Empleo y Covid-19 en España: ¿Cómo avanzan las perspectivas de recuperación?

 

 Acaban de darse a conocer los datos de paro del pasado mes de febrero que traen una ligera subida en el número de afiliados a la Seguridad Social con respecto al mes de enero. Este dato se sitúa en los 18,85 millones de afiliados a la Seguridad Social en el mes de febrero, con 20.632 cotizantes medios más respecto al mes de enero (+0,1%), pero 400.100 afiliados menos que un año antes (-2,1%). Es el peor resultado en cuatro meses. Las restricciones a la movilidad y a ciertos sectores de actividad han derivado en una profundización del ritmo interanual de caída de la afiliación a la Seguridad Social.

En cuanto al número de parados registrados, este asciende a los 4.008.789, lo que supone un aumento interanual de 762.700 desempleados, con lo que van once meses seguidos con aumentos interanuales del paro superiores al 20%.

En el segundo mes del año, el paro volvió a crecer en 44.436 desempleados (+1,1%), su mayor alza en este mes desde el año 2013, y hay que recordar que son 899.400 asalariados en ERTEs, 160.400 más que un mes antes (no se incluyen entre los parados por definición).

Javier Blasco, director del Adecco Group Institute, afirma que “las cifras de afiliación, contratación y paro de febrero nos muestran que no habrá recuperación hasta bien pasado el segundo trimestre de 2021: más de 4 millones de parados y 900.00 personas en ERTE son la fotografía de una sociedad que va camino de superar los cinco millones de personas trabajadoras sin empleo”.

“Preocupa especialmente que, una vez agotada la inercia alcista del tercer trimestre y la campaña de contratación vinculada a la Navidad, la caída en la contratación es mayor en el empleo indefinido, y nuevamente los colectivos de jóvenes y mujeres son los más damnificados”, explica Blasco.

“Lejos de pensar que la primera partida de los fondos europeos llegue antes de junio, y de que se puedan justificar e invertir poco más del 50% de los 27.000 millones potenciales para 2021, ahora son imprescindibles aquellas medidas donde nuestro país sí pueda influir: crear un marco de inversión y generación de empleo atractivo; eliminar rigideces y costes en el marco normativo para empresas, autónomos y emprendedores; fomentar un mercado de trabajo flexible donde se combinen garantías sociales para colectivos vulnerables con modelos de colaboración público privada en materia de empleo y sistemas de formación y recualificación de candidatos y trabajadores”, recomienda Blasco.

Así, para este mes de marzo, la moderación de algunas restricciones y la estacionalidad favorable confluirán para que pueda esperarse en marzo una mejoría en la afiliación (sobre 18,96 millones; -0,2% interanual) y un incremento más suave del paro (4,02 millones de parados; +0,4%).

"Al compararse con los malos datos de marzo de 2020, las variaciones interanuales mejorarán significativamente”, concluye el director del Adecco Group Institute.

Datos más destacados

Como ya ha dado a conocer el Ministerio de Trabajo, el número de parados registrados en febrero es de 4.008.789, lo que supone un aumento interanual de 762.700 desempleados, con lo que van once meses seguidos con aumentos interanuales del paro superiores al 20%.

En cuanto a las afiliaciones la afiliación a la Seguridad Social, las restricciones a la movilidad y a ciertos sectores de actividad han derivado en una profundización del ritmo interanual de caída de la afiliación: en febrero hubo 400.100 afiliados menos que un año antes (-2,1%). Es el peor resultado en cuatro meses. El número de afiliados medio a la Seguridad Social es de 18,85 millones de personas.

Ya van cuatro meses seguidos con incrementos interanuales en el número de afiliados del sector agropecuario, algo que no ocurría desde mayo de 2019. Es, sin duda, el sector con mejor comportamiento por tercer mes seguido el número de no asalariados, aunque, una vez más, de forma mínima (+0,1% interanual).

