"Al principio, el nuevo CEO debe escuchar"

             

Michael Watkins Profesor IMD  

El éxito o fracaso del nuevo CEO suele gestarse en los primeros tres meses de su llegada a la compañía. Cada uno de sus movimientos serán lo suficientemente simbólicos para marcar el resto del trayecto. El profesor Watkins explica que la metodología es clave en esa transición.

Consultor y profesor de liderazgo y cambio en las organizaciones en la escuela de negocios IMD de Lausana, Michael Watkins empezó su carrera en la Kennedy School of Government de Harvard, donde estuvo involucrado en la mediación de distintos conflictos internacionales, como el de Bosnia. Doctor por Harvard, su libro Los primeros 90 días sigue siendo una referencia metodológica para los ejecutivos que asumen el liderazgo en las organizaciones, ya procedan de otras áreas de la empresa, como de una compañía o sector diferentes.

¿Cuál es la primera decisión que debe tomar en una empresa un CEO recién nombrado que procede de un sector distinto a la empresa que lo ha fichado?

Construir el equipo correcto y darse cuenta de los problemas centrales que la organización tiene sobre la mesa. Aunque nunca sabrá más que la gente que ha estado mucho tiempo trabajando en el sector, el nuevo CEO aportará una perspectiva fresca. El equipo será clave para pensar una estrategia. El CEO deberá buscar un equilibrio entre conocimiento de la industria, de la organización y nuevas aproximaciones.

¿Hay que traer a gente del equipo que lideraba anteriormente?

Depende de la severidad del problema que exista en la empresa en que ha sido nombrado. Si el problema es grave, puede venir acompañado de personas de fuera, experimentadas y brillantes. Pero si la organización en la que ha sido nombrado el nuevo CEO es exitosa, mejor no traer mucha gente externa. Se puede crear un problema interno entre la vieja guardia y la nueva. Hay que saber valorar el talento interno.No hay que crear una mala impresión desde el principio. La clave es empezar a dar mensajes sobre el valor de la gente que trabaja en la organización.

¿Hay que enviar un email diciendo "aquí estoy yo"?

No hay por qué hacerlo. ¿Es bueno decir que has llegado? Sí. ¿Tiene que ser por email? No necesariamente. Inicialmente, hay que decir que has aterrizado, aunque no quizás de forma inmediata. Siempre recomiendo un mensaje al finalizar la primera semana en el que se indique la satisfacción habida en este periodo.

¿Cómo deben ser las primeras reuniones?

Al principio, con el presidente del Consejo y el Consejo de Administración, mucho de lo que ocurre estas primeras semanas es simbólico. El nuevo CEO no tomará decisiones inmediatamente. Hay que enviar señales. Por ejemplo, en el orden de las reuniones, con quién se reúne. Es importante visitar el centro de las operaciones las dos primeras semanas. Se da un mensaje muy positivo al resto de la organización. Por supuesto, hay que reunirse el primer día con todo el equipo ejecutivo senior. Dar una bienvenida. Hay que ir reuniéndose personalmente con cada uno de los ejecutivos que son y pueden ser claves en la empresa. No intervenir, dedicarse a escuchar. Seguir un ritmo normal. Estar como observador, atento, ir avanzando lentamente. A menos, claro, que haya que resolver una grave crisis.

¿Quién es la persona más importante en el comité ejecutivo?

Si se trata de una empresa que necesita un gran cambio, el director financiero está en primer lugar. Después sería el director de operaciones. El director de RRHH es clave si es necesario reducir plantilla. En una empresa de éxito, con gran impulso y vitalidad, el director de marketing es esencial. La cuestión es entender quiénes son las personas críticas, en quién puede confiar.

General Electric instituyó buscar el mejor sucesor de Jack Welch, su expresidente, entre los responsables de sus divisiones. ¿Qué predisposición existe hoy en EEUU entre buscar fuera o dentro de la compañía?

Antiguamente, en la mayoría de las circunstancias había siempre un sucesor obvio dentro de la empresa que se reconocía con tiempo. En el caso de GE, debido a la multidivisión de sus líderes, había personas muy potentes. Ahora, en cambio, veo a muchas compañías buscar interna y externamente. Es casi una obligación hacer esto.

¿Sirve la búsqueda externa también para las empresas familiares?

Ha habido los dos casos. Buscan fuera muchas veces porque prefieren estar preparados ante nuevos escenarios y saben que dentro no tienen el talento apropiado. En sectores como el sector farmacéutico hay que buscar nuevos conocimientos debido a las constantes innovaciones.En cualquier caso, la clave es saber adaptarse a la cultura de la compañía, que en el caso de la empresa familiar es muy importante. El ejecutivo externo deberá aprender excepcionalmente sobre la familia y sus tradiciones; como un análisis político. Saber cómo funcionan las redes dentro de la compañía, que puede ser más complicado e informal que en una empresa no familiar. Sobre todo, hay que alinearse con la familia. Y entender que en 90 días no se solucionará todo.

¿Son distintas las transiciones en las empresas tecnológicas?

Depende del tamaño y del nivel de crecimiento de las compañías. Las compañías tech grandes cada vez más se van pareciendo a las grandes empresas. Ya no funcionan como una start up, aunque mantengan algunas diferencias. La transición no es tan distinta a las que consideramos como empresas tradicionales.

¿Cómo equilibrar estos meses de transición con la vida personal para no quemarse?

Son esenciales las semanas previas. No hay que llegar exhausto. Incluso, conozco un caso, es recomendable desaparecer durante unos días antes de incorporarse al nuevo trabajo. Una vez ya se está dentro, en los meses iniciales hay que organizarse y buscar una estrategia que equilibre el tiempo, estableciendo una agenda metódica pensando en el trabajo y la vida personal. El peor peligro es perder el sentido del objetivo, la conexión con tu familia y amistades o, incluso, descuidar el aspecto físico. Acabará repercutiendo en lo profesional.

Las diez claves básicas de una buena transición

1. Preparar mental y físicamente el cambio antes de producirse. Llegar fresco a la nueva posición.
2. Acelerar el aprendizaje que comporta el cambio. Analizar cuáles son las mejores fuentes de conocimiento.
3. Adaptar la estrategia a la situación de la compañía. Qué requiere cada proyecto, proceso y unidad de negocio. Por qué negocio debe apostarse, cuál debe relegarse o, directamente, desechar.
4. Negociar el éxito y establecer las relaciones adecuadas. Ya sea con el jefe superior, donde puede incluirse al consejo de Administración, o con el equipo que se dirige.
5. Asegurar victorias tempranas para generar confianza y credibilidad. Buscar complicidades.
6. Identificar la alineación correcta de la empresa: estructura, estrategia, sistemas, capacidades y cultura.
7. Desarrollar el equipo, ya sea el heredado o aportando nuevas incorporaciones. Instaurar nuevos procesos.
8. Crear alianzas. Determinar las redes de influencia dentro y fuera de la compañía, los patrones de conducta. El poder formal comparado con el informal.
9. Mantener el equilibrio. Realizar los balances adecuados para analizar el estado emocional, profesional y físico. Estimar qué está yendo bien y mal. Ver cómo afecta la transición profesional al círculo familiar y de amistades. Rectificar aquello que no va bien. Siempre hay tiempo en estos momentos.
10. Acelerar la transición de todos. Una vez identificadas las piezas clave de tus decisiones, involucrar al equipo con el que cuentas. Usar la comunicación y la transparencia. Hay que saber dónde se quiere llegar y por qué. 

Martín Saballs

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