Las 10 competencias que debe tener en cuenta un emprendedor de éxito

              

El Instituto Europeo de Gestión Empresarial desarrolló una lista que pone en blanco y negro lo que deben tener y desarrollar los emprededores que desean apostar por su independencia profesional.

Los emprendedores españoles, obtienen las calificaciones más bajas en los programas de emprendimiento llevados a cabo en el IEGE, en el tema de planificación. Pero no se puede generalizar el resultado. Por ejemplo, cuando se investigan las competencias para las mujeres emprendedoras, se encuentra que tienden a ser más débiles en planificación, en manejo del tiempo - en particular porque deben atender tareas de la familia -, en liderazgo y capacidad de negociación.

Uno de los elementos que transfiere nuestro análisis, es un método y una lista de comportamientos que están basados en los estudios del profesor de la Universidad de Harvard, David McClelland, un psicólogo especialista en motivación humana y emprendimiento. La lista de diez elementos, destaca los comportamientos cruciales para que un emprendedor tenga éxito en su empeño productivo. Su tarea consiste en crear e impartir una metología ad hoc a través de expertos consultores en esta materia, como lo viene haciendo el IEGE desde hace más de 20 años.

1. La búsqueda de oportunidades e iniciativa. Los emprendedores exitosos intuyen cuales son las expectativas u oportunidades que se pueden convertir en empresa.

2. Persistencia.  Los  emprededores exitosos nunca abandonan su empeño.

3. Cumplimiento de los compromisos.  Mantienen sus promesas frente a sus clientes, incluso a pesar de que deban hacer sacrificios.

4. Exigencia de calidad y eficiencia. Siempre buscan cómo hacer las cosas, mejor, más rápido y más barato.

5. Toma de riesgos calculados.  Este es uno de los aspectos más importantes. Según las investigaciones, un empresario no es una persona que le gusta el riesgo, sino que toma riesgos calculados. Lo determina y además, siempre tiene un plan B por si algo sale mal.

6. Fijación de metas. Esta es otra de las características clave. porque hay que tener una meta de largo plazo, que será compatible con las tareas en todas las demás competencias de esta lista.

7. Búsqueda de información. Un emprendedor de éxito siempre está a la búsqueda de información sobre sus clientes, proveedores, la competencia, sobre nuevas tecnicas de gestión y nuevas oportunidades.

8. Planificación y seguimiento sistemático.  Es una tarea de controlar lo que se hace para ver si se está avanzando en la consecución de los objetivos y metas que se ha marcado.

9. Persuasión y redes de apoyo.  Los mejores emprendedores inducen a otras personas a seguirlas o hacer algo para ellos. Usan redes de apoyo para alcanzar sus metas y son unos grandes persuasores para obtener un crédito, conseguir un socio, o un nuevo cliente.

10. Independencia y autoconfianza. Los emprendedores de éxito son personas seguras de sus capacidades.

Siempre he recomendao a mis alumnos que tengan presente en su nueva singladura empresarial el siguiente pensamiento: "Existe la inmensa alegria de vivir y de ser justos. Pero antes todo existe la inmensa alegría de servir" Gabriela Mistral.

PRD

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Mil Proyectos

Hay personas que tienen mil proyectos y están trabajando en todos a la vez pero en realidad no saben como les está yendo en ninguno de ellos. ¿Conoce usted alguna persona de este tipo? Sepa usted que la única manera de conquistar nuevas metas es saber exactamente hacia donde va y lo que quiere se conseguir.

Sepa lo que quiere.

Muchos viven ocupados todo el día, parecen que nunca tienen un momento libre. Son parte de comisiones, cooperadoras, asociaciones, tienen un sinnúmero de actividades semanales y sin embargo, si se detienen a ver si se han acercado hacia la conquista de sus metas, se dan cuenta que todo lo que han hecho es estar ocupados. Lo peor, no son parte de un plan de acción que le ayude a llegar donde quiere ir. Muchas veces escalamos, apresuradamente, peldaños de una escalera, solo para descubrir más tarde que esta nos conduce a la cima equivocada.

