5 señales que indican que ha llegado el momento de cambiar de trabajo

 

Entrar en un nuevo año suele ser el momento ideal para hacer balance y plantearse qué dejar en 2020 y qué nuevos retos afrontar en 2021. La crisis sanitaria del último año ha tenido consecuencias sustanciales en el mercado laboral, el tejido empresarial y en la forma de entender el mundo.

De hecho, se observa una pérdida de compromiso con la cultura de las empresas. En este sentido, la precariedad laboral existente y la falta de motivación muestran que 1 de cada 4 españoles no está satisfecho con su situación laboral actual y le gustaría cambiar de trabajo, tal y como reflejan las últimas encuestas realizadas por Infojobs.

Operando en una de las áreas de mayor crecimiento, Ironhack, la escuela de formación de talento digital de forma intensiva, ha analizado los 5 factores que indican que es el momento de cambiar el rumbo profesional:

1. Estrés, irritabilidad y cansancio

Cuando no estás bien en un lugar de trabajo o no te gusta lo que haces, los efectos mentales son inmediatamente visibles. Esto se ha visto potenciado por el teletrabajo debido a la falta de desconexión digital.

El último estudio de Cigna muestra que el 74% de los españoles son incapaces de desconectar por lo que sus niveles de cansancio e irritabilidad han aumentado.

Sentir un estrés constante puede perturbar la tranquilidad de una persona. Este factor es aún más notorio cuando el empleado comienza a tener dificultad para dormir o levantarse para afrontar otro día de trabajo se convierte en un inmenso esfuerzo.

2. El tiempo no pasa

Mirar el reloj y suspirar porque va demasiado lento, nunca es una buena señal. Si el trabajador se pasa la jornada contando los minutos para que acabe el día, no está aprovechando el tiempo para realizar sus actividades de una manera eficiente.

Y es que cuando el trabajo se convierte en aburrido o es imposible progresar dentro de la empresa ha llegado el momento de buscar un nuevo reto que sea más atractivo y que esté más relacionado con los intereses de la persona.

Según un informe de la agencia Robert Half, el 64% de los encuestados dijo beneficiarse con el “job hopping” (cambiar de empleo cada 3 o 4 años) y para el 75% de trabajadores menores de 34 años, es la clave para progresar en su carrera profesional.

3. El trabajo se convierte en tema tabú

Hablar de trabajo con amigos y familiares no es una opción para aquellos que no hacen lo que les gusta o lo que quieren, porque hay temas más interesantes que discutir. Dado que el trabajo ocupa una gran parte de la vida de las personas, el 30% estimado por Sodexo, se vuelve normal comentarlo y si el tema se evita o causa frustración, es hora de un cambio.

4. No sentirse identificados con los valores de la compañía

Trabajar en una entidad con la que no se sienten identificados a nivel personal puede ser un obstáculo, ya que es difícil representar bien un proyecto que no nos define.

Esto conduce a un descrédito para el trabajo e, incluso, para el equipo, siendo otra señal de que es hora de cambiar.

En la búsqueda de un trabajo, es importante que el empleado se sienta a gusto con los valores que definen la compañía.

5. Escasez de oportunidades y bajos salarios

A veces el problema no es que la carrera elegida no sea lo que se imaginaba en principio, sino más bien el no tener buenas oportunidades de trabajo dentro de ese ámbito.

Es por eso por lo que muchos profesionales intentan explorar nuevos caminos. De hecho, el 48% de las personas ocupadas se plantea mejorar su formación con el objetivo de tener nuevas oportunidades laborales.

Fuente: Equipos y Talento

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Apuntes del editor:

El INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL les ofrece la posibilidad de un cambio evolutivo en su trayectoria profesional, si decide iniciar un nuevo trabajo más ajustado a sus aspiraciones, tanto humanas, económicas y/o profesionales, ofreciendo usted a través de este Blog sus servicios a las empresas que asiduamente leen nuestras páginas.  Envíenos su historial profesional debidamente documentado, el cual haremos llegar a la empresa o empresas que soliciten conocer sus propuestas.  Le garantizamos total y absoluta confidencialidad y tratamiento personalizado por los especialistas en “Outplacement” del IEGE. Enviar C.V. a: prd.consultoresasociados@gmail.com _______________________________________________

¿Liderando Sin Autoridad?

 

Keith Ferrazzi, en “Leading without authority. Why don´t you need to be in charge to inspire others and make change happen”, plantea que los nuevos e incesantes cambios tecnológicos hacen que cambiar la forma en que trabajamos se haya convertido en una necesidad urgente.

En la actualidad demasiados directivos siguen apoyándose en su puesto y en el control presupuestario para realizar su trabajo y pierden demasiada energía en esfuerzos burocráticos cuando deberían emplearla en liderar a los demás para conseguir su colaboración en la búsqueda de soluciones audaces, ya que, con frecuencia, se pueden encontrar muchos profesionales que sin tener ninguna autoridad formal están esperando su turno.

Un estudio realizado por Deloitte en 2016 entre profesionales de departamentos de recursos humanos sugería que el concepto de liderazgo se está redefiniendo radicalmente. La idea de que las personas se convierten en líderes debido al puesto que ocupan se está cuestionando y cada vez más se pide a los líderes que sean capaces de inspirar lealtad en el equipo a través de su experiencia, visión y juicio.

Liderar sin autoridad nunca había sido tan importante y su necesidad crece diariamente. El grupo de consultoría Gartner, por ejemplo, predice que en 2028 los algoritmos habrán eliminado tantos puestos intermedios directivos que el trabajo va a depender casi exclusivamente de redes de equipos autónomos y de alto desempeño que ofrecerán resultados cruciales. Por tanto, liderar sin autoridad se va a convertir en el modelo organizacional del siglo XXI.

El autor propone para liderar sin autoridad seguir una serie de reglas:

REGLA Nº 1: ¿QUIÉN FORMA PARTE DE TU EQUIPO?

