LA CAPACIDAD PARA DIRIGIR

 

La marcha general de cualquier negocio es determinada sobre todo por las actitudes y los actos del empresario. Su eficacia como dirigente se mide por los resultados que usted logra.

A medida que enriquezca su experiencia de la dirección, conseguirá utilizar su tiempo más eficientemente, mejorar el desempeño de su personal y aumentar la productividad en todas las áreas funcionales de la empresa. Todos estos resultados son susceptibles de medición.

Aunque hay una gran diversidad en sus estilos de dirección, la mayoría de los empresarios son sobre todo hábiles en el arte de la dirección orientada en función de la tarea. Pero aquellos a quienes el éxito sonríe continuamente durante largo tiempo también se destacan por su habilidad en la dirección orientada en función de las personas.

Para poder dirigir con eficacia, usted debe ser capaz de considerar las cosas desde un punto de vista de sus subordinados. Antes de adoptar cualquier medida que tenga repercusiones para su personal, trate de prever en qué forma éste la recibirá. Usted debe poder situarse mentalmente en el lugar de sus trabajadores y pensar como ellos.

Un principio de buena dirección es que, cuanto más se interese usted por sus trabajadores, con tanto mayor entusiasmo trabajarán. Hay tantos estilos de dirección, como dirigentes. Sin embargo, si un empresario realmente cree que nada es más importante que los intereses de sus trabajadores, sus probabilidades de éxito aumentarán. Ser considerado en sus relaciones con sus trabajadores es un excelente fin en sí mismo, pero además tendrá casi con seguridad por resultados una mayor eficiencia y mayores beneficios.

Por la naturaleza misma de su actividad, todo empresario es un dirigente. Quienes son hábiles en dirigir en función de las personas dominan el arte de motivar a sus trabajadores, saben cómo establecer una buena comunicación con ellos, comprenden sus necesidades y tratan de que el personal haga suyos los objetivos de la empresa.

Pedro Rubio Dominguez

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HERRAMIENTAS PARA LA AUTOEVALUACIÓN DE RIESGOS EN UNA PYME(III)

3. Capacidad de negocio

El recurso humano comercial/desarrollo de negocio, el talento que piensa en que hacer y cómo hacerlo tiene prioridades: está el día-a-día, el cierre de cada mes, los clientes claves, los problemas operativos, las tensiones internas o el tiempo gastado en reuniones y realizando informes. Estas tareas son la base de la operación y son necesarias para facturar y crecer a un ritmo moderado.

Un buen consultor externo con visión gerencial, entiende las necesidades, estructura los proyectos de racionalización a todos los niveles y realiza un seguimiento permanente para que no existan desviaciones sobre los planes previstos.

Algunos consultores aplican teorías de los famosos gurús de la economía y se limitan a dictar los planes y acciones a llevar a cabo, evitándose implicarse en ellos. Este es el motivo de que los consultores empresariales improvisados apliquen ciegamente recetas estandarizadas, sin tener en cuenta en lo más mínimo los imperativos propios de cada empresa.

En esta parte de nuestro estudio, evaluamos los elementos más importantes de la gestión de la empresa, midiendose la capacidad de negocio en base a siete áreas funcionales diferentes:

• Gestión general
• Gestión de ventas y marketing
• Gestión operativa
• Gestión de instalaciones y servicios
• Gestión financiera
• Gestión de la planificación y de la información
• Gestión de los recursos humanos.

1. Competencias de la dirección general

- Deterninar y alcanzar los objetivos y la estrategia de la empresa.

- Coordinar, equilibrar y gestionar los recursos tanto económicos como humanos de los que dispone la empresa.

-  El desarrollo de las personas.

- Mantener una buena relación y comunicación con las partes interesadas tanto con proveedores, accionistas o clientes.

- Arraigar prácticas de gestión de riesgos y garantizar el cumplimiento de la norma.

2. Competencias de la gestión de venta y de marketing

- Gestionar las relaciones con los clientes.

- El diseño, los detalles y el lanzamientode nuevos productos y servicios

- La investigación de mercado.

- Las actividades de desarrollo del negocio.

- Las actividades de promoción de nuevos productos o servicios.

- La realización de una politica comercial para planificar y conseguir ventas.

3. Competencias de la gestión operativa

- Procesos productivos.

- La gestión de los pedidos y las cuentas de los clientes

- Las compras y el control de las existencias.

- La relación con los proveedores

- La gestión de la calidad.

- La administración empresarial.

4. Competecias de la gestión de instalaciones y servicios.

- Los locales

- Las plantas de producción y los equipos.

- El transporte y la logística

- Los sistemas informáticos y de comunicación.

- Salud y seguridad..

5. Competencias de la gestión financiera.

- La gestión del cash-flow y del capital.

- El control y seguimiento de los créditos.

- La contabilidad

- El control de costes y de los contratos.

- Realización de los análisis financieros.

- La planificación de los impuestos y la gestión de deudas y del capital.

- El control de lo riesgos de cambio de moneda y de tipos de interés.

6. Competencias del departamento de planificación e información

- Definir y medir los objetivos

- Las perspectivas de negocio.

- Estudios de viabilidad y factibilidad

- Crear y comunicar los planes de acción.

- Informar al equipo directivo.

- Gestión de la continuidad del negocio.