Influencias Externas.

La gente suele echar la culpa de su estado mental a las influencias externas. No hay influencias externas. Hay solamente influencias internas. Si alguien es negativo con nosotros, eso no puede afectarnos mientras se mantenga fuera. Solo puede afectarnos si dejamos que ingrese y penetre en nosotros. Solo puede afectarnos si dejamos entrar la negatividad.

Nunca deberíamos deprimirnos por cosas que hicimos y ahora nos parecen malas.

Nada es malo en si mismo. La vida es una escalera: debemos poner nuestros pies en cada escalón y subir a partir de el. Ningún escalón es bueno o malo en si mismo. Existe lo positivo y lo negativo de acuerdo con lo que hagamos. No debemos pensar tanto en nosotros ni en el pasado. Perciba lo emocionante que es lo venidero. Eso es realmente emocionante.

No debemos confundir actividad con resultados.

Es posible estar constantemente ocupados y aún así, ser pocos efectivos. Elija ahora mismo un nuevo objetivo. Determine lo que vale la pena para usted. Elija el objetivo que le inspire, el que le hará levantarse pronto por la mañana y acostarse tarde por la noche. Ponga una fecha límite para su consecución. Y empiece ahora mismo! Aquellos que esperan a que termine el invierno, o el verano o cualquier otra excusa para justificar inactividad, son los que esperan y esperan y raramente comienzan.

Debe empezar con lo que tiene hoy, no con lo que espera obtener. 

Conviértase en una persona decidida y del primer paso. Visualice el conductor sentado frente al volante de su automóvil que no sale esperando que todos los semáforos estén en verde. Eso sería ridículo. Simplemente sale. Y si se encuentra un semáforo rojo, simplemente se detiene, espera y luego se prosigue el camino. La dilación, lo contrario de la decisión, es un enemigo común que deben superar casi todas las personas. Aprenda a tomar sus propias decisiones, no permita que las opiniones de los demás lo influyan.

Conclusión:

Sepa lo que quiere y, en general., lo conseguirá!!

por Luis José Vinante
www.iniciativasnet.com

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EL MODELO CONSULTORÍA DE PROCESOS

Representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación según el deseo del propio cliente.

 

El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que está sucediendo a su alrededor, en su interior, y entre él y otras personas. Entonces, con base en estas ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qué debe hacer para mejorar la situación. Pero la medula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que permanezca “pro-activo”, en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnostica como la curativa.  

Premisas. 

a)  Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que está mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar sus problemas reales.

b)  Los clientes/gerentes a menudo no saben qué tipo de ayuda pueden proporcionar los consultores; necesitan orientación para saber qué tipo de ayuda buscar.

c)  La mayoría de los clientes/gerentes tiene la intención constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan ayuda para identificar qué debe cambiar y cómo hacerlo.

d) La mayoría de las organizaciones pueden ser más efectivas de lo que son si aprenden a  diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una de las formas de organización tendrá algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos compensatorios.

e)  Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participación activa en la organización del cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura de la organización para sugerir  nuevos cursos de acción dignos de confianza. En consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboración con los miembros de la empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos remedios pueden ser equivocados o bien la organización puede resistirse a ellos porque provienen de un extraño.

f) Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por si mismo y si no busca remedio, no estará dispuesto ni será capaz de llevar a cabo la solución y, más importante aún, no aprenderá a resolver esos problemas en el caso de que se repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisión respecto a estas alternativas debe permanecer en manos del cliente.

g) La función esencial de la Consultoría de Procesos consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de continuar mejorando la organización. 

La premisa fundamental de la Consultoría de Procesos es que “el problema es del cliente y seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de consultoría”. “Es su problema, pero le ayudaré a resolverlo”, es el enfoque del consultor. Su papel es más como facilitador que como experto. 