Mindy Grossman mantiene que: “la posición no define el poder, el impacto define el poder. El impacto se puede ejercer desde cualquier rol en cualquier nivel y cuando priorizamos el sacar lo mejor de aquellos que nos rodean el crecimiento y el éxito son la consecuencia”.

La base de la primera regla de las nuevas normas de trabajo es que debemos ser conscientes de que por cada objetivo, proyecto o misión que tengamos somos responsables de liderar a un grupo de personas que es mayor que los miembros formales de nuestro equipo. La mayor parte de nosotros experimentamos un sentimiento de lealtad y obligación hacia los equipos que nos han asignado o a los que pertenecemos. Nos preocupamos de las personas que los integran, los apoyamos y queremos que crezcan y triunfen. En la actualidad, al ir evolucionando las organizaciones hacia equipos más interdisciplinares e interdepartamentales debemos extender ese nivel de cuidado, preocupación, compromiso y camaradería a todos los nuevos miembros que puedan integrar estos equipos “cruzados”.

Quizás la característica que mejor define este nuevo mundo laboral es la de “Interdependencia radical”. La jerarquía arriba- abajo sigue definiendo los presupuestos pero el trabajo en sí se está realizando, cada vez más, a través de estas redes cada vez más extensas de relaciones radicalmente interdependientes. Ningún directivo aislado puede tener la autoridad o recursos para hacer frente a la avalancha de retos actuales.

Todos debemos considerarnos líderes e innovadores independientemente del nombre de nuestro puesto de trabajo. Tenemos que demostrar iniciativa y fomentar una colaboración más profunda para que podemos contribuir con todas nuestras ideas y talentos.

En cada equipo con el que trabajemos debemos hacer la siguiente pregunta: ¿Quiénes son las personas clave para ayudar a conseguir las metas, independientemente de su situación en el organigrama? Éstas serán las personas que compongan el equipo aunque no estén directamente bajo nuestro mando.

El autor recomienda seguir las siguientes prácticas para detectar y organizar este tipo de equipos:

1.- Comenzar por lo más sencillo. Seleccionando un compañero que respetemos por su experiencia y con quién pensemos que podemos trabajar en algo importante. Luego centrarnos en localizar potenciales partners y nuevos miembros del equipo que puedan ayudar a alcanzar resultados positivos con rapidez. No debemos perder el tiempo en convencer a los que no se sientan atraídos por el proyecto, ya que es probable que, posteriormente, cuando vayan viendo los resultados se incorporen al mismo.

En ocasiones, no tendremos elección y tendremos que empezar a construir nuestro equipo en medio de una crisis, pero la misma urgencia de la situación nos puede ayudar a establecer los lazos necesarios para una relación productiva.

2.- Buscar a aquellos que admiramos y de los que queremos aprender.

3.- Identificar a alguien que pensamos se pueda beneficiar de nuestra ayuda. Si estamos verdaderamente comprometidos con una misión o proyecto y detectamos que el desempeño de uno de los miembros del equipo está interfiriendo en los resultados de éste de forma negativa debemos actuar y actuar como un coach para ese colaborador. Debemos responsabilizarnos para facilitar el desarrollo profesional de esa persona para que pueda tener una influencia positiva en el proyecto.

4.- Enfrentarnos a la persona o al problema que estamos evitando, recordando las palabras de Ralph Waldo Emerson en su ensayo “Heroísmo”: “Haz siempre aquello que te dé miedo hacer”.

Podemos pensar que son señales de que existen ciertas relaciones que tenemos que mejorar.

5.- Sistematizar. Comenzar por elaborar una lista priorizada de las personas que son más críticas para el proyecto que queremos abordar, definiendo el resultado específico que esperamos conseguir con cada miembro de nuestro equipo. También debemos preguntarnos de quién necesitamos apoyo para tener éxito.

La mayor parte de las relaciones en el trabajo se encuentran en lo que el autor llama el “estado de coexistencia”. En él las personas trabajan juntas para hacer sus trabajos pero se mantienen respetuosamente fuera del camino del otro aunque estén asignados en el mismo equipo.   

Si vemos que no podemos realizar nuestro trabajo exclusivamente con los recursos y responsabilidades que están bajo nuestro control normalmente accederemos a otro estado que es el de “colaboración”. Con frecuencia llegamos a él exclusivamente por necesidad y lo vamos a mantener solo el tiempo que sea estrictamente necesario, para regresar, posteriormente al estado de coexistencia.

Cuando la colaboración es demasiado exigente y compleja tendemos a caer en el “estado de resistencia”, que se manifiesta en una situación de tensión o de estrés entre nosotros y un miembro del equipo o compañero. Mientras nos encontramos en este estado de forma pasiva o conscientemente evitamos el auténtico compromiso colaborador, aunque éste pueda magnificar nuestras posibilidades de tener éxito.

En las ocasiones en las que no existe afinidad o confianza, cuando los intentos de colaboración conducen a la frustración la relación se encuentra en un “estado de resentimiento”. En este estado de ánimo evitamos los intentos de desarrollar una relación profesional o personal y solo procuramos colaborar superficialmente.

El último de los estados es el de “co-elevación”. Es en el que se basan las relaciones transformadoras y es al que debemos aspirar llegar.

Ferrazzi propone que una vez hayamos identificado la cualidad de nuestras relaciones debemos asignarles un valor utilizando la escala siguiente:

- 2 Estado de resentimiento

- 1 Estado de resistencia

  0  Estado de coexistencia

+ 1 Estado de colaboración

+ 2 Estado de “co –elevación”

De esta forma si identificamos personas que se encuentran en la lista de proyectos más prioritarios pero nuestro estado de relación con ellas es bajo deberemos buscar modos de mejorar la calidad de la misma. Este enfoque es importante porque nos permite detectar cuáles son las relaciones principales en los proyectos más prioritarios que necesitan que les dediquemos una atención más urgente. Cuanto más nos acerquemos a una puntuación media de + 2 mejor lo estaremos haciendo.

