Desde hace unos años estamos viendo en muchas empresas basadas en la innovación y la flexibilidad, nuevas y disruptivas tendencias de gestión de los recursos humanos, línea en la cual se están enrolando más y más empresas tradicionales.
Estas nuevas prácticas y sistemas casi siempre se originan y además se aceleran, por el cambio de perfil de las nuevas generaciones. Este movimiento puede hacer titubear a más de un director de Recursos Humanos que tiene prolijamente implementadas todas las políticas y prácticas tradicionales de reclutamiento, fijación de objetivos, evaluación de desempeño, estrategia salarial, paquete de beneficios y planes de desarrollo. ¿Será que a medida que va cambiando el público interno todas esas herramientas no sirven más?
Cualquier empresa tiene hoy un 50% de su dotación o más dentro de la Generación Y. Este grupo etario tiene malas experiencias y fuertes críticas respecto de los sistemas tradicionales de RRHH. Basta consultarlos para ratificar esta afirmación. El director de RRHH que se pregunte qué prácticas disruptivas empiezan a difundirse entre las empresas más dinámicas e innovadoras en la gestión de su gente, se encontrará con aspectos como:
Los valores de la empresa no son declarativos, sino que hay un permanente trabajo sobre aquellos que hacen al perfil de empleado ideal. Son parte de la cultura y son cultivados y exigidos entre los empleados. La dirección da el ejemplo y modela estos valores
No hay fijación de objetivos formal pero sí hay una detallada presentación de objetivos de la empresa, cómo funciona el negocio y cuáles son los principales impulsores de éxito:
- Fijación de objetivos grupal con revisión inmediata si algo cambia a lo largo del período.
- La nueva batería de beneficios tiene sentido porque son eficientes a la cultura a la que se apunta. Sirve para atraer a los mejores recursos del mercado y brinda un contexto en el que realmente la gente mantiene altos niveles de desempeño, porque sienten que es un lugar donde vale la pena trabajar.
- Se pone un real esfuerzo en incorporar solamente a los mejores, y si hay un error rápidamente la persona es reemplazada.
- Hay una clara especificación de qué se entiende por un buen empleado. Un desempeño reiterado por debajo de los niveles esperados termina en una desvinculación, generalmente sin otorgamiento previo de un plan de mejora. Un trabajo sostenido por encima de los niveles esperados es recompensado con progreso y mejor compensación.
- No hay evaluaciones de desempeño formales y anuales. Todos los sistemas de feedback tradicionales han sido discontinuados o reconvertidos. Se trabaja con un esquema más instantáneo y continuo y en algunos casos con feedback de fuente múltiple. Otros aplican el feedforward, en lugar de hablar sobre errores pasados. Casi todos los formularios han sido eliminados
- Las bandas salariales, que históricamente han tenido una amplitud del 50% entre mínimo y máximo hoy muestran rangos del 100% y aún más, lo cual supone un cambio en los esquemas de progreso salarial y manejo de las promociones.
- El pago está volcado entero en el sueldo base, sin bonos. Consideran que el principal retentor es el entusiasmo y compromiso que se pueda despertar en el empleado y no quieren retener con pagos diferidos a alguien que estaría deseando irse. Si se trabaja permanentemente para contar con los mejores perfiles de empleados, ellos sabrán tomar las decisiones correctas para la empresa. Un bono no los hará trabajar mejor o los convertirá en más inteligentes. Como leí alguna vez. un fuerte aumento en la remuneración, por importante que éste sea, no va a convertir un gato en un tigre.
- No hay calificación de desempeño y mucho menos rankings forzados.
- La administración salarial está en plenas manos de los mandos medios. Se trabaja fuerte en la calidad y el estilo de management.
- El responsable del desarrollo es el propio empleado y no la empresa.
- Hay empresas que han creado la posición de CHO -Chief Happiness Officer-. Podrá sorprender o parecer una exageración esta tendencia. Sin duda estas empresas lo hacen por entender que les hace sentido respecto de la Cultura que desean modelar y además están convencidas de que este perfil cultural resulta en una ventaja competitiva. Aun cuando este dato mueva a risa a algunos, de algún modo muestra lo que se ha ampliado la distancia entre los extremos culturales: empresas orientadas a la producción o empresas orientadas a la gente. La pregunta del millón es: ¿todo esto lo hacen porque la gente es la condición necesaria para un negocio exitoso o lo primero es tener un negocio exitoso que permita pagar todas estas ventajas y beneficios que construyan condiciones de trabajo no tradicionales a la vez que convierte a la empresa en más competitiva?
- Las nuevas generaciones y la tecnología están provocando un cambio como no se vio desde el inicio de la era industrial.
- Frente a este escenario de evolución de las técnicas de gestión de los recursos humanos uno se pregunta qué margen de maniobra tiene el director de RRHH para tomar la iniciativa y cuestionar y analizar con nuevos ojos todos los paradigmas de gestión que se vienen aplicando, quizás acríticamente, desde hace años.
Tal vez la respuesta esté en que la función RRHH es fundamentalmente situacional, en el sentido que lo máximo que se puede hacer es la resultante de lo que le permitan avanzar factores tales como el momento en que se encuentra el negocio, el estilo de liderazgo del CEO, la atención que le presten y el respeto que le tengan los pares en el nivel de dirección, la cultura de la empresa y otros. De lo que no cabe duda es que ya hay señales fuertes que de la mano de las nuevas generaciones se viene una transformación de las técnicas de administración del capital humano que se constituirá en una nueva era desde los tiempos de Peter Drucker.
Eduardo Cortés. Profesor de la Licenciatura de RRHH en la UCES
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Apuntes del editor:
INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Formación & Consultoría
Dpto. de Información de Programas
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