Consecuente con esto, el cliente, con la ayuda del consultor, es el que “hace” el diagnóstico de “su problema”, y participa activamente en la preparación de las recomendaciones y en su implementación en la práctica. 

  

Del Profesor Pedro Rubio Domínguez, tomamos de su obra: Introducción a la Gestión  Empresarial, Unidad 10, “Administración, Información y Gestión”. Tema 40, “Servicios disponibles para la Gerencia” y estas son  las definiciones que en ella hace sobre los tipos de consultores.

 

El consultor, como promotor de cambio, puede asumir dos funciones fundamentales:

  

Consultor de Recursos (Analista): este tipo de consultor facilita información y servicios, recomendando un programa de acción previa, recopila datos y acciones internas de la empresa. El éxito de su trabajo depende del diagnóstico concreto de las necesidades y de la pericia del consultor para facilitar la información adecuada o prestar el servicio que convenga en cada caso. 

Consultor de Procesos (Consultor de Gestión): en este caso, el consultor, como promotor y profesor del cambio trata de ayudar a la organización haciéndole tomar conciencia de procesos orgánicos, de sus consecuencias probables y de las técnicas para lograr cambios efectivos. 

A diferencia del analista, que se ocupa principalmente de transmitir conocimientos y de resolver problemas, el consultor de gestión da a conocer su enfoque, sus métodos y valores de manera que conjuntamente con la propia organización se implantan y ejecutan las nuevas metodologías de trabajo e iniciar así el cambio.” 

Entre otras aseveraciones el profesor Rubio Domínguez, están las siguientes: 

… “En la historia de la Consultoría se conocen millares de casos archivados que provocaron gran confusión en la organización-cliente porque los papeles complementarios del consultor y del cliente no habían sido definidos o porque las relaciones entre ambos se deformaron en el curso de la consultoría”.

…“Aunque la mayoría de las tareas de consultoría pueden redundar en mejoras, también las hay que por diversas razones no pueden dar ningún resultado y que, por consiguiente, significarán un gasto financiero inútil.

Por ejemplo, el cliente desea introducir un cambio que debería haberse efectuado hace tiempo y que ahora ya no puede impedir el deterioro general de la situación. O bien es posible realizar mejoras, pero a expensas de medidas tan graves para el personal del cliente, que él no las puede aceptar. O bien, el beneficio conseguido sería tan escaso que no justificaría los honorarios del consultor. 

Si el consultor profesional descubre una situación de ésta índole al asumir una tarea, e incluso si ha empezado ya a trabajar en ella, debe informar al cliente con franqueza y sugerirle la cancelación del contrato”

Articulo escrito por el Ingeniero cubano D. Eduardo García Romero

eduardocu2002@yahoo.es 

COMO ATRAER Y RETENER TALENTO DE DISTINTAS CULTURAS

Afortunadamente, hay trabajos que parecen hechos a nuestra medida. Y es que encajar en el puesto, el equipo de trabajo y la empresa en su conjunto es crucial para el éxito de todos. 

Aun así, muy pocos estudios que valoren la relación entre persona y entorno han analizado las culturas no occidentales o los efectos que el entorno cultural puede tener sobre la rotación de los empleados.

En un capítulo del libro Organizational Fit: Key Issues and New Directions (Wiley-Blackwell), Yih-teen Lee y Aarti Ramaswami, profesores del IESE y del ESSEC, respectivamente, sostienen que los valores culturales tienen un gran impacto sobre lo que las personas piensan acerca de ellas mismas, de su entorno y de su encaje.

Gestionar procedencias variadas

La cultura juega un papel clave en cómo interpretan, toleran y gestionan las personas su encaje en una empresa. Así, las compañías globales con empleados de procedencias variadas deben tener muy en cuenta las diferencias culturales en sus procesos de selección y prácticas de recursos humanos.

Contratación. 

