La moda actual de oficinas abiertas tiene sus críticos, que dicen que alienta el estrés y no fomenta la colaboración; pros y contras de cada forma de trabajar y dudas sobre el futuro.
La "huelga de inquilinos" de Buenos Aires comenzó en agosto de 1907, hace 111 años. Integrantes de más de 100 conventillos protestaban por los altos precios y las pésimas condiciones de vida en las casonas que los ricos habían subdividido en los barrios de San Telmo y Montserrat, luego de la epidemia de fiebre amarilla, y que por entonces estaban repletas de inmigrantes. "Fue un episodio relativamente poco conocido en la historia argentina, protagonizado mayoritariamente por mujeres", recordó dos semanas atrás Felipe Pigna en una columna de radio. La problemática incluía hacinamiento, malas condiciones de higiene -que facilitaban la propagación de enfermedades-, falta de privacidad, ruidos molestos, etcétera.
Nada muy distinto a lo que una docena de estudios académicos de management advierten como dificultades insalvables para una moda corporativa que sigue en ascenso: la de las "oficinas abiertas". Surgidas a fines de los 80 en las empresas de tecnología, la modalidad se fue extendiendo porque supuestamente promueve el trabajo en equipo, la creatividad, elimina silos y multiplica los encuentros "serendípicos" que en las oficinas con paredes y puertas son menos frecuentes. Además de ser una opción más barata, claro.
Pero la realidad que están mostrando nuevos trabajos académicos es muy distinta. Según un consenso emergente, las oficinas abiertas aumentan el contagio de enfermedades, el estrés y disminuyen la colaboración (que supuestamente deberían alentar), entre otros costos. La última investigación más difundida es la de Ethan Bernstein y Stephen Turban, profesores de la Escuela de Negocios de Harvard, quienes condujeron un trabajo de campo con más de 2000 empleados de dos multinacionales que se mudaron desde una planta tradicional (con oficinas cerradas) a una abierta. Lo interesante, además de la magnitud de la muestra, fue que se equipó a los participantes con sensores sociométricos que evaluaron hábitos y síntomas físicos, con mayor precisión que una encuesta expost.
Además del aumento del estrés y de los días perdidos por enfermedades, los académicos de Harvard notaron que disminuyeron drásticamente las interacciones entre empleados y subieron más de un 50% los correos electrónicos entre ellos. Una hipótesis fue que se reaccionó a la pérdida de privacidad con estos mecanismos: más mails, menos contacto personal, más auriculares para aislarse del entorno. Los cubículos que estuvieron de moda cortaban la luz natural, pero al menos permitían que cada empleado pudiera dar al espacio un toque personal (fotos familiares, de vacaciones, etcétera). Esto no sucede en las modalidades más "extremas" de plantas abiertas como los "hot desks", donde el espacio va cambiando cada día de acuerdo con el flujo de trabajo, el orden de llegada, etcétera.
En un reciente artículo, David Heinemeier Hansson, uno de los autores del best seller ReWork, aporta una hipótesis para explicar la modalidad que en EE.UU. adoptó el 30% de las firmas multinacionales (y que planean tener un 45% para 2020), vinculadas con las escalas de decisión en una compañía. Heinemeier remarca que quienes deben concentrarse varias horas y poner foco en una tarea específica son los empleados de menor jerarquía, mientras que los managers se la pasan haciendo zapping entre reuniones. A ellos les interesa mostrar gente sonriente, festejando cumpleaños en plantas abiertas, para que las vean en sus recorridas CEO, inversores o periodistas. Y son los que deciden ir a una planta abierta. Los trabajadores de menor jerarquía, que deben hacer malabares para poder concentrarse, no tuvieron voz en esa determinación.
Sebastián Campanario
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