7. Competencias del departamento de Recursos Humanos.

- Definir los puestos de trabajo y las tareas a desempeñar

- Seleccionar y contratar al personal.

- Formación y reciclaje de los empleados.

- Establecer los requisitos de conducta y rendimiento.

- Valorar, recompensar y motivar al personal.

La metodología de evaluación es similar a los anteriores analisis, entre 1(bajo) y 6 (alto).

No todas las pautas son aplicables a todas las empresas, por ello se podrán eliminar filas o añadir según las caracteristicas del negocio.

Se debe puntuar la capacidad actual y la que cree que debería conseguir para lograr la estrategia comercial. Esta evaluación le debería permitir identificar la información importante para evaluar la capacidad de negocio y determinar los vacios en ella e identificar y priorizar las acciones correctivas a emprender. Además de aportar más datos para su plan de negocio, tanto comercial como económico.

La actitud clave en la gestión general es la capacidad de equilibrar e integrar estas áreas de gestión separadas en una empresa unidad y definida.

La sección sobre información financiera es muy importante dado que aporta datos sobre una de las herramientas más importantes utilizadas por los bancos para evaluar económicamente a una pequeña o mediana empresa. Además, permite al banco examinar la valides de las previsiones financieras de las Pymes incluidas en su plan comercial y económico. 

Para que resulte eficaz, se deberían evaluar los datos correspondientes al menos a los tres ultimos ejercicios. Los datos económicos por sí solos pueden tener un valor limitado para el analista financiero del banco, ya que son conscientes de los impuestos o de otros propósitos para los que se formularon este tipo de cuentas. Sin embargo, se pueden aplicar para determinar la base correcta sobre la cuál controlar las previsiones económicas de la empresa en cuestión.

El análisis del balance general se puede hacer a cuatro niveles:

a) Analisis de tendencias.

Contribuciones porcentuales o cambios se suele llamar "vertical" y expresa cada cuenta del balance como un porcentaje de los activos totales, y cada componente de la cuenta de perdidas y ganancias como un porcentaje de las ventas totales. Se utiliza para comparar tendencias y cambios en la combinación o en la contribución de cada articulo o componente en el tiempo. Los cambios importantes requieren una evaluación o explicación más detallada. Estos porcentajes y tendencias son más útiles cuando se pueden comparar con los de otras empresa en el mismo sector o de negocio o en uno similar.

b) Análisis horizontal o de indices.

Expresa cada componente del balance y de la cuenta de pérdidas y ganancias del año base con el 100%, y los balamces de los años posteriores como un porcentaje del año base. Se puede utilizar para identificar más fácilmente tasas de crecimiento o de descenso por encima de lo habitual.  Las comparaciones con otras industrias o negocios del sector pueden resultar útiles, aunque es esencial que se comparen elementos afines como:

- Si el beneficio neto es antes o después de impuestos.

- Si el beneficio bruto proviene del mismo tipo de gastos.

- Si la facturación de las existencias se calcula usando el coste de las mercancias vendidas o de las ventas.

c) Análisis de coeficientes de financiación.

Comparando coeficientes del mismo conjunto de balances generales, el gerente de la Pyme o el analista financiero del banco pueden identificar posibles puntos fuertes o débiles en la estructura económica de la empresa. A través de la revisión de las tendencias, ambos pueden determinar la liquidez, eficacia de la actividad, capacidad financiera y rentabilidad operativa del negocio.

d) Análisis de crecimiento.

Aplicando el análisis de cambios, indices y de coeficientes de financiación a las previsiones económicas de la Pyme, los bancos pueden intentar evaluar objetivamentye la sostenibilidad y la validez de los supuestos tomados en consideración referentes al crecimiento de la empresa y a su futuro económico. Esto permite llevar a cabo un examen comparativo acerca de si las expetativas de la empresa encajan en su rendimiento histórico y en las perspectiva de negocio.

Además, en el caso de supuestos de crecimieto para el futuro que no se basan en la realidad, se puede hacer un análisis de la sensibilidad o de variación para evaluar los posibles beneficios o presiones sobre el cash-flow y su capacidad de pago del préstamo. Esto permite al banco predecir o volver a defibnr la situación prevista más probable para empresa y a la vez evaluar las tolerancias que puede absorber ésta antes de encontrarse en posición de generar el flujo de efectivo suficiente para hacer frente a sus obligaciones con el banco.

Después de realizar esta evaluación, podremos preguntarnos de nuevo:

• ¿Se han completado adecuadamente todas las acciones del plan comercial y económico?
• ¿Ha evaluado y transmitido la experiencia relevante del equipo directivo incluyendo su estilo comercial y emprendedor?
• La cantidad de fondos propios o activos/garantías que los propietarios de la empresa proponen arriesgar, ¿Es adecuada en relación con los préstamos y con la dependencia de otros créditos?.
• La mezcla de productos/servicios y los objetivos de aportación ¿Son realistas?
• ¿Se han evaluado adecuadamente los supuestos tomados en consideración de capacidad de negocio y de mercado?
• ¿Se ha proporcionado suficiente información para transmitir la perspicacia para los negocios y para las finanzas del equipo directivo?
• ¿Se ha destacado el tipo y la frecuencia de la información para transmitir la perspicacia para los negocios y para las finanzas del equipo ditectivo?
• ¿Se pueden validar las comparaciones con la competencia y con el mercado de forma independiente?
• ¿Se han tratado todos los riesgos y contingencias?
• Las suposiciones relacionadas con el cash-flow y con los motores del negocio ¿proporcionan un cojín adecuado para futuras variaciones?.