Las personas que proceden de culturas individualistas, como podría ser la de Estados Unidos, se suelen centrar principalmente en adaptar sus aptitudes a los requisitos del trabajo y si la remuneración se ajusta a sus necesidades.

Por el contrario, los que proceden de culturas colectivistas, como por ejemplo la de la China continental, normalmente dan más importancia al encaje con sus colegas y la empresa en general.

En China e India, las experiencias compartidas, como haber nacido en la misma localidad o haber acudido a la misma escuela, son de vital importancia, y en un proceso de selección pueden influir tanto en el entrevistador como en el entrevistado.

Las personas de cultura colectivista suelen encomendarse a la contratación interna y a las recomendaciones personales, mientras que las de cultura individualista prefieren basar la selección de personal en títulos, cualificaciones y criterios de selección medibles.

Rotación. 

En las sociedades colectivistas, los empleados se identifican más con los valores de la empresa y por lo general tienen una gran afinidad con supervisores y colegas. Por el contrario, los trabajadores de sociedades individualistas se interesan más en su encaje en el puesto de trabajo, en sus logros personales y en las perspectivas de promoción dentro de la empresa.

Cuando las cosas van mal dadas, los colectivistas son menos propensos a culpar de sus errores al entorno, ya que valoran mucho la lealtad. Además, es menos probable que los empleados descontentos abandonen la empresa y a los directivos les cuesta más hacer despidos, aunque el rendimiento de sus empleados sea bajo.

Esto podría explicar por qué la satisfacción laboral se considera un indicador más fiable de las previsiones de rotación laboral en Estados Unidos que en México, por ejemplo.

En las culturas colectivistas, las empresas fomentan sobre todo la fidelidad y la estabilidad de la relación entre jefe y empleado para generar seguridad y compromiso. En cambio, las empresas de cultura individualista optan por promocionar o no al empleado en función de su rendimiento.

Autonomía. 

Al igual que los colectivistas, los países muy jerárquicos, como los árabes, Rusia, China o India, no buscan tanto la autonomía en el trabajo. Por lo general, los individuos se sienten cómodos recibiendo instrucciones de supervisores, al contrario de lo que sucede en países con una tradición de menor distancia de poder, como Australia o Canadá.

Riesgo. 

En las sociedades con aversión al riesgo, como Grecia o Japón, se prefiere la regulación a la indefinición. En estos contextos, los empleadores deben esforzarse por asegurar el encaje, ya que la incertidumbre condicionará el interés por permanecer en un puesto o una empresa. Los empleados de países con poca aversión al riesgo, como Singapur o Reino Unido, tolerarán mejor la indefinición.

Orientación. 

En las culturas más orientadas al largo plazo es más fácil que se anteponga el encaje potencial al inmediato. Por el contrario, las personas con un planteamiento cortoplacista tienden a valorar más el encaje en las condiciones presentes del puesto de trabajo.

Estas dimensiones tendrán un impacto significativo en todas y cada una de las altas y bajas laborales, a todos los niveles. Con un conocimiento más profundo de las diferencias culturales, las empresas podrán anticiparse y gestionar mejor las prácticas internacionales de RR. HH., las relaciones interpersonales y las expectativas laborales.

Yin-teen Lee y Aarti Ramaswam
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EL ENTORNO PRÓXIMO A LA EMPRESA

Ya hemos indicado que la mano de obra, tanto de apoyo como mandos intermedios y directivos, son la fuente más importante por la cual la empresa obtiene resultados. De ahí que la ausencia de mano de obra cualificada en algunos momentos, limite su capacidad de acción y desarrollo.

Otro inconveniente es la escasez de mano de obra cerca de las instalaciones de la empresa; muchas veces los trabajadores especializados no desean trasladarse a otra zona cuando la empresa cambia de ubicación. Estas situaciones posiblemente provoquen, como es normal,  una alteración del coste general de la empresa y tendrá implicaciones financieras.

