No lo llames "transformación digital" llámalo cambio cultural.

La nueva organización en red es el cambio más rupturista desde el punto de vista de gestión empresarial, para algunos una transformación digital, para otros una revolución de la cultura empresarial.

La mayoría de las empresas tienden a considerar que los procesos de cambio son de tipo tecnológico y por tanto tienden a situar esta responsabilidad en expertos en tecnología, procesos o innovación. Pero recomendamos que los cambios muy profundos que impliquen cambios de valores  y comportamientos sean analizados en clave cambio cultural.

Para ello es importante que los profesionales de RRHH expliquemos a nuestras organizaciones que no existe la #transformacióndigital sino la transformación cultural en un entorno organizativo que se digitaliza rápidamente. Y cómo cualquier otro proceso de transformación profunda el protagonismo lo tienen las personas y la clave del éxito está en cómo gestionamos el cambio.

El éxito en la "transformación digital" no es la tecnología

Las tecnologías digitales son probablemente el principal factor -driver- de cambio de nuestras organizaciones, por ello es tan frecuente oír hablar de transformación digital.  Y el futuro de muchas compañías a corto plazo depende de cómo gestionan este cambio y si son capaces de convertirlo en una ventaja competitiva.

Si bien es cierto que en algunos sectores la digitalización  tiene un mayor impacto en sus procesos de negocio, podemos decir que en general todas las empresas están afectadas por la digitalización, especialmente, en lo que se refiere a sus procesos de gestión internos y más concretamente en sus sistemas organizativos y de gestión de personas, lo que denominamos organización en red.

La transformación digital es un cambio complejo que afecta a las formas de trabajo, a las formas organizativas, a las formas de liderazgo y a los procesos de gestión que durante décadas hemos defendido en nuestras organizaciones  Pero nuestras empresas cuando inician los denominados procesos de transformación digital ponen el foco en la tecnología y al cambio de procesos y se olvidan del factor “personas”.

 ¿Cómo se gestiona el cambio cultural? 10 palancas de cambio

Suele ser incómodo para muchos hablar de cultura, de patrones de conducta, de los valores y sentimientos de los colaboradores. Pero el éxito de  la nueva estrategia  “digital” sólo funcionará si se aborda desde una perspectiva de cambio cultural. Por ello te propongo diez herramientas básicas que potencian este cambio cultural:

1. Situar el programa de cambio en el centro de la estrategia. Dicen que la cultura se desayuna la cultura cada día la estrategia, si el cambio cultural no está en el centro de la estrategia empresarial la cultura será más fuerte. Debemos asegurarnos una adecuada esponsorización que permita poner el foco y recursos organizativos al servicio de esta estrategia.
2. Preparar el Liderazgo para el Cambio: Es la primera de las fases: informar y explicar cuál es el nuevo rol directivo, que comportamientos se esperan. La cultura cambia si cambian sus directivos y el comportamiento directivo que necesitamos se llama liderazgo. Serán pocas utilizar todas las acciones de desarrollo directivo conocidas: talleres, medidas 360º, coaching, modelos de estilos de liderazgo,….
3. Potenciales e intraemprendedores: señalar los nuevos líderes del cambio. Probablemente, el nuevo liderazgo deseado no se encuentre con frecuencia entre los principales directivos, muchos de ellos de las generaciones BabyBoomers. Por ello determinar personas clave con Liderazgo que puedan ocupar posiciones directivas futuras, pero señalarlos como potenciales -Role models-  y darles poder como agentes de cambio en las nuevas formas de hacer negocio,  puede ser una herramienta de cambio cultural definitiva.
4. Comunicación para el cambio. Las nuevas organizaciones en red requieren de más sentimiento de pertenencia y compromiso para funcionar. Dar sentido y propósito a la nueva estrategia, dar información que permita comprender los cambios externos o imprimir urgencia del cambio son elementos básicos y fundamentales del cambio cultural.
5. Procesos de gestión de talento: desarrollo y desempeño: El desarrollo y la formación son herramientas de apoyo fundamentales en cualquier proceso de cambio. Cambiar los sistemas de gestión para crear diálogos sobre las nuevas formas de trabajar es una herramienta de cambio cultural potente si conseguimos que se focalice en los nuevos comportamientos.
6. Diseñar una organización en red: Crear una arquitectura de comunidades (organización dual) para potenciar el trabajo en red como parte fundamental del rol de cada persona y del líder, para establecer mecanismos de mejora, innovación y aprendizaje entre iguales, que acelere el proceso de cambio.
7. Organización abierta: crear comunidades externas. Traer ideas del mercado, explotar la red cómo banco de ideas, tendencias, oportunidades y detección de talento implica formar a nuestros trabajadores cómo socialnetworkers. En cambios de entornos rápido es básico asegurarnos que estamos conectados con “players” que mueven los principales “drivers” del cambio mediante “corporate venturing” u otras iniciativas.
8. Rol de un empleado más responsable, autónomo y más digital: Nuestros empleados además de trabajar en las funciones tradicionales deben trabajar en redes digitales internas y en externas con más flexibilidad y empowerment y, cómo suele suceder cuando damos más libertad, más exigencia. La distribución de la decisión es distribuir la responsabilidad e implica una focalización en resultados no en tareas.
9. Cambiar retribución y carrera profesional: Dar más movilidad a la jerarquía y crear un sistema de compensación más dinámico es dar coherencia a la organización en red. Más flexibilidad implica cambiar la forma de entender la carrera profesional y cómo se paga a los profesionales. Pagar por rol y responsabilidades asumidas, muchas de ellas temporales, más que por funciones es lo que dará credibilidad a los nuevos sistemas.
10. Monitorizar y medir la Cultura. La Cultura aunque sea un intangible es susceptible de ser medida, llevamos lustros midiendo la cultura innovadora. Adaptar estas mediciones a nuestros nuevos objetivos estratégicos y medir su evolución como si fuera una encuesta de clima, analizando la evolución en cada área organizativa (sus puntos débiles/fuertes), establecer hitos culturales y planes de implantación puede ser una herramienta básica.

Virginio Gallardo

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