El paro entre los menores de 25 años sube un 40,1% interanual, mucho más que entre los mayores de esa edad (+22%). Y el paro entre inmigrantes vuelve a aumentar más del doble que entre españoles: +44,5% (la mayor subida en 6 meses) y +20,5%, respectivamente.

Durante el mes de febrero, se firmaron 1,21 millones de contratos (-24% interanual), el menor número para un mes de febrero desde el año 2014.

Por otro lado, caen todas las modalidades: indefinidos, temporales, de tiempo completo y parcial.

Equipos y Talento

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La aceleración de la digitalización demanda una mayor formación digital en los líderes

Son muchas las empresas que, en el último año, han transformado sus procesos de manera urgente y casi por obligación. No obstante, aún existen otras que no cuentan con una cultura corporativa basada en la innovación y la agilidad, un factor clave y determinante para la transformación digital de una empresa.

Si bien la digitalización es un proceso transversal para toda la empresa, la clave para su correcta puesta en marcha es que sea liderada por directivos capaces de definir estrategias y planes de acción adaptados a la economía digital.

Pero para lograr este objetivo, se debe contar en la organización con líderes que tengan los conocimientos y habilidades necesarias para implementar el cambio hacia el nuevo entorno cada vez más digital, en el que prima la innovación, la eficiencia y la agilidad.

El mundo digital, caracterizado en parte por su constante evolución y rápido avance, pone aún más en evidencia, la necesidad de la formación continua de los profesionales para estar al día con todas las tendencias.

Pero ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos con los que deben contar los directivos hoy en día para liderar una empresa en el mundo digital?

Los expertos de The Valley los han identificado:

Mente analítica para basar las decisiones en resultados

La toma de decisiones importantes es una de las principales responsabilidades de todos los directivos y líderes, sin importar su tipo de empresa o sector. Por ello, pensar de forma analítica es una habilidad imprescindible de los directivos de cara a poder evaluar cada situación de forma objetiva y neutral, teniendo en cuenta todos los factores influyentes, y poder tomar decisiones basadas en datos reales que permitan resolver problemas, lograr objetivos y mejorar resultados.

Capacidad estratégica para liderar proyectos

Gran parte del éxito de un directivo recae en su capacidad para liderar equipos. Se habla cada vez más de las diferencias entre un jefe y un líder, y es que los profesionales prefieren tener líderes de los que aprender y que les inspiren y motiven, más que jefes autoritarios que simplemente dirijan. Así, cobra especial importancia la capacidad de liderar proyectos teniendo en cuenta factores como la gestión del tiempo de cada persona, el trabajo en equipo, el seguimiento y la confianza.

Dominio de las metodologías de trabajo innovadoras para afrontar los cambios

En la era digital, el trabajo debe ser lo más eficiente posible. Para ello, existen diversas metodologías de trabajo como Design Thinking, Lean o Agile que los directivos deben saber poner en marcha e integrarlas en sus procesos de trabajo para crear productos innovadores, mejorar en las estrategias de negocio e impulsar el negocio, sobre todo, aquellos que trabajan en el ámbito digital.

Capacidad de gestión para poner en marcha nuevos modelos de negocio

Hoy en día es imprescindible que las compañías integren en sus estrategias nuevos modelos de negocio para seguir siendo competitivos en la economía digital y ofreciendo a los consumidores una respuesta a sus demandas y hábitos. 

A modo de ejemplo, una compañía que se dedique a la venta de productos o servicios, debe contar con canales de venta online como un ecommerce o un marketplace.

En este sentido, la formación continua se posiciona como la clave para que los directivos puedan estar al tanto de los diversos modelos de negocio que existen y puedan implementarlos y gestionarlos exitosamente en sus empresas.

Saber desenvolverse con las nuevas tecnologías

Cualquier directivo que quiera tener éxito en la economía digital debe contar con habilidades digitales y conocimientos tecnológicos.

Y no vale con saber utilizar los dispositivos tecnológicos. Para realmente destacar, se debe estar familiarizado con las nuevas tecnologías como el IoT, el Blockchain o la Inteligencia Artificial para poder aplicarlas en las estrategias de negocio y aprovechar todos sus beneficios y ventajas.

