Habrá tres cambios fundamentales. Primero: el mapa de las ventas está cambiando. Dos tercios del crecimiento en los próximos dos años serán en naciones emergentes. Segundo:las automotrices se inclinan hacia proveedores que desarrollan controles de emisiones económicos. Tercero: se buscarán equipos y software para mejorar la seguridad y el disfrute del conductor.
Es difícil sorprender al universo de los negocios globales. Todos los días aparecen nuevos modelos de negocios, adquisiciones imprevistas, fusiones que no estaban en la mira, y recién llegados que se convierten en "unicornios".
Sin embargo, Samsung lo logró. Se metió de lleno, y sin previo aviso en el negocio automotor. Invirtió US$ 8.000 millones para comprar Harman International Industries,empresa surcoreana líder en soluciones de conectividad para automotores, con más de 30 millones de vehículos equipados con sus sistemas de audio.
Puede interpretarse que es un evidente intento por hacer olvidar al tiempo que ampliar su negocio de teléfonos- el fiasco del Galaxy Note 7. Pero es algo más: Harman, además de sistemas de audio, es experta en infotainment, telemática y seguridad conectada. Su experiencia en diseño e integración de alta tecnología en el vehículo, además de sus relaciones de larga data con las principales automotrices del mundo van a crear grandes oportunidades de crecimiento para el negocio combinado de ambas pues Samsung aportará su experiencia en movilidad conectada, semiconductores y canales globales de distribución.
Es que, en todo el mundo, mientras se adaptan a la cambiante geografía de las ventas y a la disrupción tecnológica, las empresas que fabrican autopartes, componentes y sistemas deberán reconsiderar su cartera de productos. John Jullens y Ganesh Kalpundi describen el nuevo escenario en un ensayo que publica Strategy&.
A primera vista podría pensarse que los polémicos rescates a las automotrices de 2008-09 en Estados Unidos estuvieron pensados solo para salvar a General Motors y Chrysler, dos pilares de la industria automotriz estadounidense. En realidad, aquel enorme paquete de ayuda financiera de US$ 80.000 millones pretendía también asegurar la supervivencia de una enorme cantidad de proveedores que giran alrededor de las automotrices. Esos proveedores representan casi 60% del empleo en fabricación de vehículos en Estados Unidos y 1,5% del PBI, según datos del Informe 2015 del Center for Automotive Research. Aun con el auxilio financiero, más de la cuarta parte de los proveedores de autopartes cerraron sus puertas dejando en la calle a cientos de miles de personas. Pero las que sobrevivieron, salieron fortalecidas de la crisis. Cuando las ventas de automóviles pasaron de 11,9 millones en 2010 a más de 17 millones en 2015, la rentabilidad creció en la misma proporción.
La disrupción interna
Hoy, menos de una década después, la industria automotriz y sus proveedoras deben tratar de sobrevivir otro período de cambios importantes. Pero esta vez, la disrupción ni viene de afuera sino de adentro, motivada por cambios estructurales que alteran el cálculo de rentabilidad y decidirán en última instancia cuáles van a ser las que sigan dominando, cuáles verán reducirse su relevancia y cuáles van a desaparecer.
Los proveedores afrontan tres cambios fundamentales. El primero y más inmediato, es que el mapa de las ventas globales está cambiando. Más de dos tercios del crecimiento de las ventas en los próximos dos años tendrán lugar en las regiones y naciones emergentes, como China, India y Sudeste Asiático, según PwC Autofacts. De modo que luego de muchos años de centrar sus operaciones en Norte América y Europa, los fabricantes de autos y sus proveedores van a tener que repensar sus estrategias de productos, sus estructuras organizacionales y la ubicación de sus centros de investigación y desarrollo, fábricas y operaciones de posventa.
