Rich Karlgaard y Michael S. Malone en “Team genius. The new science of high-performing organizations”, como hemos visto en una entrada anterior, plantean la necesidad de contar con una estrategia para mitigar los costes de un incremento en la diversidad y que la evidencia científica sugiere que ésta debe seguir estos dos caminos:
1.- Una dirección efectiva. Hay que abandonar la idea de que se puede construir el equipo más poderoso y dejarle que se dirija él mismo. Cuanto más diverso sea el equipo más dirección y liderazgo necesita. Esto significa que se tiene que seleccionar con cuidado al líder, que debe ser un profesional, no sólo alguien seleccionado entre los integrantes del equipo.
2.- Mantener una actitud vigilante ante distintos factores que pueden ser considerados como amenazas u oportunidades, entre las que destacan:
a).- La rotación. Es un problema que se presenta en los equipos en los que sus miembros se perciben a sí mismos como muy diferentes. El estrés adicional que supone el relacionarse con personas muy distintas puede llevar a algunos integrantes del equipo a buscar la seguridad de estar con personas más similares a ellos. La mejor forma de contrarrestar este efecto consiste en impulsar la identidad social, esto es cultivar el proceso por el auto concepto de una persona deriva de su pertenencia a un equipo. Identidades sociales tales como el nombre del equipo, historias compartidas, reconocimientos, etc., ayudan a generar la lealtad al equipo y sirven como un pegamento social en equipos que de otra forma podían explotar. Diversos experimentos muestran que las personas que se identifican mucho con su equipo expresan un deseo más fuerte de permanecer en él, independientemente de la presencia de alternativas atractivas de salida.
b).- El encuadre o marco. Es la forma en que un potencial reto u oportunidad se presenta a los miembros de un equipo en relación con el proyecto global. La manera en que el líder del equipo presente el reto de la diversidad afectará la forma en que sus miembros gestionarán las diversas tensiones que pueden surgir. Es aconsejable resaltar que el valor de la diversidad se encuentra en las mayores posibilidades de mantenerse competitivos y tener éxitos.
c).- Las creencias. Diversos estudios han encontrado que los equipos que tienen unas creencias más favorables hacia la diversidad manejan mejor el poder de ésta. Si piensan que ésta supone una ventaja competitiva normalmente se confirmarán sus ideas. Esto ocurre porque los creyentes se encuentran más dispuestos a comprometerse compartiendo mejor la información y sus perspectivas.
d).- La antigüedad. Cuanto más tiempo se mantiene a un equipo unido menores efectos tiene la diversidad. Las investigaciones muestran que los equipos con alto nivel de familiaridad son más capaces de aprovechar las diversas experiencias de sus miembros. La familiaridad ayuda a los miembros de los equipos no sólo a coordinar sus actividades sino también a trasladar estas habilidades de comunicación de un proyecto a otros. Además, cuanto más trabajen juntos mejor innovan al ser capaces de integrar el conocimiento de todos.
e).- La congruencia. Desgraciadamente muchas organizaciones no entienden el valor de la antigüedad para la diversidad y dispersan y forman los equipos bajo la falsa creencia de que esos cambios van a ayudar a “refrescar” a los equipos. La realidad muestra que lo que ocurre es que con estas medidas se está forzando a los profesionales a estar aprendiendo continuamente, rompiendo los equipos sin conseguir que maduren de forma armónica. El término científico para esta armonía es el de “congruencia interpersonal” o grado en que los miembros de un equipo ven a los demás en el grupo como éstos se ven a sí mismos. Es esta congruencia la que modera la relación entre la diversidad y la eficacia del grupo.
f).- La integración. Aunque los equipos encuentren cierta armonía con frecuencia fallan a la hora de extraer, organizar e integrar los conocimientos y experiencias de sus miembros. En su lugar se sienten desbordados por los datos y luchan por encontrarles sentido o no consiguen realizar las conexiones necesarias que les conduzcan a producir ideas originales u omiten informaciones claves y se centran en exceso en la información compartida.
Por esta razón es necesario que uno de los miembros del equipo sea un “generalista”. Los equipos de especialistas se benefician de la labor de los “generalistas” que son capaces de integrar la información y enfocarla al esfuerzo global.
g).- La moderación. La conectividad dentro del equipo es importante pero no se debe exagerar. Un equipo en el que sus miembros están excesivamente relacionados puede observar como los beneficios de la diversidad se diluyen. Esto ocurre porque aunque los lazos fuertes entre los miembros de un equipo pueden incrementar la solidaridad dentro del mismo pueden limitar la creatividad. Esto es especialmente evidente en el caso de resolución compleja de problemas.
