montaigne en su ensayo "Decisiones que unas veces dan un resultado y en otras ocasiones dan otro" discurre sobre cómo, efectivamente, la misma decisión da resultados esperados y en otras ocasiones, resultados "emergentes" o inesperados. Hemos sido educados para planificar de forma estratégica, es decir, para organizar de forma lineal nuestras actividades, preparar un presupuesto, asignar tareas y funciones a personas y esperar un resultado previsible del que obtener un retorno de la inversión. Nada hay de malo en ello, salvo que este tipo de actividades burocráticas poco o nada tienen que ver con la innovación.
Cualquier organización previsible basa su acción en el poder de la tradición y las "best-practices", una forma de sugerir que para innovar, una burocracia podría inspirarse en lo que otras hacen. Existen incluso rituales en forma de encuentros y ferias para compartir recetarios de buenas prácticas. Para mantener el poder en las burocracias basta con estructurar mecanismos de exclusión basados en el castigo y el entrenamiento no sólo del comportamiento sino del pensamiento. Los buenos subalternos son aquellos fieles que han adquirido buenas prácticas, capacidades, pensamientos e incluso deseos (de poder) para seguir la línea marcada por la burocracia. Este tipo de estructuras inculca en las personas que su "yo-ideal" esté inspirado en lo que otros esperan de él. Prima lo "social" y las "normas de inclusión" basadas en la obediencia.
Pero no todo es previsible. Montaigne nos habla sobre la fortuna. Da por sentado que a veces tenemos suerte por tener buenos resultados y otras no. También los resultados dependen de quien nos rodeamos. Alerta al líder sobre la traición ¿Los que me acompañan son de fiar? En cualquier proceso de cambio es bueno recordar este hecho. Maquiavelo en El Príncipe alerta que cualquier cambio despierta desconfianza. En aquellos que disfrutan del statu-quo porque se preguntan si seguirán disfrutándolo; y en aquellos que quizás ganen algo con lo nuevo, desconfían ante los avatares de la fortuna (o de la complejidad). Unos porfían para que nada cambie, los otros porque los cambios sean rápidos y capitalizarlos. Pero puede reinar el escepticismo si las cosas no van como se espera o al ritmo al que se espera: un proceso de cambio es terreno abonado para la traición.
Por ello, las burocracias se defienden de forma feroz ante los cambios "no previsibles". Rodearnos de personas fieles nos asegura la docilidad y evitamos la traición pero no impulsamos los cambios que pueden ser imprescindibles. El talento interpela y cuestiona el statu-quo. El talento se mueve por ideales y por sueños. Y las jerarquías del conocimiento no dialogan bien con las estructuras de poder de las burocracias. El motor interno del talento - en contraste con la aprobación externa y la obediencia - es interior. No es una brújula que nos permite situarnos y orientarnos según lo que otros esperan de nosotros. Es un motor vinculado a nuestros deseos de transformación de la realidad.
El directivo responsable de una innovación debería preguntarse cuáles son sus fuentes de conocimiento ¿las mejores prácticas que aplican a otros? ¿O descubrir el talento único en sus equipos, organizarlo y hacerlo productivo? ¿Abrazamos o reprimimos el talento? Si atraemos talento ¿Cómo protegernos de la traición? Es una pregunta interesante que debería empezar por una simple evidencia: el no-talento también traiciona. La incompetencia (para una función dada) es una fuente inagotable de desconfianza.
El talento confía en quien lo "descubre" y lo hace productivo. Esta es una lección clave de Maquiavelo. Organizar alrededor del respeto. Y seguida por Montaigne. Cuando Julio César sospechaba que alguien podría traicionarlo simplemente subía a un lugar alto para hablar a sus legiones "Sospecho que entre vosotros existe un traidor". El traidor suele delatarse - dice Montaigne - ante el respeto que infunde un liderazgo sólido. El respeto mutuo conduce a los compromisos que definen inversiones productivas en las organizaciones.
He aprendido tres cosas con respecto a este asunto dialogando con líderes innovadores. Elprimero es que es mejor rodearse de gente mejor que uno mismo. Innovar es un reto basado en el aprendizaje. Desde un punto de vista competitivo, no mejoramos sino ante el reto que supone alguien mejor. El segundo es que cualquier liderazgo tiene un principio y un final. De nada sirve aferrarse al poder. "Aferrarse" a las cosas crea jaulas de hierro para los demás y para uno mismo. Es mejor pensar en la herencia que uno va dejando a los demás, como un legado merecedor de continuidad que una tierra arrasada. Y la tercera es que mientras nos corresponda liderar, ser generoso, disfrutar del camino y del talento que los demás ofrecen para crear lo nuevo.
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