Soft skills, tan demandadas como las hard skills

Más allá de la capacidad analítica o de gestión, o la visión estratégica de negocios, lo directivos deben contar con soft skills que les ayuden a ser profesionales exitosos y buenos líderes.

Por ello, son claves habilidades como la creatividad, la gestión del tiempo, la colaboración, la empatía, la capacidad de motivar y reconocer el esfuerzo de los demás o de adaptarse a diferentes situaciones en un entorno tan volátil.

Equipos y Talentos

Las 10 tendencias clave de los Recursos Humanos en 2021

 

¿Cómo es la nueva Gestión de RRHH de la era Covid-19? ¿Cuáles están siendo los principales efectos derivados de la digitalización, los estragos de la pandemia y la transformación de los modelos de trabajo y del surgimiento de una fuerza laboral mayoritariamente híbrida?

Randstad, la empresa referente en Recursos Humanos, ha identificado aquí las 10 tendencias que están transformando el mercado laboral este año, y que sin duda van a suponer el mayor reto para los líderes y profesionales en gestión de personas:

1. Foco en las competencias

De acuerdo a los expertos de Randstad, este año las áreas de Personas deben centrarse en elaborar una estrategia de RRHH más centrada en las competencias del talento que en el propio trabajo a desarrollar. Es decir, en la suma de las habilidades, conocimientos, aptitudes y actitud del talento, para ganar en agilidad y eficiencia.

2. Flexibilidad

En un ambiente de total incertidumbre como el actual, la flexibilidad es más necesaria que nunca. Según el informe Talent Trends, muchas empresas, como Cisco o Microsoft, han comprobado que, a través del trabajo en remoto han logrado una mayor productividad que en el año anterior. Y esta apuesta por la flexibilidad no solo afecta a los modelos de trabajo, si no que también abraza la agilidad en la toma de decisiones, en la gestión de Proyectos, o en los procesos de recursos humanos.

3. Salud y Bienestar

Uno de los principales retos a los que ha habido que hacer frente durante el último año ha sido la salud y el bienestar, que se ha convertido sin duda en una cuestión prioritaria en el ámbito laboral. Gestionar eficazmente la seguridad y las necesidades emocionales de los trabajadores no solo atraerá y fidelizará al talento, sino que también garantizará beneficios, al contar con una fuerza laboral más saludable y, por lo tanto, productiva. Razones de sobra para dedicarle suficientes recursos y atención a este tema.

4. Transformación Digital

Si antes de la pandemia ya era un reto clave de los RRHH, ahora mismo es obligatorio para seguir sobreviviendo y progresando a nivel empresarial. En un contexto como el actual, se ha demostrado que solo las empresas avanzadas digitalmente y a nivel tecnológico pueden seguir garantizando un trabajo efectivo por parte de sus equipos, ya sea de forma presencial o en remoto, para poder seguir ofreciendo negocio a sus clientes y targets.

5. Toma de decisiones basada en Datos

Los Datos y su gestión se han convertido en el oro líquido de las organizaciones. Así, gracias a la transformación digital se ha producido un crecimiento exponencial de la capacidad de generar, almacenar e interpretar datos, que resultan realmente útiles a la hora de gestionar el talento y las necesidades de la empresa en todo momento, especialmente en el momento de tomar decisiones de urgencia ante determinadas situaciones inesperadas.

6. Formación Continua

Con la llegada del COVID-19, la brecha entre las necesidades de las empresas y las capacidades del talento se ha visto incrementada, y, por ello, el desarrollo profesional es decisivo, tanto en un doble sentido: para la competitividad de la organización como para las oportunidades y el crecimiento del talento. Aquellas compañías que llevaban tiempo invirtiendo en la formación continua de sus empleados han logrado salir airosas de una manera más rápida y eficiente. Dotar a tu plantilla de las capacidades necesarias para abordar ciertas situaciones no solo hará que esté preparada para futuras crisis, sino que también atraerá al talento que necesitas.

