La negociación requiere de un proceso previo de preparación de la estrategia a seguir. Esto servirá para definir con precisión la finalidad y objetivos que se pretenden. El planteamiento debe ser ambicioso porque servirá de horizonte y cuanto más grande sea la aspiración de logro, mayor será la preocupación y el empeño por conseguir resultados positivos.
En el punto más lejano del horizonte se situará el resultado óptimo, que equivaldría al mejor resultado posible de la negociación.
Por debajo del resultado óptimo se encuentra el resultado aceptable, por debajo del primero pero suficiente para cerrar un acuerdo o negociación.
Finalmente, en este rango de resultados válidos, el resultado mínimo es el que marca el mínimo aceptable por debajo del cual no interesa cerrar ningún acuerdo.
Si es necesario tener claro el horizonte o resultado óptimo, el resultado mínimo también es importante para centrar la atención del negociador en el límite por debajo. De esta forma, no se caerá en el error de priorizar el cierre de una negociación, sino las condiciones y beneficios asociados al trato acordado.
Para determinar el mínimo aceptable se debe analizar la mejor alternativa en caso de no llegar a un acuerdo.
Si nuestra mejor alternativa es más ambiciosa de lo que la otra parte espera, es conveniente ponerlo en su conocimiento para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa está por debajo del umbral de resultados que imagina la otra parte, es recomendable no comentar nada o se debilitaría nuestra posición negociadora.
Además de estos objetivos principales, es conveniente conocer también posibles alternativas por si la negociación no evoluciona según el plan previsto.
El primer paso es establecer y valorar una posición de partida para ir aproximando posiciones mediante concesiones mutuas que deriven en puntos de encuentro de posturas.
Por otra parte, será necesario conocer (o al menos intuir) los objetivos perseguidos por la otra parte y los puntos de conflicto.
El problema básico de muchas negociaciones radica en que el planteamiento inicial refleja un análisis muy rudimentario e incompleto del conflicto. Buena parte del mismo radica precisamente en la incapacidad de analizarlo y de descubrir el potencial integrador que contiene.
Podemos distinguir entre tres nociones próximas pero diferentes: atributo negociar, posición que se adopta en la negociación e interés que mueve al negociador.
Los atributos son los temas o cuestiones relevantes objeto de una negociación (tipo de interés, comisiones, precio, etc.). Normalmente los atributos son explícitos y reconocibles.
Las posiciones son las demandas que se formulan sobre cada uno de los atributos negociables. También suelen ser explícitas y reconocibles.
Los intereses son todo aquello que verdaderamente cuenta para un negociador, sus necesidades subyacentes. Aquello que está detrás de sus posiciones. El negociador lo que quiere es avanzar en el conjunto de sus intereses. El interés no siempre es explícito ni identificable de manera inmediata. Las posiciones que adopta el negociador no siempre son reveladoras de cuáles son los intereses.
A partir de la distinción de las nociones de atributo de negociar, posición e interés podemos comprender fácilmente que los acuerdos inteligentes reconcilian los intereses, no las posiciones y para pasar de la confrontación posicional a los procedimientos integradores, será necesario traducir las posiciones a intereses, y a partir de ahí reformular la situación. El proceso pasaría por las siguientes fases:
1. Explorar los intereses de cada parte (también los propios), los que están detrás de sus posiciones explícitas.
2. Detectar los intereses comunes, los divergentes (sobre los que se producen asimetrías de preferencias) y los antagónicos.
3. Generar a partir de esa exploración de intereses nuevas propuestas de atributos negociales que puedan dar respuesta a los intereses en común y satisfacer simultáneamente, hasta donde sea posible, los intereses divergentes.
4. Organizar, desde el inventario abierto de cuestiones que estén en juego (o puedan estarlo) en la negociación, los intercambios y transacciones que optimicen las utilidades de los negociadores y construyan el acuerdo.
5. Remitir la resolución de los aspectos más antagónicos o distributivos a criterios o procedimientos imparciales e independientes de la voluntad de los negociadores.
A partir de esta reformulación, los negociadores pasan a ser corresponsables de la resolución inteligente de un problema utilizando para ello sus propias estrategias.■
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Este Cuaderno forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" editados en PDF por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL.
Titulo: TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
Autor: Pedro Rubio Domínguez
© ISBN-84-689-7602-4 / Nº REGISTRO: 06/ 21440
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