La medida de las relaciones utilizando esta metodología no hace que éstas sean transaccionales sino que lo que muestra es la importancia que tienen cada una de ellas. Peter Drucker decía que lo que es medido puede ser gestionado.

El autor como conclusión, en relación con la identificación de las personas que forman parte de nuestro equipo de acuerdo con las nuevas normas de trabajo que plantea, manifiesta que.

A).- Regla antigua de trabajo: Nuestro equipo se limita a aquellos que dependen de nosotros o de nuestro jefe.

Nueva regla de trabajo: Nuestro equipo está compuesto por todos aquellos, dentro y fuera del trabajo, que sean importantes para alcanzar mi proyecto o misión.

B).- Regla antigua de trabajo: Las relaciones profesionales se producen orgánicamente en el tiempo y sin ningún esfuerzo consciente.

Nueva regla de trabajo: las relaciones de trabajo deben ser proactivas y desarrolladas de forma auténtica con las personas que forman nuestros equipos.

Isabel Carrasco

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El mundo del trabajo se encuentra inmerso en un proceso de transformación acelerado por la pandemia.

El experimento de trabajar desde casa ha mostrado suficientes beneficios y oportunidades como para considerar que el trabajo "fijo" en un lugar va quedando en el olvido. Será reemplazado por la idea de "movilidad". El lugar de trabajo estará en todos aquellos espacios donde la tecnología nos permita estar conectados. Esta es la primera transición en el nuevo mundo laboral. Pero no es la única.

La segunda de las transiciones, con implicaciones aún mayores, es lo que podríamos denominar "la muerte de la jornada laboral".

Hay dos acontecimientos que sientan las bases para semejante afirmación. El primero es que se está acelerando la suplantación de las tareas repetitivas de los seres humanos en manos de la robótica y la informática. Por lo tanto, la jornada estricta "fabril" se reduce significativamente.

El segundo acontecimiento tiene que ver con las experiencias recabadas en este período de trabajo en casa. La idea de control sobre el horario de los colaboradores a la usanza del siglo pasado no funciona bien con el trabajo remoto. En definitiva, la idea central del modelo de trabajo de "explotación del tiempo" va quedando atrás. Se suplanta por el trabajo por objetivos.

Estas transformaciones tienen impactos de magnitud fundamentalmente en las leyes de contrato de trabajo y el modelo educativo y, adicionalmente, en el estilo de liderazgo y el diseño organizacional. La reforma laboral de 2012 en España con sus pros y contras, fue pensada para el modelo laboral de aquella época. Ahora bien, ¿qué ocurre si las bases de aquella ley que son "lugar y jornada" llegan a cambiar por el avance de la tecnología? La ley se vuelve obsoleta. Esta obsolescencia plantea un gran desafío para nuestros legisladores. También plantea, por supuesto, un gran desafío para el movimiento sindical. La realidad del siglo XXI estaría reclamando una modernización y adaptación urgente.

En paralelo, si el modelo educativo actual es el que fue pensado para cubrir puestos de trabajo de tipo repetitivos y ellos tienden a no existir más, ¿no debemos repensar la educación seriamente?

La pregunta entonces sería: ¿cómo se hace todo esto?, ¿cómo es un modelo superador y qué se debe hacer? Enuncio aquí palabras clave que requieren un desarrollo en profundidad: propósito de enmienda, talentos, árbol de objetivos, movilidad. Sin embargo, en lo concreto uno puede hacer lo único que es conducente: experimentar. Invertir en experimentar es un aspecto crucial, ya no para obtener ventajas competitivas, sino para la subsistencia de una organización.

La enorme resistencia que existe para reformar la ley es sorprendente. Hay temor por la pérdida potencial de los derechos del trabajador, a la vez que no se advierte que un proceso inflacionario degrada el primer derecho: un salario digno. Salario que se basa en términos nominales y reales. La ley no tendrá que ver ya con la competitividad de costos, sino con la desaparición de los pilares fundamentales del trabajo del siglo pasado: lugar y jornada. Claro está que el pensamiento de largo plazo es el activo fundamental.

Es un momento de gran oportunidad y se nos plantea un atajo que podemos tomar para salir del atraso, sin tener que pasar por todos los pasos de la linealidad del progreso. Quedan varias preguntas para hacernos. La dirigencia, ¿advierte la oportunidad? ¿Querrá recoger el guante y enfrentar las reformas? Tenemos lo necesario para ser el lugar más próspero del planeta en 15 o 20 años. Aprovecharlo es una cuestión de sistema de pensamiento.

Adrián Gilabert.  Autor del libro “El trabajo ha muerto” y especialista en crisis empresarial.

Texto adaptado a la situación del mercado laboral en España. PRD.

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Trabajos del futuro: los 7 puestos que están creando las empresas

 

  

Cambios. Digitalización, automatización y home office revolucionaron el área de RR.HH. Cuáles son los puestos que las empresas tendrán que inventar en los próximos años.

Con el home office instalado, las áreas de RR.HH. deben garantizar las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada. Para eso hará falta un "facilitador de trabajo remoto".

El avance de la digitalización y la automatización en las empresas ya venía transformando los procesos laborales, eliminando algunas tareas y haciendo surgir otras. Pero la pandemia produjo una aceleración de los cambios todavía difícil de medir.

"Ni el mejor analista podría predecir el impacto de 2020", dice Robert Brown, vicepresidente del Centro del Trabajo del Futuro de la empresa Cognizant, desde San Francisco. "La analogía que yo usaría para explicar el efecto que el COVID-19 ha tenido en la velocidad del cambio para el futuro del trabajo es que ha comprimido el tiempo como un acordeón: muchos de los trabajos del futuro se volvieron trabajos del ahora", asegura.

