EL PODER DE LAS VENTAS

Durante los últimos años he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empresas. Esta experiencia me ha sido útil para desarrollar junto a mi equipo cientos de proyectos que he aplicado en redes comerciales en muchas organizaciones de todo el mundo.

Después de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves que se deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves pueden organizarse en torno a tres áreas: la dimensión, la ubicación y la asignación de recursos.

Claves para una buen a optimización de la Fuerza de Ventas

Primero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papel que éste jugará en su empresa. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:

a) Dimensión

• El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsa las ventas.
• En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de la Fuerza de Ventas.
• El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignación de recursos de una Fuerza de Ventas no siempre es inmediato.
• El control de los costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias.
• La asignación de recursos es más importante que el tamaño.
• El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta óptimo.
• Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto generalmente implica agregar personal de ventas.
• Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias dispersas.
• Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas integrada por múltiples empresas.
• Los ejecutivos de venta tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza un aumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

b) Ubicación o alineación territorial

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alienación territorial de los equipos de venta son:

• La mayoría de las áreas de ventas son demasiado grandes o demasiado pequeñas.
• Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumentan las ventas.
• Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.
• La situación territorial de ventas afecta directamente a la evaluación del rendimiento y las recompensas. Cuando la alineación no es buena, las empresas recompensan en exceso al territorio en detrimento de los vendedores.
• Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento.
• El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un director ahorre cientos de horas de trabajo manual.

c) Remuneración e incentivos.

Las principales conclusiones que he podido extraer en relación con las compensaciones son:

• No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.
• Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escondido,
• La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta participaciones, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.
• Establecer objetivos imprecisos cuesta caro. ■

PRABHA SINHA

Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerza de Venta. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó la obra considerada como la “biblia” en la gestión de redes comerciales. The Complete Guide To Accelerating Sales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School. Prabha Sinha publicó, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas Sales Force Desing for Strategic Advance.

Apuntes sobre el tema:

En su libro “Strategic Selling” Robert B. Miller y Stephen E. Herman y a lo largo de su dilatada carrera como consultores y formadores de vendedores comprobaron que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendo—es decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseos—y que, aunque encontraron alguno excepcional, ninguno empleó más del 25% de su tiempo en vender.

Entonces ¿En qué emplean los vendedores el resto de su tiempo?  Los mismos vendedores bien lo saben:

• Vendiendo internamente en su propia empresa.
•  Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.
• Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc
• Confeccionando otro tipo de informes.
• Asistiendo a reuniones.
• Resolviendo quejas de los clientes.
• Viajando.
• Enseñando a los clientes a manejar los productos.

Un estudio realizado por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL (IEGE) en una empresa española fabricante de electrodomésticos y en su departamento comercial, nos sirve como un ejemplo interesante de enriquecimiento del trabajo:

Se impusieron las siguientes directrices:

• Los factores ambientales se mantendrían constantes.
•  Se establecieron grupos de experimentación y control.
• La información de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en secreto para los vendedores y jefes de área.
• Los cambios fueron introduciéndose gradualmente.
• Estos cambios se diseñaron los consultores del IEGE y los directores de la empresa que estaban por encima de los jefes de área.
• Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las que se contemplaban factores ambientales.

Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realizó durante la intervención ningún control según el anterior sistema.  Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar más responsabilidad a los vendedores, pero reduciendo su excesiva dependencia de la unidad central.

La intervención del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto que los proyectos de racionalización realizados en el departamento comercial obtendrían, como así ocurrió, los siguientes beneficios:

·         Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)

·         Reducción del coste de las ventas, hasta un 35%.

·         Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.

·         Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.

·         Aumento de la “fidelización” de los clientes.

Los resultados fueron muy aleccionadores para la Dirección. Las causas de estas mejoras la encontramos en dos factores sencillos de explicar:

·         La mejora de la eficiencia en las ventas.

·         La mejora en la eficacia de las ventas.

Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar más tiempo a estar con los clientes, puede hacer más contactos aumentando así las posibilidades de éxito.

Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes están más cualificados; el vendedor dispone de más información sobre las cuentas que le permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.

En definitiva, se observaron “enormes mejoras” en el equipo de ventas y la activación e intervención se hizo extensible a otras áreas funcionales de la empresa porque esta primera intervención, produjo un aumento de satisfacción en el trabajo.

Las ventajas para los jefes de Área y de Venta fue que obtuvieron información instantánea sobre la marcha del negocio y la gestión de sus vendedores con independencia de su ubicación geográfica. A través de los programas informáticos de gestión implantados se consiguieron informes gráficos de las ventas realizadas y pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.

El equipo de ventas controla fácilmente la actividad o información sobre sus clientes; pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma instantánea; consultar información sobre estrategias y productos allí donde se encuentren, cerrar citas, entregar información y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la oficina: la oficina va con ellos.  Aplicar métodos de venta que faciliten el cierre de las operaciones; realizar de forma mecánica los informes que le soliciten sus jefes, etc.  

El departamento de Marketing conoce quién, qué, cómo y porqué se compra; disponen de herramientas para la automatización de campañas de telemarketing; pueden analizar la rentabilidad de las inversiones en promoción, determinando el coste por euro vendido o por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e información sobre productos electrodomésticos de forma electrónica; coordinar las actividades del grupo de forma eficiente, etc. ■

Pedro Rubio Domínguez

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