THE ROOKIE. En esta serie de TV, Nathan Fillion (a la derecha de la imagen) interpreta a John Nolan, el novato más veterano en el Departamento de Policía de Los Ángeles. Algunos de sus superiores consideran su edad y su experiencia laboral en otros ámbitos como un handicap para el aprendizaje, mientras que otros creen que es una virtud que favorece la resolución de algunos casos.
La edad no es excusa para algunos profesionales que están dispuestos a empezar una nueva carrera superado el ecuador de su vida. Con ello demuestran una capacidad de adaptación que, por ahora, no sirve para convencer a las empresas de su talento.
Imagine que accede a un proceso de selección en el que le piden que se descalce, que camine sobre una alfombra en un escenario y que despliegue todo su potencial tras un biombo que le separa de un público tan invisible como usted. La sinfónica de Boston hizo eso exactamente hace unos años para seleccionar nuevos músicos. Esta audiencia a ciegas fue el detonante para incorporar mujeres a una orquesta en la que los músicos eran mayoría, y demostró que el talento no tiene género, edad, orientación sexual o estatus social. En este caso los candidatos fueron juzgados por su aptitud para el puesto: sus dotes musicales.
El contexto
Las etiquetas y los prejuicios que generan los candidatos en una primera impresión no tendrían por qué ser relevantes... pero lo son. Y si no que se lo pregunten a los mayores de 50 años que ven cómo son juzgados más por su edad que por el talento que aportan. Aunque un informe de la Fundación Adecco revelaba que el desempleo en este colectivo se había reducido en un 10%, hace unos meses otra de sus investigaciones concluía que los profesionales de recursos humanos no tenían en cuenta el 52% de los currículos de los trabajadores de más de 55 años.
Lo más grave es que las empresas españolas parecen más preocupadas por la edad y otros condicionantes en la selección de sus candidatos que por su talento: el 63% de las organizaciones españolas no está a favor de la implementación del currículo ciego, según la Guía del Mercado Laboral de Hays aunque el 68% de los trabajadores se declara partidario de ello.
El 63% de las empresas españolas no está a favor
de la implementación del currículo ciego
Así las cosas no es de extrañar que, cada vez más, los profesionales que superan el ecuador de su vida estén dispuestos a trabajar como novatos, igual que lo hicieron en sus inicios, para regresar el mercado laboral. Jesús Vega, experto en recursos humanos, cree que "etiquetar el talento es peligroso e injusto". Hay personas de 60 años que tienen más ilusión que algunos veinteañeros.
"Ahora mismo somos capaces de admitir prejubilaciones con un corte de edad, pero probablemente nos llevaríamos las manos a la cabeza si se plantearan bajas voluntarias para mujeres, católicos o forofos de determinado equipo de fútbol". En opinión de Vega, la transformación digital no es una excusa para expulsar este talento: "Al igual que las empresas desarrollan programas para motivar a los Millennials, tendrían que hacerlos para incentivar al colectivo sénior. A muchos de ellos, sobre todo a los que se incorporan a un puesto, es más difícil motivarlos porque son conscientes de que no van a ser promocionados".
Las opciones
Según Javier Martín de la Fuente, socio director de Grupo Persona, la clave para que los sénior accedan a un empleo distinto al que han ejercido hasta entonces es dejar claro lo que saben hacer: "Tienen que cambiar el discurso aprendido y apostar por otro centrado en la actitud. A la empresa le da igual lo que hacen, quieren saber cómo lo hacen, ése es su valor añadido".
Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade Business School, coincide en que "deben dejar a un lado el síndrome de la batallita. Los mandos que se incorporan como becarios adolecen de rememorar lo que hacían antes, y eso no vale en el entorno actual". Asegura Fernández que su mayor virtud es la gestión del conocimiento: "La falta de conocimiento y los procesos son el talón de Aquiles de la disrupción. Los sénior están acostumbrados a trabajar con manuales, con un orden y un conocimiento de base del que carecen los más jóvenes. Y, como aptitud, tienen una motivación intrínseca que los convierte en imbatibles, siempre y cuando manejen el síndrome de la batallita".
