Las modernas teorías sobre la organización empresarial, se apoyan en los estudios de W.G. Scott, quien sugería que el análisis funcional de una empresa se podría basar, en cuatro áreas bien definidas y distintas:
- División del trabajo.
- Cadena de mando.
- Alcance del control.
- Identificación de tipos de estructura.
Es posible que usted conozca el ejemplo de la fábrica de alfileres citado por Adam Smith para ilustrarnos sobre los beneficios de la división del trabajo. Sugirió que un operario que realizara todas las operaciones precisas para producir y vender alfileres sólo daría lugar a una producción pequeña. Pero si los componentes de la fábrica se especializaran cada uno de ellos en una parte del proceso de la producción, se elevaría la misma considerablemente.
Aunque este ejemplo es antiguo, en su tiempo aportó grandes beneficios a Henry Ford para aumentar su producción de coches en serie, alcanzando lanzar al mercado entre 1907 y 1927, 15 millones de unidades en el modelo T-Ford.
Los beneficios que alcanzó con estos principios fueron:
- Con la repetición de las tareas en la cadena de producción los obreros alcanzaron un mayor grado de especialización, trabajaban más aprisa y cometían menos equivocaciones.
- Al crear los centros de trabajo asociados entre sí, permitió que el trabajo llegara al operario para su realización, evitándose desplazamientos y esfuerzos inútiles.
- Sus ingenieros desarrollaron técnicas para la fabricación de equipos para producir mejor los distintos trabajos en la cadena de montaje.
Pero como todo en esta vida, tiene sus ventajas e inconvenientes. Y las desventajas son siempre para el ser humano. La literatura y el cine, nos ha mostrado en varias ocasiones que la rígida aplicación del sistema de la división del trabajo hace que los obreros funcionen como máquinas.
La película "Tiempos Modernos" de Charlie Chaplin, nos mostró en algunas de sus secuencias que la repetición de la misma tarea lleva a los obreros al hastío y la frustración. Las personas al final son dominadas por las mismas máquinas con las cuales trabajan, y su autoestima se ve mermada al verse equiparado con dichas máquinas.
Si estudiamos a Peter Drucker, en sus apreciaciones sobre la "Gestión", observaremos que pone como ejemplo de lo anteriormente citado a Henry Ford y cómo su empresa, tan próspera al principio, perdió mucho debido a la incapacidad manifiesta de delegar en otros.
En una organización nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un área de responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que puede resolverse el problema de la división del trabajo en las empresas. Esto permitirá que otros mandos intermedios puedan participar en la gestión tomando decisiones, lo que enriquecerá su trabajo; también podrá equivocarse y de los errores sacar las conclusiones que mejoren sus expectativas futuras dentro de la organización.
Esta delegación de funciones permitirá a quien delega concentrarse en otras tareas más importantes de su trabajo. Pero no puede delegar y luego olvidarse. Esto puede crear a largo plazo problemas de comunicación y adaptabilidad.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la organización debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene más de uno, se sentirá confuso y esto puede crear discrepancias en la organización. Por eso, es fundamental, definir las funciones y responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de mando, como principio y guía.
Del Director General, dependen otros responsables o directores de departamento. Sí todas las personas se dirigieran a él para resolver cuestiones de trabajo o problemas personales, este se vería abrumado.
El diseño de la estructura de una organización empresarial tiene que estar claramente definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa indicará claramente la pirámide de la organización, cadena de mando y sus vinculaciones a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.
LA ORGANIZACIÓN EFICIENTE
Para sobrevivir en un mercado de competencia perfecta, una empresa debe lograr al menos las siguientes condiciones:
- La calidad de sus productos y/o servicios debe permanecer inalterable. Este nivel permitirá al cliente determinar el nivel de excelencia y cubrirá sus expectativas.
- La empresa debe gestionar estas expectativas, reduciendo en lo posible la diferencia entre la realidad del producto y/o servicio y lo que espera el cliente.
- El cliente es el único juez de la calidad y sus consejos por tanto, son fundamentales.
- La empresa debe previamente conseguir los acuerdos necesarios entre el personal y la dirección, para que las cosas ocurran como las hemos descrito anteriormente.
- El hecho de que la calidad sea, en parte, subjetiva, no impide que se deban definir normas precisas.
- Los costes para alcanzar todas estas condiciones deben ser mínimos y la empresa debe funcionar con la mayor autonomía financiera.
La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseñada para que con el mínimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia y rentabilidad de sus acciones.
Si el diseño de la estructura minimiza los conflictos y evitan las tareas reiterativas o repetitivas, se podrá potenciar al máximo el tiempo y dedicación de los trabajadores.
Este diseño deberá contener los elementos de control que asegure que todas las acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la dirección en cuanto a sus políticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos, al mismo tiempo que garantice el control y evaluación permanente de todos los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de información necesario para quienes trabajan en ella. El departamento de Marketing requiere información sobre las condiciones y evolución de los mercados. Sobre como funciona la competencia, si están o no satisfechos nuestros clientes.
Otras informaciones serán también importantes para los departamentos de producción, investigación, desarrollo e innovación, etc.
A través de la estructura de la organización deberemos detectar los problemas y como afrontarlos. El diseño de la organización permitirá conocer en cada momento quien tiene la responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos problemas.
Si el Director de Producción ha asumido la responsabilidad para decidir lo que hay que comprar, esta decisión no deberá entrar en conflicto con la política presupuestaria de la empresa en esta materia. Se deberá determinar a priori la capacidad de independencia de este responsable, sobre todo para agilizar la gestión.
Si es preciso, autorizar a otros departamentos más pequeños para realizar aprovisionamientos sin depender exclusivamente de la oficina central de compras.
En la práctica, una empresa organizada deberá contemplar una combinación de ambos extremos. En cualquier momento la Dirección General, según convenga, podrá fomentar la centralización, en tanto que otras veces tenderá a la descentralización, si la ocasión así lo requiere.
Este Tema forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL y que venimos publicando en nuestro Blog.
Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Autor: Pedro Rubio Domínguez
© ISBN-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/ 21440
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