Imagine que es usted mismo el
consultor del IEGE que ha sido aceptado para realizar diversos trabajos de
consultoría en una empresa-cliente. Acaba usted de hablar con el director de la
empresa y han acordado que debe usted intervenir en uno de sus departamentos
para estudiar qué puede hacerse respecto a los conflictos de personalidades
entre algunos de los mandos. El director de la empresa ha advertido al jefe de
dicho departamento de su próxima visita, indicando solamente que usted irá para
ver si puede ayudarles en algo.
Usted sale del despacho del
director, sin saber gran cosa de la situación existente en el departamento
asignado. Ahora se enfrenta con la situación de cómo ha de realizar el trabajo
encomendado, Sus objetivos, añadidos a sus habilidades y conocimientos
técnicos, así como sus habilidades personales y conocimiento social, determinan
lo que va a hacer.
Sin embargo, aún queda la
cuestión de cómo va a llevar a cabo lo que desea en la forma en que lo desea.
Usted se dice a sí mismo: "Tengo que lograr que estos mandos me acepten
de buen grado. Luego, tengo que averiguar cuál es la situación del
departamento. Sólo después de hacer ambas cosas estaré en situación de
ayudarles en sus problemas”. Consecuentemente, nuestra próxima
consideración será sobre cómo llevar a cabo el trabajo. Normalmente, en dicha
tarea todo está implicado de modo inseparable, pero podemos dividir el proceso
de aplicación de los trabajos de racionalización en cuatro fases: lograr la
aceptación de nuestras propuestas, hacer un análisis de la situación, aconsejar
al ejecutivo y aconsejar al grupo.
La
resistencia al cambio.
Aunque frecuentemente los
consultores prestan poca atención a la necesidad de lograr la aceptación por
parte de la línea, la resistencia de las sugerencias del consultor es algo que
no puede pasar desapercibido. Por lo tanto, para lograr que sean aceptadas sus
propuestas, el consultor debe preocuparse de:
1. Hallar un punto de partida.
Esto es una cuestión importante para todo consultor.
2. Resistencia y acuerdo. Esto
exige comprensión y un manejo hábil de la situación por parte del consultor.
3. Resistencia y cambio. El
consultor debe esforzarse por conseguir la aceptación de los cambios.
4. Escuchar. Un instrumento
imprescindible para cualquier consultor, como ya vimos en comentarios
anteriores.
Suponga también que es usted consultor
del IEGE y que ya ha logrado cierta aceptación. Al menos algunos ejecutivos
entienden suficientemente quién es usted y lo que representa, como para admitir
la idea de efectuar con su colaboración algunas mejoras. Ahora tiene que
prepararse para dar su opinión y consejo de forma individual y a los grupos.
Como parte de sus esfuerzos para ser aceptado, ha tomado contacto con la
organización y con cada uno de sus miembros. También tendrá que recopilar la
mayor información posible y analizar la situación de forma global.
Aquella situación no llegará a
ser para usted inteligible hasta que no lleve a cabo su propia investigación.
Debe introducirse en la organización como uno más y palpar el ambiente o clima
existente en la empresa. De sus preguntas y respuestas surgen numerosos hechos,
opiniones y conflictos, así como sus observaciones personales. Todo ello le
permitirá comprender como funciona la organización y cuáles son sus
posibilidades de cambio. El propósito de esta investigación no es hacer un
informe. Puesto que su objetivo primario es ayudar a los ejecutivos basándose
en la evaluación que ellos hacen de su situación de trabajo, no insista sobre
lo que vea usted como posibilidades de mejora. Lo que cuenta es cómo las ven los
ejecutivos.
Pedro Rubio Domínguez
Consultor-Mentor
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