Las oficinas necesitan rediseñarse y surgirá el arquitecto ambiental para lugares de trabajo. 

En mayo, Cognizant, que presta servicios a empresas para la transformación de los negocios, elaboró un extenso documento sobre los puestos de trabajo que aparecerán en el corto, mediano y largo plazo. Aquí, los 7 trabajos del futuro que más próximos se encuentran para el área de RR.HH.

1- Facilitador de trabajo remoto

"Este es un trabajo del ahora", asegura Brown. "Cuando empezamos a escribir esta investigación, hacia fines de 2019, un porcentaje muy pequeño de los empleados, predominantemente de profesiones de 'cuello blanco', estaban trabajando a distancia. Pero identificamos que muchas compañías estaban pensando cómo incorporar el home office", cuenta.

Entonces llegó el coronavirus "y prácticamente de la noche a la mañana las compañías que estaban pensando una estrategia de home office para implementar en dos años tuvieron que ejecutar el plan en un fin de semana", asegura.

Con el home office instalado para quedarse, las áreas de RR.HH. deben ahora poner en práctica las lecciones aprendidas este año y garantizar que la organización tenga las tecnologías, los procesos y la cultura adecuada para incorporar de manera definitiva el trabajo a distancia. 

El facilitador de trabajo remoto tiene que asegurar que cada trabajador a distancia "tenga la tecnología que necesita para trabajar. Va a evaluar, presupuestar e integrar nuevas herramientas de colaboración que estén emergiendo", describe Brown. La otra parte importante de esta tarea será "lograr que los trabajadores a distancia mantengan el equilibrio entre el tiempo de trabajo y el tiempo hogareño", agrega.

2- Director de estrategia de continuidad del negocio de RR.HH.

Como mostró la pandemia, en cualquier crisis, el área de RR.HH. necesita trabajar en sintonía con los distintos jefes para la continuidad del negocio, la planificación y la seguridad corporativa.

El director de estrategia de continuidad del negocio liderará iniciativas entrelazadas para mitigar incidentes que interrumpan el proceso de trabajo y elaborar tácticas para predecir, prevenir y minimizar el impacto de esas crisis en los empleados.

"Este es otro rol emblemático del ahora", observa Brown. "Es altamente estratégico: se trata de la planificación de la contingencia frente a desastres naturales o provocados por el hombre. Este puesto de trabajo consiste en proveer liderazgo estratégico y proporcionar asociaciones multifuncionales entre distintas áreas, desarrollando protocolos para el planeamiento de respuestas a incidentes y su preparación".

3- Coach para segundas etapas de carrera

​Este puesto responde a dos fenómenos crecientes: el envejecimiento de la población en Occidente y cambios estructurales en la fuerza de trabajo.

"Lo que vemos ahora es que la dinámica de la fuerza de trabajo es tan fluida y hay tanta disrupción y cambios en roles y responsabilidades, que se vuelve necesario un coach para segundas etapas de carrera que tendrá el rol de ayudar a los empleados que están haciendo un cambio", señala Brown. Este rol abarca cuestiones como aprendizaje y desarrollo, "pero también se trata de asegurar que haya una buena alineación de habilidades para la transformación de la fuerza de trabajo", dice.

4- Arquitecto ambiental del lugar de trabajo

Este arquitecto colaborará con los equipos corporativos y de RR.HH. para garantizar que las oficinas estén diseñadas teniendo en cuenta la salud y el bienestar de clientes y empleados. Las tareas de este puesto incluirán la adquisición de bienes raíces, la gestión de instalaciones y el diseño centrado en el ser humano.

"Esta posición está un poco más lejos en el tiempo", observa Brown. "Y probablemente suceda como resultado del retorno al trabajo y de los cambios estructurales a partir de la pandemia".

Cuestiones como la limpieza, la eficiencia en los ingresos y gastos, la circulación se sumarán a el diseño de espacios sustentables en el marco del cambio climático. "El arquitecto del lugar de trabajo va a ser responsable por dónde y cómo trabajamos, contribuyendo al bienestar de los empleados desde la arquitectura", asegura.

5- Gerente de "economía gig"

El término "economía gig" hace referencia a formas de trabajo eventual, freelance y part-time. "Vemos crecer una gig economy interna en compañías muy grandes en las que históricamente los trabajadores estaban organizados en estructuras muy jerárquicas y la adopción por parte de las empresas de trabajadores que se suman por proyectos", explica Brown.

Este puesto será el responsable de gestionar "el flujo de información táctica de los trabajadores y los nuevos desarrollos en tecnología que hacen posibles este tipo de trabajos", señala Brown. Por otra parte "también tendrá una mirada estratégica de lo que puede implicar la gig economy para una organización y cómo puede aplicarse el modelo en distintos procesos y áreas".

6- Analista de red humana

Según Cognizant, las empresas se organizan en forma de redes dinámicas de nodos conectados, libres de prioridades o rangos predefinidos. Entenderlas significa descubrir cómo la gente realmente se conecta para hacer el trabajo. El analista de red humana sintetizará y analizará estas redes y proporcionará una radiografía del funcionamiento interno de la organización.

7- Coach de Capital Humano

Retener talento calificado es una de las principales preocupaciones de la mayoría de las empresas de todo el mundo. "Retener a los empleados hoy en día va mucho más allá de proporcionarles un buen salario y beneficios", dice el informe de Cognizant. "También se necesita ayudarlos a desarrollar sus carreras, reconocer el valor de cada uno y fomentar su participación en actividades que sean enriquecedoras, dándoles tiempo para soñar, imaginar, innovar y jugar", asegura. Esa será la tarea del coach de capital humano. 