En segundo lugar, mientras la industria se esfuerza por cumplir con las regulaciones de aire limpio y millaje, las automotrices se inclinan rápidamente hacia los proveedores que desarrollan controles de emisiones económicos y tecnologías alternativas para sistemas de propulsión. Finalmente, a medida que los autos estén cada vez más conectados digitalmente, más autónomos e interactivos con los conductores los fabricantes buscarán equipos y software para mejorar la seguridad y el disfrute del conductor: estacionamiento automático, posibilidades de auto-navegación e infotainment basado en la Web.
Cada uno de estos desafíos significará más inversión de las empresas ya instaladas porque tendrán que hacer frente a nuevos competidores de tecnológicas conocidas o simplemente nuevas que llegan a la industria operando desde lugares más baratos como China e India.
En consecuencia, los proveedores de autopartes deberán pensar mucho en la cartera de productos y encontrar formas de recortar costos y aumentar productividad para crecer y financiar las inversiones. Los proveedores tendrán que aprender a diferenciarse por sí mismos y por sus productos para mantener una posición rentable en el ecosistema automotor y mantener las barreras altas a los rivales.
La cartera de productos
Las acciones que se tomen en la cartera de productos son una de las mayores palancas para crear valor. Los proveedores deben ponerse a analizar sin demoras los productos que ofrecen porque lo que va a cambiar fundamentalmente es la rentabilidad básica de muchas categorías de productos. Algunas líneas serán más atractivas que otras. En general, en el futuro la creación de valor será una función de cuánto potencial innovador tienen. Pero hasta las empresas mejor manejadas van a descubrir que sus carteras de productos sufren el ataque de la comoditización y la competencia y que no pueden permitirse no hacer nada.
Por ejemplo, los interiores de los autos, como asientos o aire acondicionado, tienen muy poco potencial de innovación y van a sufrir cada vez más la presión de competidores de bajo costo. Esos elementos del interior del vehículo, que actualmente representan casi 17% del valor de una unidad, para 2025 representarán solamente 14%. En cambio, el tren de potencia, que van a incluir avances en control de emisiones y también los desarrollo en motores de combustión aumentarán 2% su participación en el valor total.
La electrónica, necesaria para la conectividad y la conducción automática, será la que más aumente su participación en el valor: de 17% hoy a 23% en 2025.
Para navegar entre todos estos cambios de valor, los proveedores deberán ajustar sus carteras de productos, decidir cuáles son las partes con las que pueden ganar más, dónde pueden superar a la competencia y cuáles categorías deberán abandonar. Esa evaluación de portfolio deberá hacerse a través de la lente de las capacidades para identificar y mejorar las fortalezas de cada uno y sus características en el mercado.
Las empresas deberán preguntarse: a) si pueden definir o defender un segmento rentable, o b) si deben mantener alguna presencia debido a actividades complementarias en otras partes de su negocio. Y si la respuesta a esas preguntas es no, tienen que decidir si deberían encarar una liquidación controlada o tratar de encontrar un comprador que valore ese segmento más que ellas.
Esta evaluación de portfolio va a demostrar a los autopartistas que sus capacidades centrales actuales están en fabricar componentes vehiculares cuyo valor está en baja. En esos casos, tendrán que tomar decisiones difíciles sobre si es posible usar los conocimientos y la experiencia de la organización para aumentar la rentabilidad en ese segmento, o si la mejor opción es abandonarlo. En otros casos, una estrategia de fusiones puede buscar otros negocios que necesiten de sus capacidades especiales.
Según un estudio reciente de Strategy&pwc este último método suele ofrecer las mayores chances de éxito.
Por otro lado, un proveedor puede estar muy bien posicionado en un área innovadora como electrónica pero carecer de habilidades tecnológicas para para seguirle el ritmo a los avances. Adquirir socios más ágiles que se concentren en las funciones revolucionarias podría ser el mejor camino.
En la práctica, la evaluación del portfolio tiene dos dimensiones principales: la importancia estratégica y el desempeño financiero. Los productos estratégicos, o centrales, deben mantenerse y mejorarse.
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