Pedro Rubio Domínguez

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Próximo articulo: 4. Planificación comercial y económica

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FORMACION Y CAPACIDAD DIRECTIVA

Podemos afirmar, sin lugar a dudas, que la crisis económica y social española es fundamentalmente una crisis institucional. Entendemos por institución todas aquellas entidades, privadas y publicas, y sobre todo—en nuestro caso-- las entidades económicas que configuran el tejido empresarial de nuestro país.

Esta crisis institucional, muy arraigada en las estructuras actuales, se ve afectada por una mutación de valores en la dirección empresarial, que se ve incapaz de dar una respuesta eficaz a los zarpazos de la realidad económica y de disponer de la capacidad adecuada para controlar permanentemente los recursos disponibles u obtenibles puestos a su disposición.

Las instituciones socio-económicas, especialmente la empresa, debe modificar y ajustar su comportamiento y reconocer que solo existe una forma de organización, y esta es, la eficiencia en la capacidad directiva que debe acompañar inexcusablemente de forma real, efectiva y rentable el quehacer diario de estos responsables.

Solo en aquellas empresas cuyos gestores acepten el peso de la responsabilidad que se les ha confiado, podremos decir sin temor a equivocarnos que estos directivos están legitimando su papel institucional y están dando una adecuada respuesta a las necesidades de sus empresas y de la sociedad en general.

Este esfuerzo permanente que se les pide, pasa por modificar los valores básicos que deben regir los planteamientos sobre como debe organizarse la economía de mercado y este papel empresarial lo tiene que implantar el propio empresario.

Pero visto lo que ocurre es España, la actitud de los políticos de turno son los menos interesados en que estos planteamiento sean efectivos, y no propician una descentralización en el ámbito económico, como debe ser en una economía de mercado, ya que esta privilegiada situación les supone una perdida sustancial de parcelas de poder.

Junto a esta dimensión del sistema de valores que debe regir en España, implica que el empresariado español y sus asociaciones impidan el intervencionismo sistemático de los políticos, y apuesten por consolidar una economía empresarial eficiente. Todo ello debe llevarse a cabo mediante el sostenimiento y consolidación de las instituciones empresariales, y no por las exigencias partidistas de los sindicatos, que se inclinan por las tesis del gobierno, y hacerles ver a estos prosélitos del poder que la única salida a la crisis particular de nuestro país, es la concertación social y constituir instrumentos claves que den respuesta, mediante un pluralismo abierto, a los principales problemas planteados por la sociedad.

Este proceso constituye la pieza fundamental del entramado socio-económico de una sociedad plural y abierta, y es aquí donde la responsabilidad del empresario es fundamental ante una sociedad que le pide constantemente su presencia pero que lo haga en el ejercicio de las libertades fundamentales.

Solo cuando en las instituciones socio-económicas y en particular la empresa se den las circunstancias concretas de una configuración económica eficaz y responsable, se dispondrá de una gran capacidad de respuesta para adaptarse a las circunstancias cambiantes en los distintos sectores que configuran dicha actividad económica.

Y solamente cuando los directivos de estas empresas sean capaces de dar  respuesta a las existencias de una economía descentralizada, como la que diseña una ordenación económica de mercado, y cuando estos directivos sean capaces de asumir riesgos y oportunidades que se les platean en ese proceso de ajuste permanente de la economía, será cuando podremos decir que se dan las circunstancias positivas para asegurar con éxito una salida a la actual crisis empresarial e institucional.

Pero para ello es preciso, además, que estos directivos posean una adecuada capacidad de organización para que puedan dar una respuesta eficaz a los problemas de las empresas que dirigen. Contando con un grupo de hombres y mujeres con una aptitud creadora e intuitiva, que pueda garantizar y asegurar a las exigencias urgentes de crear empleo, entonces, también,  podremos asegurar el futuro de la economía española, y que esta pueda resistir la prueba del tiempo.

Sin formación no puede existir capacidad directiva; sin capacidad directiva es imposible crear empresas, y por mucho que insistan las instituciones políticas para fomentar la creación de nuevas empresas, sin esta formación a que nos referimos, las empresas no podrán ser rentables ni dar los frutos que se esperan de ellas.

Con la creación de nuevas empresas, podremos salir de la crisis actual. Con la adecuada dirección y gestión de las empresas actuales, más la aceptación de la dinámica de la economía por los hombres comprometidos con el quehacer empresarial, serán sin duda las vías de salida para el futuro de nuestra sociedad.

PRD

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MÉTODOS PARA ALIGERAR LA TAREA DEL EJECUTIVO (6)

FUNCIONES PROPIAS DE LOS ADJUNTOS DEL "STAFF"

Las funciones del adjunto del staff varían en importancia desde las equivalentes a la de un joven botones hasta las propias de un subdirector. Las de primera categoría, si existen, sin embargo, no son propias de un funcionario del staff general, son propias de un secretario o ayudante de campo. Las principales actividades, en un orden aproximado de importancia, son las siguientes:

1. Coordinación de trabajos, aclarando equivocaciones, recopilando datos y distribuyendo las informaciones. Actuará como secretario en la coordinación de los comités.

