¿«Parálisis por análisis» o falta de efectividad?

Francisco Sáez, creador de la aplicación FacileThings, afirma en uno de sus posts que «la parálisis por análisis es una forma activa de procrastinación» y yo estoy completamente de acuerdo con esta afirmación.

Por el contrario, la explicación que habitualmente se le suele dar a este fenómeno es muy distinta, ya que se suele asociar a un exceso de análisis, cuando lo que ocurre a menudo es justo lo contrario.

En muchas ocasiones, la «parálisis por análisis» no se debe a que se haya pensado demasiado, sino a que se ha procrastinado demasiado la necesidad de pensar.

Las actividades que conllevan esfuerzo intelectual generan resistencia por parte del cerebro humano, ya que pensar es un proceso que consume enormes cantidades de energía mental y la tendencia natural de nuestra biología es conservar al máximo la energía.

Frente a esta resistencia natural a procrastinar, está la motivación, que a su vez está influida por otros factores.

Cuando la motivación es insuficiente, aparece la procrastinación. Esto es un problema grave, ya que la mayoría de las organizaciones sigue ignorando la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva.

Curiosamente, la procrastinación no va tan asociada a la ejecución de algo como a la decisión sobre algo. Dicho de otro modo, lo que más se suele procrastinar son las decisiones.

Por eso, la explicación de por qué los temas se demoran eternamente en las organizaciones rara vez es la «falta de tiempo», sino la «falta de pensamiento».

Frente a esta realidad, cuando una persona ha desarrollado su efectividad personal, cuenta con los comportamientos y recursos para minimizar el impacto de la procrastinación.

Cuando esto no es así, es decir, en la mayoría de los casos, la parálisis por análisis es consecuencia directa de uno o dos de los tres factores que habitualmente frenan la efectividad: la falta de conocimientos sobre toma efectiva de decisiones y las creencias erróneas sobre qué, cómo, cuándo y cuánto se debe planificar (entendido exclusivamente como prever y anticipar) un proyecto.

Una de las claves principales de la toma de decisiones efectiva es manejar información en lugar de suposiciones.

Normalmente, cuando comenzamos a trabajar en algún resultado que va a requerir completar un número considerable de acciones, la cantidad de información de que disponemos sobre lo que va a ocurrir a lo largo del proceso suele ser escasa y a veces incluso nula.

Por eso, intentar tomar decisiones correctas a partir de suposiciones es muy peligroso y además funciona mal.

Por otra parte, desde un punto de vista competencial, la «parálisis por análisis» suele ser también una evidencia clara de poca o nula «flexibilidad cognitiva», una de las 10 competencias clave identificadas por el Foro de Davos para 2020.

Cuando la «flexibilidad cognitiva» es escasa, la persona intenta obtener sensación de control «sobre-planificando» y precisamente la sobre-planificación es otra de las posibles causas de la «parálisis por análisis».

Frente a las tendencia natural a procrastinar y a sobre-planificar, los comportamientos adecuados a la hora de abordar la consecución de cualquier resultado que requiera varios pasos son los siguientes:

1. Tomar conciencia de qué hay «algo» dando vueltas en nuestra cabeza que nos está impidiendo avanzar.
2. Identificar con claridad y concreción qué paso o pasos concretos, reales, se pueden dar ya, sin necesidad de completar ningún otro paso previo, para que ese «algo» avance. Una vez identificados, o se ejecutan de inmediato o se ponen los recordatorios oportunos en las categorías organizativas debidas para asegurarnos de que sean vistos en el momento adecuado.
3. Identificar con claridad y concreción el resultado final deseado para que podamos dar por 100% concluido ese «algo». Si el proceso hacia dicho resultado final conlleva la consecución de resultados parciales, y estos resultados parciales son 100% inevitables, también es una buena práctica identificarlos con claridad y concreción. Si por el contrario estos resultados parciales podrían dejar de ser necesarios en algún momento, por remota que parezca inicialmente esa posibilidad, no deberían tenerse en cuenta como algo cierto que hay que conseguir. Al igual que en el punto anterior, es necesario poner recordatorios de todos estos resultados, tanto el final como los intermedios, en una categoría específica propia que nos permita su revisión periódica.
4. Finalizados los dos pasos anteriores, si ese «algo» sigue dando vueltas por nuestra cabeza, una buena práctica es llevar a cabo un ejercicio de previsión y anticipaciónde posibles escenarios futuros. Aquí es importante entender que el objetivo de este ejercicio no es «adivinar» que es lo que «creemos» que es más o menos probable que ocurra en un futuro, sino únicamente ser conscientes de qué posibles escenarios podrían llegar a plantearse, a fin de estar preparados para ellos (planes de contingencia) y evitar las sorpresas.

En resumen, la famosa «parálisis por análisis» rara vez ocurre. Lo que sí ocurre es que, o se procrastina la toma de decisiones o se sobre-planifica la ejecución. Para bien o para mal, casi nunca se piensa demasiado, sino más bien al contrario.

En ambos casos, tanto si la parálisis se debe a la procrastinación como si se debe a la sobre-planificación, la solución es sencilla y está al alcance de cualquier profesional que quiera comprometerse con un proceso de cambio para lograr resultados distintos: desarrollar la efectividad personal como competencia transversal.

José Miguel Bolívar 

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