7. No hay fronteras para el talento

Ahora es posible tener a tu plantilla trabajando en cualquier momento y desde cualquier lugar, y eso abre un inmenso campo de posibilidades para las organizaciones en el ámbito de las Personas. Y no solo para las áreas de Recursos Humanos o el conjunto de las compañías en general, también para los trabajadores, que lo perciben como un gran beneficio ya que permite una mayor conciliación y laxitud de horarios, y una mayor libertad a la hora de elegir dónde vivir y desempeñar su actividad.

8. Diversidad e Inclusión

Otro de los focos de este año 2021 es, sin duda, la apuesta por la diversidad, igualdad e inclusión de las plantillas. Durante los últimos años, muchas empresas han intensificado sus esfuerzos para ser más responsables socialmente, y esto ha hecho que cuenten con un entorno inclusivo, que a su vez las ha llevado a atraer y fidelizar talento más diverso.

9. Upskilling y Reskilling

El reciclaje y desarrollo de las personas, o lo que es lo mismo, la apuesta por la reorientación de habilidades de los equipos, se han convertido en un objetivo prioritario en la gestión de recursos humanos. Para ello, las organizaciones y sus áreas de RRHH deben reducir la brecha digital para ser capaces de ofrecer una capacitación adecuada a sus mejores talentos.

10. Employer Branding

Tal y como explican desde Randstad, el compromiso del talento con la empresa depende en gran parte de contar con una estrategia sólida de employer branding. Las organizaciones invierten cada vez más recursos para mejorar la experiencia de sus empleados, más focalizada en sus deseos y expectativas. De hecho, atraer, fidelizar e inspirar al talento está muy ligado a que las empresas cuenten con políticas de horarios flexibles, conciliación familiar, protección o capacitación profesional.

Equipos y Talento

Claves para usar las redes sociales en las búsquedas y en la gestión de personal

Tanto las empresas como los trabajadores recurren a esta herramienta; cómo son las experiencias y qué se recomienda para que sea algo útil.

Si bien el uso de las redes sociales en la búsqueda de talento es una herramienta elemental en el mundo corporativo actual, tiene unas cuantas zonas grises. Todo depende de quién las utilice y con qué fines.

Un 84% de las empresas las utiliza como herramientas en sus búsquedas de talento y otro 9% proyecta hacerlo en muy corto plazo, según indica Mara Schmitman, de la consultora Schmitman HR.

Y, a la vez, recurren a las redes quienes están buscando empleo.

"Si se las usa bien, no son un enemigo. Pueden ser una herramienta muy potente para crear marca personal", opina Schmitman. Explica que, en esos casos, no hay que temer al contenido personal y de actividades de ocio, porque también comunican. "Lo importante es pensar qué contenidos privilegiar, y buscar líneas de coherencia interna que muestren cuáles son nuestros intereses y valores, rasgos que son ampliamente considerados por las empresas al momento de evaluar una incorporación y que un buen reclutador sabe detectar" a través de un perfil de Instagram, Facebook o Twitter. No se trata de recurrir a la autocensura, pero es importante pensar en una mínima "curaduría", dice.

"Hoy, ser googleado no es una posibilidad. Es una parte importante del trabajo de los equipos de Recursos Humanos, especialmente cuando buscan cubrir determinadas posiciones. A medida que avanzamos en un proceso de selección, las chances de ser googleados se vuelven muy grandes", señala.

En IBM, el departamento de Recursos Humanos utiliza las redes sociales para ver conversaciones relacionadas con los intereses de sus candidatos. Aplican lo que describen como el social listening para escuchar candidatos, entender lo que dicen y construir conversaciones de valor. "No monitoreamos los perfiles particulares al momento de considerar un candidato ni durante el proceso de contratación. Sí utilizamos activamente Linkedin para detectar perfiles interesantes, porque más que una red social hoy es el reemplazo del CV", dice Mariano Aragunde, líder global de Social Media para Marca Empleadora en IBM.

