FRANQUICIAS: Nuevos elementos de la Dirección General

Muchas veces olvidamos que el objetivo de todas nuestras actividades es el Cliente.

Los empresarios tienen la responsabilidad de asegurar que cada miembro de la organización tome en serio la idea del cliente como objetivo y ello se vea reflejado en una correcta actitud en el desempeño de sus funciones.

En cualquier empresa el que un solo empleado no trate al cliente como es debido debe ser motivo grave de preocupación, puesto que se está poniendo en evidencia a toda la Organización.

La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido más amplio, se basa en “hasta donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas”. Una empresa es un ente dinámico que crea clientes.

En vez de esperar pasivamente a que el cliente acuda a comprar un producto o recibir un servicio, deberemos salir a buscar activamente los clientes e identificar sus necesidades y tratar por todos los medios de satisfacerlas.

Por lo general los clientes no tienen las ideas muy claras de cómo mejorar sus vidas, es labor nuestra desarrollar dicha percepción A principios del siglo pasado a las personas les gustaba escuchar la radio como distracción. Luego se desarrolló la tecnología para poder ver lo que escuchaban y apareció la televisión en blanco y negro, luego en color, en TV portátil, en los coches, e incluso en un reloj de pulsera, o en un teléfono móvil.

Nuevos avances en este sector tecnológico lanzaron al mercado las posibilidades de grabar automáticamente los programas de televisión, gracias a los aparatos de vídeo y DVD. El proceso de Invención / Innovación es interminable y continuo, y siempre va dirigido a los clientes consumidores.

Las preguntas que hemos de plantearnos al llegar a este punto son:

• ¿Qué elementos harán más cómodas las vidas de nuestros clientes?
• ¿Cómo orientar la capacidad de nuestra organización para cubrir esas necesidades o deseos?
• ¿Qué medios necesitará nuestra empresa para asegurarnos que los clientes acudirán a nosotros y no a la competencia?

La satisfacción del cliente se logra cuando la compañía le brinda exactamente lo que desea en el momento justo. Este es un factor de vital importancia, por lo cual las firmas deben dedicarse ampliamente al estudio de las necesidades del mercado al que se dirigen.

Para lograr la capacidad de aceptación por parte del cliente, se debe alcanzar como un todo, la eficiencia, calidad e innovación en el producto y servicios ofrecidos. Por otro lado, un factor importante es personalizar los bienes y servicios de acuerdo con las demandas individuales, que corresponde a confeccionar un producto a medida, o bien, un producto que se adecue a los gustos de cada consumidor.

Como la meta es agradar al cliente, no debe descuidarse el tiempo de respuesta, es decir, el lapso que se tarda en la entrega del bien, cuya excesiva prolongación da ventaja a los competidores. Otras fuentes de satisfacción del cliente son por ejemplo, un buen servicio y apoyo postventa.

Conseguir la satisfacción del cliente otorga una ventaja competitiva muy añorada, puesto que, si el producto y/o servicio ofrecido agrada al cliente, la firma está en posición de establecer un precio superior y es probable que se genere en el cliente una lealtad de marca, que diferencie a la compañía de sus competidores que no tienen tanta aceptación.

Innovación

Por innovación se entiende a la forma novedosa en que una empresa opera, o los productos nuevos que ésta genera. Incluye adelantos en los tipos de productos, procesos de producción, sistemas administrativos, estructuras organizacionales y estrategias desarrolladas por una organización.

La innovación es la fuente más importante de ventaja competitiva, porque aunque no todas las novedades tienen éxito, imprime exclusividad al producto, y permite que una compañía se diferencie de sus rivales.

Además, gracias a que es el único proveedor de un nuevo producto puede cobrar un precio superior.

Responsabilidades de la Dirección General

No siempre se puede delimitar con claridad cuáles son las obligaciones de los consejos de administración y qué corresponde a la dirección general. Hemos de abordar el tema distinguiendo  entre la planificación estratégica y la planificación requerida para llevarla a cabo eficazmente.

Desde hace tiempo se cuestiona el papel que debe jugar el Consejo de una empresa en la elaboración de su planificación estratégica sin que interfiera en la forma en que dicha planificación debe ejecutarse.

Si partimos de la base de que el papel principal del Consejo de Administración es asegurar el bien de la empresa, que se traduce en garantizar su trascendencia y continuidad para cumplir con sus objetivos fundacionales, o dicho de otra manera, cumplir con la misión para la que fue creada, vemos que participar en el proceso de planificación es una de sus responsabilidades fundamentales.