Esta es una situación paradójica: es necesario promover las comunicaciones dentro del grupo para superar a los obstáculos que plantea la diversidad, pero al mismo tiempo si mantenemos a un equipo demasiado unido a través de un exceso de comunicación estaremos limitando esa misma diversidad que es tan importante para el éxito de un equipo. La respuesta es comunicar de forma regular, pero no constante, y utilizar dicha comunicación para la diseminación de nueva información no para marcar límites a los esfuerzos de los miembros del equipo.
h).- La disensión. Frecuentemente se defiende la idea de que en las fases de discusiones creativas en los equipos no se deben juzgar ni criticar nuestras ideas ni las de los demás. Pero en la vida cotidiana de los equipos investigaciones realizadas han mostrado que el debate y la presencia de ideas que compiten entre sí estimulan el pensamiento divergente y creativo. Más allá se ha visto que el conceder permiso para criticar y debatir conduce a la generación de nuevas ideas.
g).- La creatividad. Diversos estudios sugieren que los mejores equipos disfrutan de una mezcla de antiguos amigos o conocidos y de recién llegados para favorecer el proceso creativo. De esta forma los miembros de los equipos se muestran cómodos unos con otros y dispuestos a intercambiar ideas pero no tengan tanta confianza como para limitar la creatividad de los demás.
h).- La divergencia. La mejor estrategia a seguir cuando nos incorporamos a un equipo es la de conformarnos primero y divergir después. Los seres humanos estamos neurológicamente predispuestos a considerar a las personas e ideas nuevas como amenazas potenciales. Los psicólogos sociales han encontrado que un nuevo grupo de miembros que invariablemente presentan nueva información a sus equipos serán percibidos con frecuencia como una amenaza. Como consecuencia de esto su feedback será rechazado o ignorado directamente. Sólo después de que un número suficiente de experiencias positivas avalen su estatus como miembros del grupo el feedback divergente que aporte dejará de ser considerado una amenaza. Hasta ese momento el conocimiento frecuentemente novedoso del nuevo miembro se va a perder.
Esta pérdida puede resultar costosa pero las soluciones no son fáciles. Los miembros del equipo rechazan o ignoran las críticas de los recién llegados porque representan una amenaza para el concepto de sí mismo colectivo que éste tiene. Si los comentarios críticos proceden de alguien considerado como “externo” al equipo no serán considerados, aunque si lo fuesen si viniesen de un miembro reconocido por el equipo.
La respuesta a esta situación se encuentra, según los autores, en la preparación. Los nuevos miembros deben ser conscientes de que si entran en un nuevo equipo y presentan ideas divergentes sin haberse ganado previamente la confianza de sus integrantes puede volverse en su contra. Sólo cuando han obtenido esa confianza deben disentir.
i).- La experiencia. Las habilidades cognitivas no se ven mermadas necesariamente por la edad. Los miembros de más edad pueden ser integrantes fundamentales de los equipos ya que estas habilidades pueden mejorar con la experiencia.
j).- La proximidad. El reto final para mantener la efectividad de los equipos radica en la telepresencia o relaciones virtuales. Un equipo virtual compuesto por miembros que viven en los distintos continentes con husos horarios distintos tiene el desafío de reemplazar la tradicional proximidad física con reuniones online regulares, rituales de equipo u otras alternativas que favorezcan la cohesión, intentando, siempre que sea posible, juntar al equipo físicamente en algún lugar.
k).- El tamaño. Los hallazgos más recientes muestran que si se incrementa el número de integrantes éstos dejan de ser conscientes del papel que juegan en el equipo, se dificulta el conocimiento de lo que puede aportar cada uno para el logro de los objetivos del equipo y se debilitan los lazos entre sus miembros.
Pero, por el contrario el incremento en el número de profesionales en un equipo tiene una serie de ventajas entre las que destacan:
1.- Facilita la posibilidad de una mayor división en las tareas, lo que permite una mayor especialización.
2.- Amplía los conocimientos y experiencias con que cuenta el equipo.
Otra desventaja es que puede afectar negativamente al desempeño porque se ha comprobado que no existe una relación directa entre el número de profesionales y su contribución y aprovechamiento de sus conocimientos y experiencias. Al tiempo que se multiplica la necesidad de coordinación.
Se producen también costes de integración asociados al incremento del tamaño ya que hay que dedicar tiempo y esfuerzo para incorporar a los nuevos miembros en el equipo y mientras esto sucede el funcionamiento del mismo se puede enlentecer o incluso interrumpir.
Otro efecto negativo es que en los equipos en los que el desempeño individual y colectivo, se encuentran muy ligados y las contribuciones individuales son muy difíciles de aislar los profesionales sabiendo que sus esfuerzos no pueden ser identificados pueden relajarse y contribuir menos de lo que podrían.
Uno de los mayores expertos en el estudio de las implicaciones del tamaño de los equipos es Bibb Latané, del Center of Human Science, que ha hecho una serie de importantes descubrimientos sobre el efecto de este incremento en la dinámica de los equipos. Entre sus hallazgos destacan:
1.- Al aumentar el tamaño la responsabilidad individual se diluye.
2.- El incremento disminuye las aportaciones individuales. Por ejemplo una persona añadida a un equipo de dos va a tener un mayor impacto en el mismo que si se incorpora a uno de veinte.
3.- Los directivos y líderes tienden a sobreestimar los beneficios de los grandes grupos.
Estudios recientes sobre cómo mitigar los efectos negativos y sobre cómo procurar mantener el tamaño de un equipo reducido aunque el proyecto demande un gran número de personas muestran que:
a).- Es importante ayudar a que los miembros de un equipo perciban que su tarea y metas son importantes y tienen un sentido.
b).- Si los directivos quieren mantener el tamaño reducido deben crear proyectos en los que participen múltiples equipos o externalizar ciertas tareas no fundamentales.
c).- En los equipos grandes no todos sus miembros deben estar implicados todo el tiempo, algunos de ellos se pueden incorporar exclusivamente para tareas específicas.
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