2.  Reunir, analizar y redactar la politica a seguir de la alta dirección, los planes y procedimientos.

3. Investigación económica y de mercado, estudio de las condiciones de la competencia, y disposiciones legales.

4. Discriminar las consultas distinguienmdo las que son propias del jefe ejecutivo de las de la alta dirección.

Las funciones complementarias pueden ser las siguientes:

1. Trazar los informes de control de dirección.

2. Establecer los procedimientos interdepartamentales, dejando que los del interior del departamento los maneje al staff correspondiente.

3. Planes de reorganización, análisis, sugerencias, preparación de manuales de organización y plannings, cuidando de tenerlos al día.

4. Funciones que no se efectúan periódicamente como las relaciones públicas, o contactos personales con firmas de menor importancia. El adjunto del staff no debe ajercer estas funciones personalmente sino simplemente determinará quién debe realizarlas.

5. Determinar y sugerir métodos de perfeccionamiento de oficina, control de sistemas internos de información, impresos, locales y material de oficina. (Estas funciones se efectúan frecuentemente por el controlador, director de compras, apoderado de oficina o ingeniero industrial.)

En relación con estas actividades, deben distinguirse dos tipos de colaboradores. Uno de ellos ejecuta una función no realizada en ninguna otra parte. El otro cumple una función no realizada en ninguna otra parte. El otro cumple una función que ya se realiza en otros lugares. Por ejemplo, si un jefe de una empresa tiene un adjunto para investigaciones económicas y tal trabajo no se efectúa en ningún otro departamento de la empresa, entonces no hay problema de duplicidad. No obstante, si existe un departamento de estudios económicos en la empresa, y el director general tiene un adjunto que estudia la información que aquel departamento proporciona, pueden producirse discusiones o confusionismo por la falta de una autoridad coordinadora.

Ventajas

Las ventajas principales de que disfrutan los altos jefes ejecutivos o los subdirectores generales que tienen un adjunto son:

1. Reducción de la carga de trabajo. Con ello puede facilitar al ejecutivo las visitas personales, reflexiones tranquilas, ampliar su campo de control (si fuera necesario), supervisar con más detalle a sus subordinados o perfeccionar su competencia profesional, mediante contactos con administrativos y mantener buenas relaciones humanas.

2. Mejorar en la planificación y coordinación.

3. Mejor utilización y continua aplicaciónde normas procedentes de especialistas del exterior.

4. Entrenamiento del adjunto de forma que pueda adquirir un punto de vista del conjunto de la empresa, aprender cómo persuadir a otros, lograr la oportunidad de observar y de ser observado y, en último caso, estar en situación de asumir la función directiva.

Los adjuntos del staff pueden ser particularmente útiles ( si bien éste no es necesariamente el caso) en pequeñas empresas, bajo condiciones fuertemente cambiantes (ampliación del volumen de la empresa, fluctuaciones fortuitas y temporales), en los casos de empresas dispersas geográficamente, en las organizaciones que tienen largas cadenas de mando, en situaciones en que el ejecutivo de la linea ocupa su puesto recientemente, en especial si trata de revitalizar una empresa establecida. Cuando funciona como es debido el adjunto del staff  despliega una habilidad analítica, aplicación práctica, sinceridad y entusiasmo por la empresa hasta el punto de que sus actuaciones sirven de gran ayuda para el superior y para la organización.

Inconvenientes

Entre los inconvenientes que puede derivarse de tener un adjunto, la confusión de responsabilidades es la que presenta más frecuentemente. Por la naturaleza de sus responsabilidades existe también el peligro de que el adjunto puede sustituir sus opiniones personales por las de su jefe, por ejemplo, puede torpedear el camino de las personas a quienes el jefe desea ver. Los funcionarios de la linea pueden resentirse ante los consejos de alguno de menor categoría (y probablemente menor edad). Asuntos tales como la valoración de tareas de ejecutivos y reorganización, no pueden confiarse completamente a un adjunto si no es en absoluto independiente de la politica de la empresa. Además, existe el peligro de que el adjunto pueda tener más acceso al jefe que los ejecutivos-linea que permanecen realizando sus tareas. Lo peor de todo, tal vez, es que un alto jefe puede sufrir una decepción ya que en realidad su capacidad para decidir no se ha multiplicado en proporción al número de ayudantes que colaboran a sus órdenes.

Algunos creen que el entrenamiento que realiza en un servicio un adjunto staff puede ser mejorado siguiendo el sistema de rotación, reuniones de staff y planes de desarrollo personal. La oposición al adjunto se centra especialmente en la objeción de que muy a menudo se convierte en el interprete del ejecutivo, confidente, compañero, mensajero, tramitador de expediente, intermediario, informador, espía, testaferro, o que asume el papel de la "eminencia gris tras el trono".

Por estas razones algunas empresas huyen del nombramiento de un adjunto y hasta de un colaborador apoderado (quien asume algunas de las responsabilidades del jefe), a menos que el nombramiento sea claramente temporal y hecho principalmente con propósitos de entrenamiento. Se sostiene que un buen secretario puede rendir buena parte de los servicios logrados por el adjunto sin provocar muchos de los problemas mencionados.