Gabriela Samela

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Big data y algoritmos para luchar contra la discriminación

 

Un desarrollo tecnológico permite identificar casos donde se actúa con prejuicios / Crédito: Shutterstock

Todos recordamos la escena. Vivian Ward, el personaje de Julia Robert Pretty Woman,entra con su desenfado y aspecto extremo a una carísima tienda de Rodeo Drive, y cuando pregunta "¿cuánto cuesta este vestido?", recibe como respuesta un "no tenemos nada para usted, obviamente está en el lugar equivocado; por favor, retírese". Todos nos indignamos con la discriminación basada en apariencias y luego celebramos ver a la Roberts retornar vengativamente al negocio, ya transformada en una Cenicienta moderna, con Roy Orbison cantando "Pretty Woman" de fondo. Hollywood jamás decepciona.

Pero la realidad es más dura y pocas veces ofrece oportunidades como las que tuvo el personaje de Julia Roberts. Con el fin de estudiar estas lamentables prácticas, big data y algoritmos mediante, el joven economista argentino Ignacio Sarmiento Barbieri integró un equipo que, a su manera, creó algo así como "clones" de las distintas versiones de Julia Roberts (la amante, la refinada, la inocente, etcétera) para estudiar las actitudes discriminatorias en la sociedad, en particular en contra de los negros y los latinos en Estados Unidos. Estas cuestiones ocupan un lugar central en la discusión política del país del norte, máxime con las tensiones raciales que atraviesan toda su historia.

El estudio que llevaron a cabo Sarmiento Barbieri junto a Peter Christensen (de la Universidad de Illinois) y Christopher Timmins (de Duke) se focalizó en la situación que enfrentan la comunidades afroamericanas y latinas en el mercado inmobiliario. La situación real es la siguiente: un latino o afroamericano va a una inmobiliaria a alquilar una vivienda, y solo por su aspecto físico es abiertamente discriminado, en forma no muy distinta de la narrada en el episodio de Mujer Bonita.

Con el fin de pasar de la anécdota a la hipótesis concreta y científicamente analizable, Sarmiento Barbieri y sus colegas crearon un bot (un robot computacional) que lee páginas web de ofertas de alquileres de inmobiliarias y responde haciéndose pasar por potenciales interesados, blancos, negros y latinos, creados al azar a través de un meticuloso diseño experimental. La forma de crear estos "inquilinos ficticios" es asignándoles un nombre que claramente indique la pertenencia a uno de estos grupos étnicos. Por ejemplo, un nombre como José Ramírez indica obviamente a un latino. Con los afroamericanos la cuestión es más complicada. El equipo utilizó los resultados de un puntilloso estudio reciente del sociólogo Michael Gaddis, de la Universidad de California en Los Ángeles (e implementado online en la plataforma Mechanical Turk, de Amazon), que muestra que nombres como Tanisha, Tremayne o Jamal son mucho más identificables con la comunidad afroamericana que Hunter, Claire o Seth, que indican fuertemente a los blancos. Más aún, Gaddis encuentra que una precisa combinación de nombres y apellidos permite no solo indicar pertenencia racial sino también a distintos grupos socioeconómicos, aun dentro de un mismo grupo étnico, lo que permite aislar cuestiones raciales de económicas.

Así, el bot (bautizado por sus creadores como "Earl", en homenaje al abogado Earl Dickerson, pionero en la lucha por los derechos habitacionales de los negros) fue entrenado para leer avisos online de oferta de alquileres y para responder manifestando interés en una vivienda, haciéndose pasar por Tanisha Booker, Seth Miller, Mirta Orozco o nombres similares, a través de un mensaje generado informáticamente.

Los resultados son escandalosos. En los peores barrios (en particular, en aquellos con altísimos niveles de contaminación), aproximadamente el 60% de estos "inquilinos robóticos" recibió respuesta por parte de las inmobiliarias, sin mayores distinciones entre negros, blancos y latinos. Pero cuando se trata de las mejores zonas (aquellas con menores niveles de contaminación), la proporción de respuestas que reciben los "bots afroamericanos" se desploma al 23%, mientras que las de los blancos queda inalterada. Dicho de otra forma, en las mejores zonas, tal vez aquellas en las que deambulaban Julia Roberts y Richard Gere en Mujer Bonita, y más allá de sus ingresos y otras características, los afroamericanos deben visitar el triple de viviendas que los blancos, a fines de ser atendidos por las inmobiliarias. De manera esperable, el estudio encuentra que la situación de los latinos es también desventajosa, si bien no tanto como la que enfrentan los afroamericanos. Es importante remarcar que la naturaleza "robótica" y online de esta investigación les permite a los autores estudiar esta cuestión en todas las áreas importantes de los Estados Unidos, a diferencia de estudios anteriores, que, basados en cartas y con actores reales, solo se refirieron a regiones muy específicas.

Son varias las moralejas que deja este estudio. Los datos utilizados no provienen de ninguna encuesta sistemática sino de un uso inteligente de datos online, de la intervención de un robot inteligente que inicia la transacción en forma automática y de un mecanismo computacional que recibe y codifica las respuestas (y la ausencia de ellas). Dicho de otra forma, se trata de datos "de big data", no tanto por su masividad sino por su libre disponibilidad, producto de "chupar" datos disponibles en línea.

La euforia por introducir elementos de big data o machine learning en las disciplinas sociales halló un terreno fértil en circunstancias fundamentalmente descriptivas o clasificatorias, y desde una perspectiva claramente inductiva. El estudio implementado por Sarmiento Barbieri y sus coautores sugiere el inicio de una interesante etapa evolutiva del uso de big data, ahora para estudiar fenómenos complejos, por meras descripciones, clasificaciones y predicciones muchas veces triviales.