El Consejo ayuda a la dirección general a determinar las metas en cuanto a crecimiento, expansión y diversificación de los productos o servicios de la empresa, y a concretar los elementos necesarios para alcanzarlas tanto en desarrollo de capacidades y habilidades como de los recursos materiales y humanos que se necesitarán.

En ocasiones, resulta poco claro quién es el responsable de realizar la planificación estratégica. A este respecto, y con base en mi experiencia en diversas organizaciones, puedo decir que es un error que el Consejo intervenga de manera directa en la elaboración de la planificación, pero es igual de grave que se desentienda de la estrategia, ya que ésta es su responsabilidad, porque el proceso de planificación y su ejecución lo es, única y exclusivamente, de la Dirección General.

Dicho en términos coloquiales, el «qué» es responsabilidad del Consejo y el «cómo», de la Dirección general.

Normalmente, los consejos nombran comités integrados por uno a varios miembros con funciones específicas sobre las que rendirán cuentas al propio Consejo. Así puede estar directamente informado de la forma en que la empresa está ejecutando la estrategia de negocio y cómo se están cumpliendo las metas y objetivos planteados en el proceso de planificación.

La gestión se apoya y funciona a través de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr resultados.

Con frecuencia se promocionan en la empresa a trabajadores competentes para asumir cargos de responsabilidad, pero si no se les recicla, seguirán trabajando como siempre. No se percatan que han pasado a una tarea distinta y pretenden aplicar las mismas recetas que antaño.

El proceso de planificación ayuda al Consejo y a la dirección general entre otras cosas a:

• Mantener una misma visión y dirección.
• Alinear a todos los demás procesos para el logro de los objetivos.
• Establecer un tablero de control estratégico que permita medir y, en su caso, corregir.
• Construir la estructura necesaria y, en determinado momento, realizar los cambios  que se requieran.

«Sin crisis no hay desafíos, sin desafíos la vida es una rutina, una lenta agonía. Sin crisis no hay méritos. Es en la crisis donde aflora lo mejor de cada uno, porque sin crisis todo viento es caricia». Albert Einstein

El ser humano está sumido en la superficialidad, sintiendo el vacío interior que le provoca la despersonalización y el vivir de cara al exterior, aturdido por las prisas, sin saber a dónde va y quién es en realidad. Pero como en el fondo no podemos sofocar esa llamada interna a ser coherentes en nuestro proceso de búsqueda de la felicidad, demos gracias a la crisis que nos sacude y nos demanda recuperar los valores como los únicos caminos para dar sentido a nuestra vida individual y colectiva. Los valores configuran nuestra esencia, nuestro ser, lo que nos hace únicos como personas y lo que nos une en torno a misma cultura empresarial.

Establecer los compromisos del staff es responsabilidad básica del Consejo de Administración de una empresa,  y es tal vez la parte más importante de la planificación estratégica: en ocasiones, es más difícil saber qué no debo hacer, a determinar lo que sí debo hacer.

La planificación estratégica, en sí misma, no nos dice mucho porque es el proceso el que realmente da el resultado y éste no es otra cosa que la estrategia.

Michael Porter sostiene que es muy importante tener una estrategia clara, responsabilidad del Consejo de la empresa, pero que es igual de importante tener un buen proceso con grandes ejecutores, lo cual es responsabilidad de la dirección general.

En resumen, me parece que en el proceso de planificación estratégica, el Consejo tiene un papel preponderante en el apoyo, guía y control que requiera la dirección general, en la alineación con la misión de la empresa y en su continuidad, así como la dirección general en el diseño del proceso de planificación y en su adecuada ejecución.

La misión representa la identidad y la personalidad de la empresa, intenta justificar el motivo por el cual se creó la empresa y normalmente nos explica por que existimos, como somos y adonde vamos. Es una visión muy genérica y con carácter permanente.

Es objetivo de los directivos que la misión forme parte del sistema de creencias de la empresa que forman parte de la cultura de la misma.

Se define partiendo de un conjunto de variables como pueden ser el producto que ofrece la empresa, de una necesidad genérica del consumidor, creando más necesidades específicas, de una tecnología base y a veces también, por un factor distintivo de carácter estratégico fundamental (p.e. los productos ecológicos).

El propósito estratégico que se incorpora a la misión, debe tener las siguientes características esenciales:

• Ha de incorporar cierta idea de triunfo.
• Ha de ser estable a lo largo del tiempo.
• Ha de ser una idea que merezca el esfuerzo y compromiso por parte del personal.

