La convivencia de diferentes generaciones es una necesidad para crear organizaciones que sean un espejo de la sociedad. Sin diversidad no existe la innovación, un concepto que no está ligado a la edad.
Un trabajo. Éste es el nexo de unión de los profesionales que conviven en el mercado laboral. ¿Se ha preguntado qué edad tiene quien le proporciona un servicio o producto online? Desde que hace la solicitud hasta que recibe la prestación en su domicilio diferentes personas han participado en un proceso para que todo se desarrolle con normalidad. Que las personas que intervienen en el proceso sean mayores o menores de 40 años resulta irrelevante. Lograr una convivencia saludable de personas de diferentes edades es uno de los puntos de partida para fomentar la diversidad generacional, una evidencia de carne y hueso en la sociedad que hay que gestionar en la empresa.
Punto de partida
En muchas ocasiones, los expedientes de regulación de empleo o los programas de bajas incentivadas dejan fuera de las organizaciones un talento necesario. Beatriz Manrique, gerente de innovación de talento y transformación de Roche, explica que los sénior y los más jóvenes tienen mucho que aportar: "Con las metodologías agile todas las generaciones tienen cabida en los grupos de trabajo, todos se forman por igual y contribuyen en aquellos equipos en los que pueden aportar más. Se desdibujan las jerarquías y la edad no es un factor determinante para ningún puesto o proceso".
Con la metodología 'agile' todas las generaciones tienen cabida en los equipos de trabajo
Según Marta García-Valenzuela, socia de Talengo, barrer estereotipos y etiquetas es clave para gestionar personas de distinta edad: "Dentro de las características comunes que tiene cada generación y que pueden ayudar a entenderlos mejor desde la empatía, es fundamental atender a las diferencias individuales y al ciclo vital de cada profesional". Para conseguirlo propone las conversaciones de carrera del líder con sus equipos, "críticas para este trabajo".
Algunas organizaciones son conscientes de la importancia de esta diversidad, sobre todo aquellas con una plantilla estable. Es el caso de Lilly. María Alonso, diversity champion y directora de legal en esta compañía, reconoce la baja rotación de personal. Destaca la presencia de la Generación X (1966- 1980) y explica que su reto es "incluir talento joven y que tenga espacio para que pueda desarrollarse".
"Reverse mentoring"
En el reverse mentoring son los jóvenes los que forman a las personas con más experiencia en la organización. Margarita Marcos, directora del área jurídica laboral y patrocinadora de diversidad e inclusión de Cepsa, señala que es uno de los programas con mayor impacto en su organización: "Personas del equipo directivo pertenecientes a la Generación Baby Boomer (1946-1965) y los Millennials (1981-1993) comparten una experiencia de reverse mentoring. Esta vivencia permite aportar y recibir lo mejor de cada una de las generaciones. La experiencia de enriquecimiento conjunto está teniendo un resultado excelente".
Lilly también ha desarrollado un programa de este tipo. Alonso destaca además un proyecto muy incipiente: la creación de una red de empleados jóvenes. "Queremos que las nuevas incorporaciones estén interconectadas, al margen de su departamento, para que tengan más representatividad y sus peculiaridades adquieran relevancia".
En busca de esta inclusión, Roche organiza desayunos entre los distintos grupos generacionales y el CEO en España, "en los que se comenta abiertamente cómo se siente cada generación en la compañía", aclara Manrique. También aconseja formar a los managers en sesgos inconscientes, en liderazgo inclusivo y transformador y en cómo mejorar las relaciones en la compañía.
Sin etiquetas
Los sesgos inconscientes suponen una de las grandes barreras para la relación con compañeros, mandos o colaboradores. Según Marcos, "es imprescindible que todos recibamos formación en esta materia que nos haga conscientes de la existencia de esas etiquetas y, al mismo tiempo, nos permita eliminarlas y entender las distintas perspectivas de cada generación y su aportación al enriquecimiento del equipo y la toma de decisiones".
Los grupos de trabajo diversos no sirven de nada si cada persona no se siente realmente incluida
Para evitar estas etiquetas, Manrique plantea formar en liderazgo inclusivo a todas las posiciones que gestionan equipos, involucrar a toda la organización y poner en marcha grupos de trabajo mixtos que saquen lo mejor de cada colectivo. Marcos insiste en que "la simple combinación de personas de diferentes generaciones no dará resultado sin un liderazgo inclusivo". En Lilly han desarrollado el programa Inclusión Consciente, obligatorio para los supervisores. Alonso explica que "se trabaja su rol como responsable de que en su equipo todas las personas participen en las conversaciones y en las reuniones con comodidad. De poco sirve tener un equipo diverso, si las personas que forman parte de él no se sienten incluidas".
Marcos concluye que la robotización es otra excusa para fomentar la diversidad: "La robotización da lugar a la desaparición de las tareas más rutinarias y repetitivas. La economía va a estar basada en la creatividad y la tecnología, lo que exige equipos innovadores y creativos que se apoyen en los datos y aplicaciones que facilita la tecnología. Está acreditado que la diversidad aporta creatividad e innovación, por lo que, los planes de diversidad ganan protagonismo".
¿Qué aporta según su año de nacimiento?
- 1946/1964. Aportan un fuerte sentido de lealtad y una gran experiencia. Son conscientes del coste de conseguir lo que tienen y son más realistas respecto a sus expectativas. Serán excelentes tutores y gestores de un conocimiento de altísimo valor para las organizaciones.
- 1965-1979. Equilibrio y sentido común para resolver problemas. Este grupo es el "traductor intergeneracional": suele tener 'managers' de una generación anterior y equipos de siguientes y muestra cercanía y aspectos en común con ambas generaciones. Destacan por su sentido crítico a la hora de abordar los retos de la organización.
- 1980-1990. Conciencia clara sobre cuestiones vitales en el entorno social, lo que ayudará a la organización a realizar sus negocios de una manera más responsable y conectada con la sociedad en la que operan. Su gran capacidad de adaptación será indispensable en equipos 'agile' y en proyectos de transformación.
- A partir de 1991. Poseen una enorme capacidad y avidez por el aprendizaje así como un desarrollo amplísimo en competencias digitales. Se trata del grupo más consciente de la rapidez de los cambios, por lo que están muy abiertos a la experimentación y a la falta de seguridad.
Montse Mateos
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Apuntes del editor
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