Otra característica llamativa de esta investigación es la conformación del equipo que la llevó a cabo, que demanda habilidades marcadamente multidisciplinares, que en el caso del estudio relatado requiere conocimientos del mercado inmobiliario, cuestiones ambientales y geográficas, delicados asuntos relacionados con la sociología y la cultura y, obviamente, habilidades informáticas y numéricas de frontera. Ignacio Sarmiento Barbieri (actualmente profesor de la Universidad de Los Andes, en Bogotá) es un claro exponente de esta nueva generación de "economistas polifuncionales". Formado inicialmente en economía (en las universidades nacionales de Tucumán y La Plata), continuó sus estudios doctorales en economía y estadística matemática en los Estados Unidos, para luego realizar una instancia posdoctoral en el prestigioso National Center for Supercomputing Applications de la Universidad de Illinois, institución de frontera en tecnologías digitales aplicadas a la física, la medicina, la agronomía y, recientemente, a la economía o la ciencia política.

Es motivo de celebración este uso inteligente de big data y algoritmos para estudiar fenómenos complejos, que más que describir y encontrar patrones en los datos, intenta evaluar y cuantificar hipótesis concretas acerca de problemas urgentes de la sociedad.

Cabe preguntarse cuán lejos está la tecnología de crear robots reales, cual hologramas de Julia Roberts o los inquilinos buscando departamentos, a fines de estudiar profundamente estas cuestiones. Y también vale pensar en la "meta pregunta" de si será posible diseñar un robot que, a su vez, reemplace a Sarmiento Barbieri y a los coautores en la formulación de preguntas interesantes y en el diseño de respuestas apropiadas. Por ahora, la respuesta parece lejana, a la luz de la naturaleza disruptiva y creativa de los humanos, que todavía tienen una ventaja difícil de imitar.

Walter Sosa Escudero

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Estrategias para reducir el estrés laboral

El estrés es una reacción que puede tener una persona ante exigencias y presiones laborales que, además, se agrava cuando el empleado siente que no recibe suficiente apoyo por parte de sus superiores. En este sentido, un informe elaborado por la consultora de RRHH, Intuitiva, afirma que si bien el 92% de las empresas ha puesto en marcha medidas para favorecer la vuelta a la normalidad, solo el 38% está teniendo en cuenta factores asociados al estrés de los trabajadores.

Este fenómeno está muy relacionado con el burnout y puede afectar gravemente a la salud de los profesionales. Por ello, se ha convertido en uno de los temas más destacados en el entorno laboral en materia de salud y bienestar, especialmente ahora después de unos meses complicados debido a la crisis sanitaria.

Según el informe "¿Cuál es el índice de vida saludable de los directivos en España?", elaborado por DKV y la Universidad Europea, el 91% de los directivos de España están estresados y una amplia mayoría consideró que su salud se veía afectada por el estrés. Puesto que la salud es un estado de completo bienestar físico mental y social (OMS, 1986), tener un entorno laboral saludable es importante para minimizar riesgos de estrés.

Por este motivo, desde Up SPAIN, empresa especializada en la gestión de beneficios para los empleados, indican 8 consejos que los profesionales de Recursos Humanos y Líderes de equipo pueden aplicar con el fin de reducir el impacto de estrés en sus equipos:

• Modificar las exigencias laborales, por ejemplo, delegando y repartiendo de manera diferente el trabajo o priorizando tareas
• Mantener a los empleados actualizados con el fin de tener todos los conocimientos necesarios para desempeñar sus funciones y evitar la frustración
• Aumentar la autonomía del profesional para que tenga más control sobre la forma en que desempeña su trabajo. Por ejemplo, con flexibilidad horaria que facilite la conciliación, con puestos de trabajo compartidos, etc.
• Mejorar la calidad y la cantidad de apoyo que se le da al empleado con la introducción de programas de capacitación en gestión de RRHH a responsables de equipo o fomentando la cooperación y trabajo en equipo.
• Capacitar a los profesionales en gestión del estrés. Pueden acudir a cursos de relajación, gestión del tiempo o hacer ejercicio para desconectar.
• La ergonomía y el diseño ambiental es también importante. Por eso, se debe mejorar el equipamiento que se utiliza en el trabajo y las condiciones físicas.
• Perfeccionar la gestión a través de una mejora de la actitud de los directivos en torno al estrés laboral. Deben mejorar sus habilidades de comunicación, empatía, comprensión... Con el objetivo de afrontar la cuestión de la manera más eficaz posible.
• Diseñar una cultura basada en el apoyo y la cooperación entre compañeros.

Fuente: Equipos y Talento

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El lado oscuro de las decisiones y el riesgo del "sesgo a ver sesgos"

La economía del comportamiento estudia ahora si no se excedió con el análisis de las desviaciones que definen las decisiones 

Con más de 200 sesgos identificados y estudiados, la economía del comportamiento se convirtió en las últimas tres décadas en una de las estrellas indiscutidas de la disciplina. La rama que cruza economía y psicología ya tiene sus propias carreras, centros de investigación, congresos y journals a medida, además de innumerables artículos, libros y charlas TED. Sus premios Nobel (Daniel Kahneman y Richard Thaler) reciben anticipos de siete cifras por sus libros y hasta aparecen en películas (como La gran apuesta, basada en el libro de Michael Lewis).

Tanto protagonismo tarde o temprano iba a atraer críticos, que también se vienen acumulando en paralelo. Uno de los más implacables en este sentido es Gerd Gigerenzer, experto en psicología del Instituto Max Planck, quien viene apuntando sobre inconsistencias en la economía del comportamiento y sobre una suerte de "meta sesgo": el sesgo a ver sesgos por todas partes. Esta tendencia a descubrir errores sistemáticos hasta en la sopa fue señalada también en distintas intervenciones públicas por Nassim Taleb, el autor de El Cisne Negro.

¿La economía del comportamiento se está mordiendo la cola con su "sesgo a ver sesgos"? ¿Son estos errores una historia linda de contar en los medios y libros de divulgación, pero con un protagonismo excesivo en relación a su verdadero impacto?