La discusión entre defensores y detractores del adjunto la hemos aclarado de forma demasiado tajante. La elección depende en cada caso de la consideración de la experiencia de cada empresa, de lo que sea factible económicamente, y de las personalidades que la integren. Pero es esencial que los deberes y responsabilidades del adjunto y sus relaciones con su jefe y con los subordinados de sus jefe sea claramente comprendida por todos los demás jefes. En otras palabras, el jefe debe tener un claro concepto de la naturaleza de la misión del staff en sus diferentes facetas y del especial carácter de las relaciones que entraña.

PRD

(fin de la serie de articulos sobre los métodos para aligerar la tarea del ejecutivo)

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Noviembre de 2015.

5 grandes mentiras de los directivos

Vamos a facilitar la tarea a la gente para que, cuando tengan que contar alguna trapisonda de su jefe, en lugar de verse en la necesidad de hacer un largo relato, sólo tenga que decir, por ejemplo: "Me hizo la número cuatro".

Convengamos que los dueños, los directivos, los gerentes, los jefes de todo nivel dicen algunas frases lindas porque las han leído en los libros, en los artículos, en los diarios, en los preceptos mismos de la empresa y porque son políticamente correctas. Suenan bonito, pero muchas veces son algo más que palabras huecas: son mentiras.

Aquí van algunas:

Los empleados son nuestro bien más valioso. Esto suena maravilloso, pero lo cierto es que cuando los resultados trimestrales no dan como deberían, lo primero que se recorta son los puestos de trabajo. Y en cada puesto de trabajo hay un empleado.

Yo sigo una política de puertas abiertas. El jefe que trabaja con las puertas abiertas corre el riesgo de soportar una interminable cola de quejas, pedidos, reclamos o problemas que le llevan de vuelta para que los resuelva. Puede que sí las tenga abiertas, pero cada uno que se acerque se llevará un regaño o un trabajo adicional que no pensaba asumir y así, la próxima vez pensará dos veces antes de entrar.

Con el nuevo plan podrá ganar más dinero. Es poco probable que la empresa modifique todo su plan de remuneraciones para beneficiar al personal. Los aumentos son poco frecuentes. Lo más probable es que el nuevo sistema sea por resultados, o sea que si los resultados no son buenos, la culpa es tuya y no habrá aumento. En realidad una compleja maniobra para ocultar que de ahora en adelante el salario dependerá de que la empresa cumpla con sus objetivos de venta.

Nos estamos reorganizando para servir mejor a nuestros clientes. Nadie se cree, a estas alturas, que una reorganización transforme a la empresa en una máquina generadora de ingresos. Tampoco es para creer que si los clientes no le tienen gran simpatía a la empresa es porque su organización tiene lagunas. Entonces, lo más probable es que el equipo directivo no tenga la menor idea de cómo arreglar los problemas y crea que la reorganización podría servir para disimularlo..

Recompensamos a quienes asumen riesgos. Casi por definición, quien asume riesgos suele fracasar. ¿Quién cree probable que un jefe vaya a recompensar a alguien que ha fracasado sabiendo además que ese fracaso le significará una difícil explicación ante la alta dirección? Lo más probable es que los que fracasaron se queden dónde están y los que triunfaron se vayan a buscar mejores horizontes.

Fuente: Mercado
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MÉTODOS PARA ALIGERAR LA TAREAS DEL EJECUTIVO (5)

Cómo tendrán éxito los adjuntos del "staff"

El adjunto del staff debe poseer competencia técnica, discreción, alta capacidad analítica, y habilidad para presentar sus planes con efectividad en locuocidad e informes. Al principio actuará suavemente para ganar confianza. No estará coaccionado por organizaciones políticas y sus opiniones se basarán en un examen objetivo de los problemas. Debe ganarse el apoyo de los altos directivos, con el objeto de que sus esfuerzos puedan dar sus frutos y queden debidamente compensados. También es esencial que haya desarrollado con éxito cualquier otro puesto de caráter directivo, y así habrá ganado la consideración y estima de la organización. Muchas de las faltas de la utilización de los adjuntos del staff pueden atribuirse al abandono de esta precaución.

Los ejercitos no utilizan segundos tenientes sin entrenamiento como oficiales del staff general. El adjunto debe ser capaz de convivir con éxito con su superior y poseer un buen sentido de la oportunidad.

Por su parte los ejecutivos de la linea deben aprender cómo hacer uso de los adjuntos del staff. Esto requiere, entre otras cosas, saber escuchat y un verdadero deseo de dejar a los adjuntos de satff todo cometido de caracter puramente administrativo. Los ejecutivos "prisioneros de su mesa de despacho" son tan peligrosos para sus empresdas como sonb los enerakes que "dirigen des el sillón"

Próximo comentario: Funciones propias de los adjuntos del "staff

PRD.
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MÉTODOS PARA ALIGERAR LA TAREA DEL EJECUTIVO (4)

"STAFF" GENERAL

Como comentabamos en articulos anteriores, existen factores importantes que impiden se produzca la suficiente reducción del trabajo del ejecutivo a través de la delegación y los comités. Y aunque esto no sucediera, las cargas de las funciones directivas propias del ejecutivo, así y todo, podrían ser excesivas para despacharlas por si solo. Porque el peso que supone el amplio control que tiene que ejercer, puede hundir a un ejecutivo.