¿La misión ha de ser implícita o explícita?

Hace unos años era implícita, todo empresario tenía una misión, pero encerraba un marcado carácter mercantilista (beneficio), se intentaba ocultar el deseo de beneficio.

En la actualidad, con las influencias anglosajonas, muchas empresas se han planteado tener una misión explícita.

La tendencia es que la empresa busca la misión explícita y además conocida por los “Staleholders” (elementos externos a la empresa que se relacionan con ella).

Una vez definida la misión, todos los elementos de la empresa han de estar en el marco de la misión.

“La misión es para la empresa lo que la Constitución es para el Estado”.

Ejemplo de misión que debe regir cualquier acción empresarial:

• Principios: respeto a la legalidad.
• Misiones: rentabilidad de los accionistas, elevada solvencia, orientar la acción al servicio, liderazgo.
• Valores: satisfacer las necesidades de los clientes, motivar y retribuir a la plantilla, alcanzar la calidad de los productos.

Nuestros objetivos empresariales

Un sistema de objetivos empresarial nos indica, dentro de la misión, que queremos conseguir en un plazo de tiempo.

Los objetivos son propósitos que la empresa quiere cumplir y por tanto son puntos de referencia para orientar las situaciones.

Se dice que un objetivo es siempre un compromiso entre los deseos y los medios para conseguirlos.

Hay unos objetivos generales para todas las empresas y unos específicos para cada compañía:

Objetivos generales:

• Supervivencia.
• Eficiencia: es esencial para sobrevivir.
• Control: es una idea innata en las personas.
• Crecimiento: todas las empresas quieren crecer.

Cada compañía en función de su misión, de su DAFO, etc. decide los objetivos específicos.

• La empresa no tiene un único objetivo, tiene varios.
• Relación entre los objetivos:
• Pueden tener distintos vínculos: de prioridad, de compatibilidad, de coherencia, de jerarquía.
• Prioridad: significa que no siempre podemos conseguir todos los objetivos (pueden faltar medios, son incompatibles...) y por tanto la empresa se ve obligada a elegir, definiendo un orden de prioridad y preferencia de los objetivos.

La prioridad debería definirse según las circunstancias, pero a menudo no es así, ya que muchas veces los directivos determinan las prioridades con independencia de las necesidades.

Si hablamos de objetivos de menor a mayor nivel, hay modas. En los años 50 la prioridad era el beneficio, en los 60 era el crecimiento y a partir de los 70 la supervivencia.

Compatibilidad

Los objetivos se influencian entre si, se condicionan e incluso se excluyen, por tanto al pensar en un sistema de objetivos, hemos de analizar en que forma se relacionan, que puede ser:

• Relación positiva: se aprovechan elementos comunes, se desarrollan sinergias.
• Relación neutra: ni se benefician ni se perjudican.
• Relación negativa: la consecución de un objetivo, perjudica la consecución de otro.
• Relación de exclusión o incompatibilidad: se diferencia de la relación negativa, ya que ésta no tiene por que ser excluyente, puede buscarse un equilibrio entre los dos objetivos, lo que no interesa es que exista exceso de un objetivo.
• Los objetivos opuestos si son excluyentes.

Coherencia

Los objetivos que tengamos, con independencia de la relación que tengan, han de ser coherentes; es decir, han de estar en la misma línea de visión. P.e. Inversión de alto riesgo, con una buena situación financiera.

Los objetivos tienen una relación jerárquica, los distintos niveles de objetivos  son similares a los distintos niveles de dirección.

Objetivos operativos

Corresponden a las actividades concretas que deben desarrollarse. A menudo se les llama metas, son propósitos muy claros que pueden cuantificarse y referirse a plazos y fechas.

La misión: debe tener un carácter atemporal, general, acostumbra a ser poco concreta.

Objetivos estratégicos: son los objetivos que se marcan al definir una estrategia, son a 5 o 10 años y se determinan a nivel de Dirección General. Por su carácter de largo plazo, no pueden ser excesivamente concretos.

Objetivos de gestión: tienen un plazo anual y además están subdivididos en funciones por órganos, existe el objetivo de marketing, producción, aprovisionamiento... Se les marca a los directivos intermedios (director financiero, Director comercial...)

Pedro Rubio Domínguez

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Estos textos forman parte del CURSO ON LINE DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE FRANQUICIAS.

TEMA Nº 1- DIRECCIÓN GENERAL

© INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL-MADRID (ESPAÑA)

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