Una respuesta afirmativa (al menos para la segunda pregunta) llega de la persona menos pensada: Kahneman, premio Nobel en 2002 y padre de la economía del comportamiento, publicará un nuevo libro en el que sostiene que el enorme protagonismo de los sesgos en la conversación pública hizo que queden en la sombra otro tipo de errores muy comunes, tremendamente costosos y que la mayor parte de las veces pasan inadvertidos. Son las equivocaciones del reino del "ruido".

Coescrito con Cass Sunstein (uno de los dos autores de Nudge, junto a Thaler) y con Oliver Sibony, el libro Ruido salió recientemente en abril de 2021, pero anteriormente circularon varios anticipos (un artículo en la Harvard Business Review, una entrevista con Tyler Cowen y el prólogo ya liberado). Por "ruido" los autores se refieren a errores del campo del azar, que no están sesgados hacia un mismo lado, sino que presentan grandes divergencias que pueden partir de aspectos triviales en las condiciones de base (el estado de ánimo, si la persona comió bien o durmió bien antes de tomar la decisión, el clima del día, la subjetividad en las consideraciones de escala, etcétera). "Los sesgos han sido sobreestimados a expensas del ruido", le dijo Kahneman a Cowen en un reportaje en 2018.

La fascinación del Nobel con este tema surgió de un experimento que realizó años atrás con una compañía aseguradora de fraude bancario. Cincuenta ejecutivos top de la firma tuvieron que ponerle valor a una prima y se les preguntó cuánto creían que variarían las estimaciones. La respuesta fue en promedio del 10%, pero en la realidad los valores divergían en un 50%: cinco veces más. "En términos de determinar el riesgo, estos expertos estaban perdiendo su tiempo", agregó el académico.

El "ruido" en las decisiones es ubicuo en un montón de disciplinas y negocios. 

La medicina es sumamente ruidosa: en presencia del mismo paciente, varios médicos suelen tener diagnósticos muy distintos sobre enfermedades como cáncer, cardiopatías, tuberculosis, neumonía o depresión. Las decisiones sobre a quién darle la custodia de menores son ruidosas: las opiniones entre especialistas difieren enormemente. Al igual que las de migración: a quién otorgarle o no un visado. En este último campo la divergencia es tan grande entre agentes de aduanas que existe un estudio al respecto titulado "la ruleta de los refugiados".

En general, en la vida cotidiana de las personas, las decisiones son enormemente ruidosas. Lo mismo en las sentencias de los jueces (uno de los estudios más citados en economía del comportamiento es el de magistrados israelíes que son más benévolos con sus sentencias penales luego del almuerzo, cuando tiene la panza llena). Las políticas de gobierno y las decisiones de organismos internacionales de crédito son muy ruidosas. Y ni que hablar de aquellos procesos que involucran decisiones grupales, donde el ruido puede surgir de factores tan sutiles como quién es el primero que habla.

Uno de los aspectos salientes de la investigación de Kahneman, Sunstein y Sibony es que las organizaciones frecuentemente se sorprenden cuando advierten la enorme cantidad de "ruido" que hay en las decisiones que toman. Una probable explicación tiene que ver, paradójicamente, con el sesgo de autoconfianza: nos cuesta pensar que haya personas con pensamientos para formar una determinada decisión tan distintos a los nuestros.

En la literatura de negocios se suelen trazar analogías entre los CEO y los deportistas de élite, o los grandes ajedrecistas. Esto es saludable para el ego de los ejecutivos, pero no tiene mucho que ver con la realidad. Kahneman apunta que en estas competencias existe la "intuición de experto" (lo mismo que otras áreas, como la de los bomberos) donde las decisiones rápidas basadas en la intuición suelen ser muy buenas. Pero esto no ocurre con los o las CEO: en la mayor parte de los casos, los jefes no tienen esta "intuición de expertos" (porque no se pasaron décadas siendo jefes en contexto de altísimo flujo de competencia) y lo que conviene es dar un paso atrás y analizar mejor la situación.

¿Cuál es el nivel de ruido óptimo? 

Al igual que como ocurre con la generación de ideas (está estudiado que los "momentos Eureka" fluyen mejor con ruido bajo de fondo), el nivel óptimo no es cero, dice el Nobel 2002. A veces no es posible eliminarlo por completo, y otras es demasiado costoso. La intuición es que debería bajarse y esto puede lograrse con "auditorías de ruido" y con otras metodologías.

"El concepto de 'ruido' es super importante para las empresas, aunque no para todas las decisiones. Existen decisiones recurrentes y estructuradas que podrían suponer resultados similares ante idénticos inputs, pero hay otras -únicas por su naturaleza- muy difíciles de comparar entre sí", explica Ernesto Weissmann, especialista en Teoría de la Decisión. Para el director de la consultora Tandem, la sola idea de poder aprender de las decisiones en empresas es transformadora. "Hoy muy pocas firmas hacen un análisis posmortem, que les permita aprender para mejorar en la próxima decisión", opina.

Los algoritmos producen decisiones "libres de ruido": operan de la misma manera ante las mismas condiciones de base. Kahneman relevó 50 años de competencias de decisiones de algoritmos contra las humanas: "En la mitad ganan los algoritmos y en la otra mitad empatan, lo que cuenta como una victoria para las máquinas porque son mucho menos costosas", le dijo a Cowen.

En algunos pocos casos los algoritmos fallan, cuando la decisión implica múltiples dimensiones o algún tipo de negociación en el proceso con la otra parte. "A nivel general, aquellas decisiones recurrentes de las que se esperan resultados consistentes son las que mejor pueden reemplazarse por reglas de decisión manuales o algoritmos programados. Hoy en día, las empresas que no automaticen las decisiones automatizables dejan dinero (y calidad) sobre la mesa", concluye Weissmann.