Puede suceder también, que otras comunidades autónomas ofrezcan a los empleados en puestos claves, mejores condiciones que en su ciudad o localidad de origen. En nuestro país las industrias de alta tecnología ven mermado su potencial humano por la "fuga de cerebros" de los principales investigadores a Estados Unidos o la Comunidad Europea, donde los salarios son mas altos. Otros atractivos para estos profesionales son las becas de investigación, los estímulos de trabajar con un elenco de prestigiosos científicos, etc.

En estos casos son las Asociaciones Empresariales los que tienen que presionar al Gobierno para que dote con mayores presupuestos a estos sectores de tecnología punta, para ofrecer mejores servicios de educación y formación donde puedan florecer nuevos científicos.

También es importante, como es obvio, que la empresa pueda financiarse con dinero barato ya que este capítulo tiene una incidencia directa en la gestión general de la empresa. Los análisis que realizan las entidades financieras para la evaluación de los proyectos, indicaran si estos merecen la pena o no apoyarlos. Además el Directivo de la empresa tendrá en cuenta lo que puede suceder a las tasas de interés durante la vida de la inversión y los efectos de la inflación.

Pero también pueden existir efectos indirectos. El límite a la financiación de la empresa puede provenir de la insolvencia a corto plazo de la cuenta de clientes, e incluso que dejen de comprar. En un clima tenso, desde el punto de vista financiero, los proveedores serán más exigentes en la forma de pago de las facturas, por su mayor poder de negociación con respecto a la empresa.

El precio de coste de las materias primas y la disponibilidad de las mismas, jugaran un papel esencial en la toma de decisiones. Durante los años treinta se consideraba el cuero como material a utilizar en los asientos de los coches más baratos, mientras que el paño se reservaba para los modelos de lujo. Con la rápida decadencia de las empresas productoras de cuero, debido a la aparición del plástico derivado de las sustancias petrolíferas, el cuero se fue convirtiendo en una opción cara, sólo para modelos caros o de lujo. El paño es ahora utilizado en coches de precio medio, mientras el plástico, se usa en modelos más baratos.

La adaptabilidad del plástico ha permitido a los fabricantes ofrecer una mayor gama de servicios en el interior de los coches. También estos fabricantes tienen que vigilar de cerca los precios de los accesorios, algunos de ellos con componentes de materiales diversos y una subida de estos materiales pueden incidir considerablemente en el precio unitario lo que afectará a la cuenta de perdidas y ganancias y sin duda influirá en las decisiones estratégicas de estas empresas productoras en la revisión de sus costes.

Entre las materias primas, entrarán componentes que vienen de fuera. En estos casos los gestores de compra vigilarán la calidad además del precio. La mala adquisición de un componente incluido en un producto final puede echar a perder no sólo las ventas sino la reputación de la marca. La firma de automóviles Mercedes Benz implementó durante los años 80 una política de aprovisionamiento firme y drástico ante los fabricantes de componentes; no sólo incrementaba la seguridad del producto final sino que podía reducir los costes de fabricación como resultado del proceso más dúctil en la cadena de producción.

La distribución de los productos puede presentar numerosos problemas a los empresarios. Cuando la infraestructura de un país es deficiente, carretera y ferrocarril, la distribución de los mismos a los clientes tendrán dificultades..Para la distribución física, las empresas confían normalmente en los mayoristas y comerciantes. Este sistema puede resultar costoso porque la empresa debe ofrecer al distribuidor otras recompensas competitivas en forma de descuentos, márgenes, bonificaciones por mayor consumo, mejores formas de pago o incentivos no económicos.

En España, compañías petrolíferas como CAMPSA, Repsol, BP. etc. trabajan en un mercado muy competitivo, donde han de invertir grandes sumas de dinero en promoción y publicidad para distinguir su marca de las demás. Los impuestos sobre la gasolina son muy altos, con lo que los márgenes del distribuidor resultan cortos. Por eso estas compañías a partir de 1.988 decidieron diversificar los servicios al automovilista y en las gasolineras abanderadas instalaron tiendas y otros servicios que aumentaran sus oportunidades de negocio.