Cuando el numero de funciones del staff se multiplica, las exigencias exteriores se hacen más apremiantes, o cuando los negocios se efectúan a gran escala de tiempo y su área aumenta, la utilización del staff general se puede considerar como un medio de hacer soportables las cargas del ejecutivo e incluso para ayudar a que este mismo sea más efectivo. Vamos a tratar este punto brevemente.

La naturaleza del áreas en que se desenvuelve el adjunto del staff general es normalmente la misma que la de su jefe: participa de las responsabilidades de su jefe, pero ninguna se le delega con toda plenitud. Por ejemplo un adjunto al director de producción, particIpa de ciertas responsabilidades de su superior pero no de otras que no se le delegan especificamente.

Como el adjunto o ayudante del staff, no puede delegar, ninguno de los inmediatos subordinadso del jefe responde ante él. Puede tener un jefe o un empleado del staff que depende directamente de él, pero esto es una mera extensión de su función staff.

El adjunto ayuda a su jefe en su trabajo. Se le ha descrito muy acertadamente como una extensión de su jefe cuyo cometido "es preocuparse de los problemas que molestan al jefe". El jefe puede ser el director general de la empresa. Aqui nos referimos principalmente a las funciones del más alto ejecutivo, esto es, el director general.

Jeráquicamente el adjunto está por debajo de otros ejecutivos que informan a su jefe o a quienes éste supervisa. No puede dejarse de recalcar que no existe disminución de la responsabilidad del jefe porque éste tenga adjunto. Un alto ejecutivo describe su función del siguiente modo: " Creemos que el jefe ejecutivo no debería rodearse de adjuntos que en ninguna forma disminuyan la responsabilidad de otros jefes de la empresa. El adjunto no debe juzgar por su cuenta a ninguno de sus jefes pricipales, ya que esto les desanima y hace que vean difícil su promoción. Si critica a los subordinadso de su jefe, que son superiores a él en "status", hace uso de autoridad que no posee, y si critica a algunos de sus subordinados, está criticándose a si mismo. Es más, está interfiriendo la autoridad de su jefe"

PRD
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MÉTODOS PARA ALIGERAR LA TAREA DEL EJECUTIVO (3)

COMITÉS

Puesto que la delegación encierra muchas dificultades y dado que éstas no pueden superarse rápidamente ( como por ejemplo la gran cantidad de tiermpo que requiere un adecuado programa de descentralización para su perfecto cumplimiento-- si equiparamos la delegación de la decisión con la descentralización--), los ejecutivos sobrecargados de trabajo se inclinarán por la utilización de comités como una alternativa o suplemento de la delegación.

El comité se considera un instrumento organizativo que hace posible el desarrollo de una politica  y que proporciona recursos administrativos superiores a los de que dispone individualmene. Puede también servir como medio de coordinación, educación, persuasión, comunicación y de revisión de los planes e intenciones del ejecutivo y, posiblemente, también como medio de aproximación. En éstos, y probablemente en otros campos de la dirección, los comités pueden resultar de gran ayuda al ejecutivo muy atareado. Gran parte del desarrollo de ideas, planes y procedimientos pueden realizarse mediante comités.

Pero aunque los comités son únicamente útiles en tanto reducen las cargas del ejecutivo, esta ayuda sólo pueden proporcionarla hasta un cierto límite. Los comités no pueden constituirse en sustitutos de la jefatura individuak, y pocos funcionarios podrían considerar  aun comité como a su jefe. Los comités tampoco pueden ser ejecutivos, tienen solamente capacidad de asignar responsabilidad a una persona para la ejecución, y aunque las decisiones de los comités pueden ser magistrales en ciertos aspectos, el trabajo que exige el comité lleva probablemente mas tiempo que la acción individual, toda vez que entraña la dificultad de superar las diferfencias de opinión.

Por ello, puede suponer una ventaja importante, en cuanto a la unidad de acción, pero no ayuda realmente al ejecutivo en su mayor problema debido a que le merma el tiempo disponible. Cuanto mayor sea la igualdad de los miembros del comité en lo que respecta a experiencia y habilidad, y cuanto mayor sea la diferencia de los puntos de vista y ambición personal, menos eficaz será el comité y aliviara menos la labor del ejecutivo.

PRD
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MÉTODOS PARA ALIGERAR LAS TAREAS DEL EJECUTIVO (2)

LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES

El método más claro y generalizado de reducir las cargas del ejecutivo es, sin duda, la delegación de responsabilidad y autoridad en sus subordinados, Saber delegar puede muy bien suponer alcanzar la perfección. Para conseguir buenos resultados con la delegación, esta debe ser completa; no hay término medio.

Muchos jefes son refractarios o contrarios a la delegación, a veces por puras razones económicas porque la delegación es más costosa al principio. Requiere, desde luego, tiempo y dinero para adiestrar y aconsejar y, ademas, habrá que soportar posibles equivocaciones.

También necesitará más personal para asegurar que las responmsabilidades adicionales se resuelven debidamente. El jefe puede muy bien ser más competente que sus sus subordinados durante un largo periodo porque, de ordinario, tiene más experiencia y está en una posición ( como consecuencia de la autoridad concedida y del prestigio alcanzado) en que sus decisiones resultarán mas efectivas. Sin embargo, es posible que no tenga sistema adecuado de controles, comunicación y de puntos clave, o incluso que le falte tiempo para observar cómo se ejerce la delegación de responsabilidad.