Las recomendaciones y validaciones de aptitudes, los comentarios o publicaciones y el nivel de intercambio en la red son acciones que reflejan el perfil de una persona, y la definen.

"Es un trabajo muy delicado el de buscar talento, porque hay una zona gris en lo que respecta a la privacidad de la información", dice Sofía Scagliotti, directora asociada de la firma Valuar.

Cuando una empresa decide contratar a alguien, tras el proceso de selección se enfrenta a la prueba de las redes sociales. "Aunque no esté incorporado dentro de un proceso formal y responda más a la inquietud del próximo jefe o del equipo de Recursos Humanos, los finalistas recibirán visitas adicionales a sus perfiles en redes", dice Scagliotti.

Los principales interesados en que la incorporación a la empresa sea la adecuada van a buscar "inconsistencias, datos e información relevantes para no correr riesgos innecesarios", explica Federico Carrera, director de High Flow.

"Aunque puede ser que haya candidatos más o menos activos, lo que se busca es tan importante como las referencias laborales que las empresas reciben de cada finalista. Por eso, es central revisar la "huella digital", porque todo lo que hacemos queda registrado y es susceptible de ser usado como filtro o elemento relevante para una decisión final", agrega.

En Numan visitan las redes sociales para contar con una segunda fuente de información, "pero no como filtro", dicen. "Permiten complementar el perfil porque brinda un parámetro personal que puede influir en lo laboral a largo plazo", comenta Stephanie Bareiro, consultora de esa compañía. Además, "se pueden ver sus comentarios, su criterios, su tipo de vocabulario, los vínculos que genera", agrega.

Alejandro Servide, director de Professionals y RPO de Randstad Argentina, señala que su empresa tiene una activa presencia en las redes sociales porque son una "excelente herramienta para la provisión de candidatos", pero que "a la hora del proceso de selección, los perfiles personales no son de ninguna utilidad, ya que la información que las personas comparten allí corresponde mayoritariamente al ámbito de la vida privada".

Desde el lado de quienes buscan trabajo, tras definir adónde se quiere llegar, deben evaluarse cuáles serán los contenidos más adecuados: qué mostrar, cómo y a través de qué canales. Linkedin es una red de corte casi estrictamente profesional; Twitter, Gitlab, Github o Stack Overflow son especiales para el rubro de la tecnología; Dribbble u otras plataformas en las que puedan postear portfolios son especiales para marketing digital; Facebook o Instagram están dirigidos a públicos masivos.

Las compañías también juegan su estrategia en las redes con otro objetivo: revalorizar su marca empleadora. "Desde cuestiones políticas hasta saludos en fechas internacionales, las empresas eligen en qué conversaciones involucrarse, el tono que desean manejar y el grado de involucramiento que asumirán", dice Carrera. Agrega que de nada le servirá a una firma "hablar maravillas de sí misma si su reputación no la precede".

Como ocurre con muchas cosas, el uso de las redes es un arma de doble filo. "A partir de esta práctica se genera un espacio de intercambio que conlleva riesgos: que los empleados opinen negativamente de la empresa", señala Scagliotti.

"Sin embargo, es la mejor manera de que una marca hable de sí misma: que los empleados hablen sobre cómo viven la empresa y su cultura y comuniquen su cariño haciendo de esa marca, muchas veces, una lovemark", dice la ejecutiva de Valuar.

La "mala noticia" es que esto no es algo que las organizaciones puedan controlar, en el sentido literal del término, sino que "es algo sobre lo que se puede incidir, trabajando sobre la experiencia de los empleados. Comienza en el instante en que un candidato se postula a un puesto, y finaliza cuando deja la compañía", describe Servide.

En Cervecería y Maltería Quilmes afirman que la credibilidad de los mensajes de sus propios empleados "es mayor a cualquier publicidad que pueda hacer una marca". Los empleados ayudan a crear contenido en las redes sociales y a contar los logros, acciones y eventos.