Diversos tipos de organizaciones próximas y ajenas a la empresa tendrán influencia en sus decisiones de gestión, sobre todo en las políticas laborales que dictan los Sindicatos. El resultado es que hay que negociar los convenios laborales y prestar mucha atención a los representantes sindicales que muchas veces colapsan la actividad empresarial debido al desaforado y permanente conflicto entre los empresarios y éstos.

Así mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia, intervendrán las Asociaciones de Consumidores para defender y velar por los intereses de éstos y que afecten a su salud y medio ambiente. Las empresas antes de ampliar su fábrica o montar otra nueva tendrán que negociar con los representantes de Medio Ambiente, si se trata de una actividad que puede suponer un peligro para la comunidad. En estos casos las empresas acuden a empresas especializadas en organizar campañas de relaciones públicas que pueden rebajar la tensión durante el periodo anterior a la instalación definitiva.

La British Petroleum (BP) adquirió una licencia para realizar sondeos en Poole, Dorset, Gran Bretaña. El paisaje circundante era considerado de singular belleza, con muchas especies de animales y plantas. Debido a la presión del gobierno local, de las asociaciones de ecologistas y de los pueblos vecinos, BP organizó un ciclo de conferencias y reuniones para transmitir tranquilidad y calmar el temor a que las instalaciones produjeran polución debido al sondeo y a las canalizaciones proyectadas.

Una condición indispensable para la consecución del permiso fue que, dentro de lo posible y una vez terminados los trabajos antes mencionados, la compañía petrolífera debía restaurar el ambiente a su estado original.

EL ENTORNO GENERAL

Al igual que el tiempo climatológico, el clima económico puede cambiar en muchos países y éste necesita de un barómetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la marcha de la empresa.

En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres años, la economía de un país puede variar, de una situación satisfactoria (niveles altos de empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una "recesión económica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable, conflictividad laboral, etc.)

Si en nuestra empresa se producen estas dos situaciones, en el primer caso podremos tener problemas o dificultades de satisfacer la demanda; en el segundo la dirección deberá tomar la decisión de buscar nuevos mercados, reducir gastos y procurar una mayor eficiencia.

Los Gobiernos deben velar por la economía del país, y esto complica aún más las perspectivas del empresario. Según las teorías económicas, el Gobierno será "intervencionista", controlando amplias partes de la economía, o de "laissez-faire", tratando de alejarse de sus anteriores obligaciones de controlar la economía. Durante estos periodos un mismo Gobierno puede cambiar sus políticas de intervención.

Para el empresario resulta vital conocer las leyes de los países donde esta implantado. El ambiente legal que rodea a una empresa condicionará sus relaciones, tanto internas como externas. A continuación daremos algunos ejemplos:

1. Las normas  u ordenanzas reguladoras del municipio o comunidad autónoma donde se ubique la empresa condicionaran la realización y puesta en marcha de sus proyectos empresariales.

2. Las leyes nacionales sobre el control de polución y emisión de gases, condicionan unas normas máximas permisibles. Las compañías químicas, están muy sujetas a estas legislaciones y, por supuesto, la industria de la energía nuclear es vigilada estrechamente a raíz del desastre de Chernobil.

3. Las leyes de sanidad y seguridad  aumentan los costes del bienestar de los empleados, al fijar niveles mínimos de ruidos, medidas preventivas de riesgos laborales, periodos de descanso etc.

4. En los países de la Comunidad Europea y a través del Parlamento Europeo se dictan leyes comunitarias que imponen niveles de calidad en los productos y servicios de sus miembros asociados, especificando incluso las normas de calidad y los sistemas de publicidad y de promoción que deben emplearse.