Pero, ademas de los argumentos contra la delegación que son completamente comprensibles desde el punto de vista económico, existen multitud de fuerzas irracionales y personales que la obstaculizan. Si bien no es siempre de buen tono hacer referencia a la irracionalidad, sería incorrecto pasarla por alto. Sin duda existen a veces factores que impiden una efectiva delegación.

De estos factores probablemente el más fuerte es el afán de poder del jefe ejecutivo y el hecho de que disfruta ejerciendolo; estos sentimientos están ligados al instinto de conservación. Los ejecutivos tienden a ser reacios a la delegación porque temen la disminución de su poder personal y el real o el potencial fortalecimiento de posibles rivales. Se observa por ello que los directores generales, que alcanzan la presidencia del consejo, continúan sin embargo actuando como jefes ejecutivos. Temen, y sus temores están con frecuencia bien fundados, que los elementos más jóvenes, sus probables sucesores, quieran asumir el poder tan pronto como les sea posible. Por tanto, cualquier disminución de su propio poder les empujará mucho más aprisa hacia un declive de su influencia.

En otros casos, el afan de poder puede ser simplemente resultado de la falta de otras alternativas. Algunos jefes encuentran la satisfacción de su vida en un dia completo de trabajo en su despacho. Nos confirma esto lo que el primer Lord Leverhulme escribió comentando su trabajo, que consieraba lo más importante de su vida.

"Mi felicidad es ... mi negocio. Puedo ver un fin para mí, un fin absoluto; pero no el de mis negocios. Allí tengo sitio para respirar, para desenvolverme, para expansionarme, y las posibilidades son ilimitadas. Uno puede ir a lugares como al Congo, y organizar, organizar, organizar, bien y muy importantes proyectos, por supuesto. Pero yo no trabajo en los negocios sólo para obtener dinero. No soy un amante del dinero como dinero, y nunca lo he sido. Trabajo en los negocios porque los negocios son vida y ellos me capacitan para hacer cosas..."

Cuando la vida y el trabajo están así identificados, se llega a creer que no hay persona alguna que pueda sustituirlo ni compararse. Desde luego son raros los hombres que poseen tal grado de dedicación. Sin embargo, no se delega con facilidad. Atracciones como Marbella,  coleccionar sellos, el alcohol, las mujeres y aún una embajada en Londres, palidecen en comparación con las satisfacciones del cargo.

Las tendencias sociales y económicas han presentado al hombre de negocios otras actividades, que han hecho que disminuyan aquellas satisfacciones del cargo. Una causa es que el alcanzar el máximo beneficio no se considera ya como el supremo objetivo de los negocios. Ocurre esto en parte como consecuencia de dar más importancia en las empresas a los valores personales que a los económicos, de prestar mayor atención a las responsabilidades sociales que a las privadas, de dar preferencia a lo profesional más bien que a la dirección puramente financiera. Hay importantes razones económicas para esta transformación.  Los impuestos y los cambios sociales son la causa de que la acumulación de riqueza resulte hoy mucho más dificil que antaño. De aquí que haya disminuido la influencia del poder o el placer derivados de una gran riqueza.

Decía Barbuse: " Pronto te cansarás de la fortuna y esto será cuando te des cuenta de que te estropea la ocasión de ser un hombre superior. Hay que elegir entre las riquezas de la miseria o las miserias de la riqueza".

Se fueron ya los días en que Andrew Carnegie obtenía un salrio anual de 23 millones dólares, por la dirección de la Carnegie Illnois Stell Corporación, que pasaban integramente a su propiedad. El actual director de aquella sociedad, efectuando en muchos aspectos una misión más dificil, se consideraba afortunado si percibía el 1% del quivalente ( en poder adquisitivo). Por eso no sorprende que con la merma de retribuciones financieras, posible a causa de la aparición de muchas clases de poder personal, los hombres de negocios busquen sustitutivos. Uno de éstos, seguramente, es la retención del poder de decisión dentro de la entidad, lo cual significa una formal o de facto denegación de delegación.

Sin embargo, cada vez son mas numerosos los casos en que los jefes tienden a delegar, aunque sus subordinados sean refractarios a aceptar su responsabilidad o a ejercer la autoridad correspondiente. Los subordinados procuran, por haber sido seleccionados o persuadidos para ello, identificarse con sus superiores hasta el punto de depender de ellos en la dirección de sus actividades. Y el superior, por el hecho de llevar la batuta ( "me gustaria  que hablasen conmigo antes de hacer nada" o "hable usted conmigo antes de hacer nada",) fomenta esta actitud.

Esto puede ser un obstáculo para la delegación mucho más importante de lo que parece a simple vista. Hasta las más suaves indicaciones en este sentido, por parte del superior, pueden destruir el desarrollo de los pequeños brotes de una responsabilidad independiente en los subordinados. Para muchos de éstos, un camino más confortable y hasta más seguro para avanzar, es hacer exactamente lo que el jefe les ha dicho que hagan o indicado que deben hacer. Se dice que algunos sjecutivos ascienden rápidamente no siendo más que perfectos "si señor" para sus jefes.

Dede luego existen muchas razones por la que los subordinados no aceptan ni están dispuestos a cargar con responsabilidades adicionales. Los subordinados son reacios a aceptar una delegación cuando su objeto o razones no están claramente definidas, cuando se les juzga responsables de errores referentes a hechos que ellos no controlan, y cuando su remuneración no aumenta en razón de un mayor trabajo derivado de un incremento de sus responsabilidades.