Sebastián Campanario

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Las 5 claves de la nueva flexibilidad laboral

Siete de cada 10 profesionales afirma que seguiría apostando por el teletrabajo, al menos uno o dos días a la semana más allá de la pandemia. Esto demuestra que el trabajo a distancia ha venido para quedarse y las empresas deben empezar a repensar sus estrategias de flexibilidad laboral para adaptarse a una "nueva normalidad" también en términos laborales.

Los directivos encuestados en el estudio "Flex for success: five practices that build a flexible workforce", elaborado por Bain&Company hacen referencia a una mayor agilidad de los equipos, ningún tiempo perdido en los viajes ni desplazamientos y una mejor capacidad para concentrarse en el "trabajo de pensamiento profundo" como las principales razones de la mejora de su productividad. Los empleados, en su mayor parte, han recibido con los brazos abiertos el poder trabajar de manera flexible. De hecho, algunas empresas han visto reducido el absentismo en hasta un 23%, como la compañía de seguros australiana Insurance IAG.

Por su parte, los empleados encuestados afirman que les gustaría mantener la flexibilidad del trabajo más allá de la pandemia. Esta conclusión también se refleja en una encuesta realizada a más de 7.000 personas en cinco sectores industriales realizada por Six Ideas by Dexus de mayo a julio de este año. El 74% de los encuestados, independientemente de la antigüedad o el género, dijeron que estaban interesados ​​en trabajar desde casa al menos uno o dos días por semana de promedio.

El auge del teletrabajo impulsado por la crisis del COVID-19 ha demostrado que muchos roles y industrias que antes no se consideraban adecuadas para ser flexibles, ahora pueden adaptarse. En este sentido, cuando se vayan relajando las medidas de seguridad impuestas para frenar la pandemia, aquellas empresas que hayan apostado por metodologías ágiles en sus organizaciones y tengan una base sólida tendrán una ventaja competitiva.

"El teletrabajo no es perfecto, pero su funcionamiento ha superado las expectativas de muchas empresas, y en cierta medida ha llegado para quedarse. Las empresas deben poner el foco en crear un modelo que maximice la productividad y el bienestar de los trabajadores", apunta el socio asociado de la oficina de Bain & Company en Madrid, Alberto Requena.

Este informe, además, describe cinco de las mejores y más efectivas prácticas llevadas a cabo por en las empresas durante estos meses.

1. Garantizar que la flexibilidad sea flexible

Confiando y dando poder a las personas, directivos y equipos para diseñar y negociar la flexibilidad por sí mismos. Además de promover esto, las empresas con visión de futuro también miden y fomentan la flexibilidad en general. Finalmente, limitan las barreras institucionales, establecen un proceso de aprobación automatizado que requiere solo un nivel de aprobación.

2. Vincular la flexibilidad con la estrategia y el cliente

La flexibilidad permite una mayor agilidad en la organización corporativa y puede capacitar a los equipos para identificar sus propias formas de lograr los objetivos estratégicos de una empresa. Esta flexibilidad ha demostrado la necesidad de identificar nuevas formas de medir la productividad y el rendimiento, y ha requerido que algunas compañías redefinan la forma en que recompensan y evalúan el desempeño.

3. Ser modelo de flexibilidad

Debido al Covid-19, la promoción y patrocinio de la flexibilidad en las organizaciones se ha movido del ámbito de "las personas y la cultura" (RR.HH. y diversidad e inclusión, por ejemplo) hacia toda la compañía en general. Cuando los directivos hombres y mujeres, los miembros del consejo y los mandos intermedios actúan como modelos a seguir, trabajando con flexibilidad ellos mismos, establecen un importante ejemplo al apoyar la aceptación de una cultura empresarial más amplia. Señala que la flexibilidad es posible en todos los niveles y en todos los roles.

4. Fomentar y permitir la flexibilidad del equipo

Para que las organizaciones sean verdaderamente flexibles, no es suficiente con que se adopten medidas individualmente, sino que los equipos también deben hacerlo. Éstos pueden adoptar la flexibilidad creando sus propias normas y formas de trabajar para apoyar sus objetivos. Los ejemplos pueden incluir los lunes sin reuniones, no tener reuniones durante el almuerzo o antes de las 9 a.m., o mover el cierre de la oficina a las 9 a.m. del día siguiente para respaldar un día laboral flexible. En última instancia, se trata de permitir que las personas, sus directivos y el equipo como colectivo hagan que la flexibilidad funcione para ellos.

También humaniza al equipo directivo y disipa los prejuicios generalizados, en particular, que la flexibilidad es solo para las mujeres. Esos prejuicios pueden obstaculizar la progresión profesional.

Definir normas de reuniones efectivas e inclusivas. A medida que se comienza a regresar al lugar de trabajo, los equipos pueden operar bajo un modelo híbrido, distribuido entre los hogares y los lugares de trabajo y también con diferentes horarios.

Pedir comentarios y opiniones sobre la flexibilidad. El equipo directivo tiene la oportunidad de escuchar a los empleados e incluirlos en la configuración de su futuro modelo de trabajo y flexibilidad.

5. Ayudar a las personas a trabajar de manera flexible

Proporcionar un entorno propicio para el trabajo flexible. Asegurarse de que las personas que trabajan en casa tengan la configuración adecuada de salud y seguridad, y tengan acceso a la mejor tecnología y herramientas, seguirá siendo fundamental. A más largo plazo, los ahorros potenciales derivados de la reducción del espacio de oficinas podrían reinvertirse para ayudar a las personas que trabajan de forma remota. Para otros empleados, sin embargo, el entorno del hogar no es propicio para trabajar. Dar a las personas la posibilidad de elegir dónde trabajar es un principio importante para garantizar que la flexibilidad sea verdaderamente flexible. Algunas organizaciones que buscan aprovechar el talento en zonas más remotas están considerando la creación de centros regionales o el acceso a espacios de coworking.

Fuente: Equipos y Talento

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