5. Algunos países restringen o limitan sus importaciones de ciertos tipos de productos. Hace años asistimos al caso de las carnes británicas debido al problema de "las vacas locas". Del mismo modo, son muchos los países con leyes que impiden exportar o importar productos, no sólo por problemas que puedan afectar a la salud pública, sino que con estas acciones protegen a sus industrias y empresas. En este caso las consideraciones políticas han impuesto cambios en la forma legal de los intercambios entre países.

Los empresarios tienen que sensibilizar a las fuerzas políticas del país; la política puede invadir zonas de la ley y la economía. Pero no es solo el Gobierno el que impone consideraciones políticas. Muchos grupos de presión tienen mucha influencia y hay que tratar con ellos.

El sector de peletería se enfrenta a una oposición internacional de grupos que tratan de prohibir el uso de pieles de animales para artículos de lujo. Los fabricantes de perfumes o medicamentos han tenido que cambiar sus formas de comprobar el producto, dejando de utilizar animales en sus investigaciones.

Incluso países vecinos de la Comunidad Económica Europea tienen costumbres familiares muy distintas, así como diferentes sistemas educativos, creencias religiosas y hábitos culturales. Los empresarios deben conocer estas estructuras sociales y culturales no sólo de sus países, sino  contar con la mayor información posible de la forma de operar en los países a los que va a exportar.

Como hemos visto los desarrollos tecnológicos pueden transformar muchos factores que el empresario ha de tener en cuenta. La tecnología robótica permite una soldadura más precisa para el montaje de carrocerías, hasta el punto de que la mayoría de fabricantes de coches europeos y americanos no tienen obreros en la producción, sino sólo personal de mantenimiento e inspectores de control de calidad.

En las oficinas, el desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnológicas, permiten a los ejecutivos y hombres de negocio comunicarse a distancia a través de vídeo conferencias, manteniendo entrevistas y discusiones sin tenerse que desplazarse de una localidad o país a otro. El acceso a Internet, mediante el negocio electrónico, permite a muchas empresas comprar o vender en tiempo real productos y/ o servicios, y cada día aumenta progresivamente el número de usuarios de la Red, verdadero boom del comercio intracomunitario.

Asimismo, los nuevos sistemas de transportes, apoyado por la logística y la distribución, permiten llevar productos a mayores distancias con mayor rapidez y menos costes.

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INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

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Este Tema forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL y que venimos publicando en nuestro Blog.

Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Autor: Pedro Rubio Domínguez
Formato: PDF

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LA COMPETENCIA COMO FACTOR DEL ENTORNO EXTERNO

La existencia de empresas competidoras en un mismo mercado, beneficia considerablemente a los consumidores, porque éste puede aprovechar las ofertas que lanzan los fabricantes de productos, donde el factor precio muchas veces es determinante a la hora de decidir una compra.

Otras veces, no siempre prevalece el criterio del precio, sino otros factores como: presentación,  calidad, servicios post-venta, etc.

Existen tres tipos principales de competencia, que condicionan la estrategia de una empresa

• Competencia perfecta.
• El oligopolio.
• El monopolio.

El de competencia perfecta existe donde operan muchas firmas en un mismo mercado que venden productos o servicio casi idénticos. Los productos están estandarizados de modo que los consumidores o compradores les da igual comprar un producto u otro, ya que son teóricamente iguales. Por ejemplo, las lonjas de pescado cerca de los puertos.

Las nuevas empresas pueden competir en un mismo mercado, puesto que no hay leyes ni restricciones que lo prohíban, aunque la información sobre el mismo sea difícil conseguir, para entrar con un mínimo de seguridad para poder ganar dinero.

El oligopolio, son los mercados o sectores, en los que muy pocas empresas pueden entrar, puesto que tiene muchas barreras de entrada, como las económicas ya que para estar presente en ellos hay que invertir mucho dinero.

En este mercado se encuentran las empresas ya consolidadas y lideres en costes y otros valores añadidos, como es el prestigio y permanencia de la marca.