Para Carlos Recarte, socio director de Recarte & Fontenla executive search, "el problema de los sénior no directivos radica en su especialización. Si son generalistas que no han tenido responsabilidades sobre una cuenta de resultados o poseen un conocimiento profundo en alguna área crítica para la compañía, lo tienen más difícil que profesionales con un impacto directo en los resultados". En su opinión, los puestos más cercanos al negocio como márketing o ventas tendrán más posibilidades de recolocarse que un profesional cuya experiencia esté más centrada en posiciones administrativas o de back office. Recarte reconoce una mayor apertura a valorar profesionales sénior en procesos de selección, "aunque estamos aún lejos de conseguir que se considere como algo bueno y necesario". Matiza que estos perfiles "están aprendiendo a adaptarse y a ser más flexibles en sus planteamientos, ya que el sistema los está formando".
Diversidad
María García, socia de Smart Culture, apunta que las dificultades para la integración de los sénior están relacionadas "con los prejuicios absurdos que todavía quedan en nuestra sociedad. Por una parte, respecto a la correlación entre edad y posición organizativa y, por otra, la creencia que presupone que todos los profesionales tienen como objetivo ser directivos. En el fondo, tiene que ver con que la diversidad en un sentido profundo no está asumida por la sociedad y el mundo empresarial. Es decir, que tenemos perfiles, competencias, objetivos y ambiciones diferentes".
David Díaz, socio de laboral de Baker & McKenzie, también cree que la distinción entre directivo y no directivo es algo que culturalmente no se ha afrontado en este tipo de contrataciones: "No hay una conciencia de cómo gestionar la diversidad generacional". En cuanto a la relación laboral, explica que el contrato para estos sénior no directivos varía mucho: "Hay cierto reparo al compromiso por parte de las empresas, lo normal es que no se haga un contrato indefinido de primeras. Lo más habitual son contratos temporales o como consultores, freelance o por proyectos, cuando hay nichos de conocimientos concretos y si lo permite la empresa. En muchos casos son los candidatos perfectos para interim management". Un interim es un profesional muy experimentado en alguna disciplina, contratado para ejercer una tarea concreta por un tiempo determinado.
Becarios sénior, una opción que aumenta la empleabilidad
Para saber de primera mano qué es la empleabilidad y cómo la valoran las empresas españolas, Grupo Persona ha preguntado a 500 directivos de las principales organizaciones que operan en España. Los resultados de esta encuesta demuestran que los aspectos personales (personalidad, situación emocional, forma de pensar o capacidad de relación) tienen el mismo peso en la empleabilidad que la suma del resto de factores como la edad, género, estudio o experiencias. En concreto, el 90% de los entrevistados considera la empleabilidad como la suma de todos estos conceptos; y casi el 60% indica que conoce la empleabilidad de las personas de sus equipos y que realiza acciones concretas para desarrollarla. Sólo el 35% reconoce no conocerla lo suficiente, aunque considera que es importante para la gestión de personas.
Otros datos que confirman la importancia de este concepto es que el 55% de los participantes en esta investigación apuesta por la coherencia entre el perfil y el objetivo profesional y la demanda del mercado como las claves de la empleabilidad; el 33% cree que reside en la responsabilidad del individuo sobre la carrera profesional junto con el desarrollo de la marca personal, quedando de una manera minoritaria aspectos como la edad, la formación o el salario. Sin embargo, según los expertos, la retribución es uno de los aspectos que más preocupa a los sénior, y se confirma que la flexibilidad en este sentido recae en el candidato a un puesto.
Carlos Recarte, socio director de Recarte &Fontenla executive search, explica que el sueldo tiene una relación directa con la aportación de valor a las compañías y con el impacto en la cuenta de resultados: "Si se trata de un sénior no directivo deberá ser el mejor en lo que haga, formarse de manera permanente, evitar la mediocridad, mantener una actitud positiva, flexible y cuidar y desarrollar su red de contactos". Esto último está muy ligado al concepto de marca personal, muy necesario para destacar entre la multitud de candidaturas.
En la negociación salarial, Javier Fernández, profesor del Máster en Recursos Humanos de Icade, recomienda a estos perfiles establecer con el área de personas unos hitos de revisión del desempeño: "A veces no queda más remedio que aceptar lo que ofrece la empresa, por eso es importante negociar una valoración de lo que se aporta y una recompensa por ello, demostrar lo que uno vale y lo que sabe hacer".
Montse Mateos
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Apuntes del editor:
Cada vez habrá más adultos mayores en la población mundial, y España no se escapa de este fenómeno. Las bajas pensiones muchas veces obligan a los de la tercera edad a continuar trabajando o a reincorporarse al mercado laboral.
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