PRD
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MÉTODOS PARA ALIGERAR LAS TAREAS DEL EJECUTIVO (1)

Cada vez resultan más pesadas las tareas de los ejecutivos y sus causas son bien claras: el aumento en tamaño de las empresas, el crecimiento de funciones especializadas, el incremento en la complejidad de las funciones ejecutivas, el desarrollo de las relaciones externas-- debido a que las empresas abandonan su carácter estrictamente privado se hacen cada vez más publicas.., y el mayor número de asuntos, tanto generales como especiales, a los que el ejecutivo debe dedicarse.  También es una causa preponderante la mayor extensión en el tiempo y el espacio más dilatado en que se realizan los negocios.

Las consecuencias del crecimiento de las tareas del ejecutivo son cada vez más patentes. En principio, significaban una reducción en la atención a distintos valores como son los espirituales, familia, comunidad, aficciones y otras ocupaciones necesarias para una vida equilibrada.  El incremento de las cargas del ejecutivo puede también ocasionar el conocido fenómeno de reducción de la efectividad ejecutiva, manifestado por una insuficiente atención, superficialidad, hastío e impaciencia, y baja moral entre los subordinados: el individuo que trabaja en excesiva tensión, es fácil que incurra en algunos fallos personales.  Más serias son las consecuencias adversas, sicológicas y físicas que, a menos que se den los pasos precisos para contrarestarlas, pueden conducir a un prematuro desgaste del cuadro directivo.

Claramente surge aquí una pregunta: ¿ qué puede hacerse para reducir las tareas del ejecutivo? Aparte de una estricta limitación de las actividades sociales, que no siempre es aconsejable y a veces resulta imposible, existe la delegación, el uso de comités de dirección y la creación de un staff general.

De estos temas hablaremos en próximos comentarios.

PRD

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INSTRUIR A LOS ESTUPIDOS Y PREPOTENTES

Creo que con el título de este post será más que suficiente para haber llamado alguna atención si más no, por lo grosero del enunciado pero es que, en ocasiones, hasta la grosería está justificada.

Muchos jefecillos, carguillos o como les queráis llamar –recordar que la categoría se gana, no se obtiene, te la conceden, no te la ceden- siguen cambiando sus actitudes al obtener el nombramiento y pasan a convertirse en déspotas, machistas, prepotentes y estúpidos. ¿Será cosa de la juventud? Quiero decir que, será cosa de que al obtener los primeros logros profesionales se es demasiado joven para asimilarlo de golpe.

Es cierto que la mayoría de nosotros obtuvimos nuestras primeras responsabilidades a tempranas edades, yo mismo lograba mi primer nombramiento importante con 25 años, una jefatura –interventor de oficina de primera categoría equivalente a lo que entonces se citaba como Jefe de Séptima dentro del escalafón profesional de la Banca- en La Caixa. No querría ahora enumerar el seguido de barbaridades que llegué a cometer en aquel período y de los que, de alguna, no me siento especialmente satisfecho.

Los años enseñan y la propia vida te muestra el camino a seguir si no tienes la suerte de encontrarte con buenos profesionales que te corrijan y ayuden. Debo decir también, en mi favor, que mi Delegado en aquella oficina no era precisamente un ejemplo a seguir. La suerte quiso que, tras algún batacazo, encontrara una persona sensacional que me guió y me dio esa mano para seguir la ruta adecuada.

Quiero decir con todo esto que muchos hemos cometido errores de bisoñez pero hay algunos tics que van con el carácter del individuo y esos son ya más difícilmente corregibles. Pete Campbell es un tipo de esos, machista, arrivista, despótico, insultante… forma parte de su perfil personal y, aunque en lo profesional pueda resultar brillante, alguien debería haberse tomado la molestia de no permitirle ascender en esa ficción caso de haberse tratado de la realidad. Lo malo es que, hoy y en la realidad, siguen ascendiendo tipos como ese. Por fortuna, Don Draper, le pone en su lugar de una manera clara e inequívoca lejos de encontrarse con alguien que le acabe riendo la gracia que hubiera sido lo más común y habitual en nuestro tiempo.

Recuerdo de mis años de adolescente que comenzaba a despertarse a los catorce años dentro del sector bancario, que cuando apenas había cumplido los diecisiete me topé en una oficina con un joven, bien vestido, con un coche deportivo y un buen salario con sus incentivos por pertenecer al equipo de Suplencias. Me trató con cierta deferencia por tratarse de un recién llegado a aquella oficina del Vallès, incluso establecimos una cierta relación personal. A los pocos meses de estar allí, hubo unos cambios forzados por circunstancias profesionales y pasó a ocupar la dirección de la sucursal provisionalmente.

Su comportamiento varió en 180º hasta convertirse con todos los compañeros en lo que realmente era, un prepotente. Hoy, ese personaje, es director de estudios de una importante escuela de negocios. Miedo me da que no haya cambiado su talante que, por lo que sé, sigue siendo muy parecido.

Amo a los tipos como Don Draper capaces de poner a cada cual donde se merece respetando a quienes le rodean y forman parte de su equipo.■

 

Antonio Pascual

apascual@genial.com.es
GENIAL Consulting Group

http://www.genial.com.es

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