Podremos  mencionar para ilustrar a nuestros lectores, marcas como: Coca-Cola, El Corte Ingles, Laboratorios Roche, IBM, General Motor. ¡Cuánto nos costaría la aventura empresarial si quisiéramos entrar en competencia con ellos!  Sería un vago e improductivo intento.

Deberemos conformarnos con potenciar nuestras pequeñas unidades de negocio, marcarnos objetivos de rentabilidad y tratar por todo los medios de alcanzarlos. Y sobre todo pensar, para nuestro alivio, que estas empresas que hoy son multinacionales, hace tan solo 50 años, eran pequeñas empresas como son las nuestras ahora.

El monopolio es el mercado abastecido por un solo proveedor. Casi todos los Gobiernos legislan en contra los monopolios privados, por ejemplo las leyes "anti-trust" americanas, pues tienen una concentración y poder económico demasiado alta.

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Titulo: INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

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Algunas consideraciones y consejos para empresarios y/o emprendedores

LOS PRELIMINARES BÁSICOS

1. Las empresas mercantiles o los negocios tendrán que obtener beneficios para poder seguir adelante.

2. La organización empresarial se orienta, como mínimo, a transformar las necesidades de los clientes en oportunidades de beneficios.

3. Los gestores o empresarios son los responsables de llevar a cabo la realización de beneficios a través de las dos funciones fundamentales en la gestión: Marketing Innovación.

FINALIDAD DE LA GESTIÓN

4. La gestión, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno de las empresas, sobre todo, los cambios tecnológicos.

5. La gestión, siempre deberá centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensión de la empresa.

6. La gestión, debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la empresa, utilizando todos los elementos para responder a dichos cambios,  en beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

CUALIDADES Y CONOCIMIENTOS DE UN BUEN GESTOR

7. El control de gestión se apoya en las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad para alcanzar los objetivos de la organización.

8. El gestor ha de participar activamente para potenciar la relación descendente con sus subordinados.

9. La comunicación ascendente puede presentar problemas para los directivos, pero ha de superarlas para conseguir resultados positivos en esa relación.

10. Muchas empresas pueden sufrir retrocesos en su desarrollo debido a la actitud inoperante de algunos dirigentes, cuando un cambio en la gestión resultaría positivo para la empresa.

11. Las cualidades del dirigente pueden definirse con exactitud y por tanto llevarlas a   práctica.

12. Se necesita una innovación que busque nuevas maneras de gestionar las empresas.

13.  Aún cuando una compañía acierte en todo lo demás relacionado con su estrategia, si  no lo comunica de  manera efectiva, estará arriesgando todo su trabajo.

Qué se debe evitar:

a) Actuar meramente en pos de asegurarse un incremento en los resultados provenientes de las capacidades existentes generará retornos decrecientes y, eventualmente, será contraproducente.

b) La reacción instintiva de las compañías bajo presión es retraerse hacia sus negocios principales, pero ésta no es una estrategia práctica si son estos mismos negocios los que están siendo atacados.

c) Las compañías generalmente, intentan incrementar sus ingresos a través de recortes en los gastos discrecionales tan cuantiosos que llegan a comprometer las inversiones de largo plazo potencialmente productivas.

EL EMPRESARIO Y SU ENTORNO

14. Un empresario debe propiciar las relaciones entre los distintos niveles de responsabilidad  de su organización, con vista a mejorar las mismas.

15. Debe participar activamente para crear un clima y una moral interna en la empresa para bajar las tensiones en sus relaciones con sus empleados.

16. Las comunicaciones descendentes son más fáciles de llevar, por el contrario, las ascendentes son más complejas.

17. Las cualidades de un gerente son fáciles de definir y por tanto su desarrollo es práctico y rentable para las empresas.

18. Las empresas a menudo sufren un proceso largo y duro para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado y del entorno económico. 

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