Para el uso de LinkedIn, por ejemplo, tienen un grupo de "influencers internos", que son responsables de "disponibilizar contenido, no solo de la compañía, sino también de tendencias del negocio, de temas de sustentabilidad, de marcas o de innovación", afirma Santos Videla, director de Personal de Cervecería y Maltería Quilmes. En 2019 el número de seguidores creció más de 50% de forma orgánica, y para 2020 "el desafío es generar contenido que siga siendo funcional para nuestra comunidad y que conecte con sus valores", sostiene.

Silvina Scheiner (Argentina)
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Del agente de cambio al referente de transformación

Cierto día, mientras mantenía una reunión con el personal de una empresa de Monterrey(México) se me ocurrió preguntarles:

Me piden que les hable de transformación. ¿Pero qué es para ustedes transformación?

Se generó un silencio tras el cual me contestaron: ¡Cuénteme por favor!

Y les respondí lo que siempre suelo argumentar cuando surge este tema en muchas de mis reuniones.

¿Transformación? Mucho se habla de este concepto, pero dependiendo de cada caso, nos haría falta contar con un traductor que nos ayudase a aclarar su significado entre los diferentes interlocutores. Por ejemplo, para los que pertenecen al ámbito de la tecnología, la transformación podría verse representada por la “nube“ o por la ”revolución digital“, desde el punto de vista del marketing, se suele hablar de “nuevos consumidores“ y los profesionales de Recursos Humanos, acuden habitualmente a utilizar el término de ”millennials“ en todas las conversaciones relacionadas con este concepto. Casi todos tienen razón, sin embargo, faltaría una visión global ¿Cuál es exactamente? A continuación, les daré mi opinión.

Habitualmente estas reflexiones forman parte de mi día a día, tanto en el ámbito personal como en el profesional, pues cierto es que vivimos en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo y por este motivo, me obsesioné en encontrar una forma sencilla de explicar este concepto.

La transformación implica aprender a convivir con el cambio, necesita incorporar aspectos nuevos sin la necesidad de que sean disruptivos y, sobre todo, requiere de personas con una mentalidad de actuar, de emprender y de hacer realidad esta transformación. Es decir, el término de transformar va un paso por delante del concepto de cambio. Transformar implica aparcar lo superficial y fácil, buscar el camino que lleve a la raíz de las cosas y profundizar en lo más oscuro y complejo para finalmente encontrar la luz.

Soy consciente que mi planteamiento de que la transformación no solo tiene que ver con metodologías ágiles, Design Thinking, etc. puede resultar molesto para algunas personas, pero realmente será necesario ir a la esencia de la cuestión, para posteriormente proporcionar las herramientas adecuadas que nos permitan la puesta en marcha de los proyectos.  Es decir, en primer lugar, las personas y luego proyectos que nos ayuden a convertir las ideas en realidades.

Si nos detenemos a observar con más detalle, podemos comprobar que la mayor parte de los aspectos que nos rodean en la actualidad son básicamente conceptos tácticos, es decir, que nos impactan en el día a día y a corto plazo. Por este motivo se buscan acciones de rápida implantación, de rápido feedback, y, sobre todo, con una visión cortoplacista. Hoy en día ”todo debe ser para ayer” a más tardar.

Por todo esto, en las empresas suele hablarse de agentes de cambio, ya que la transformación que estamos viviendo, requiere de personas que sean el motor de este proceso y, claro está, que dispongan de un liderazgo bien definido. La figura de este agente de cambio habitualmente suele recaer en profesionales con capacidad para generar un impacto en las personas, gracias a sus dotes de liderazgo, de comunicación y de confianza hacia las personas y equipos que le rodean.

Gracias a estas capacidades, el agente de cambio consigue que el grupo avance hasta llegar a la consecución del objetivo fijado previamente por la organización. Y hasta ahora este ha sido un estilo válido, sin embargo, en un entorno cambiante y agitado como el actual, en el que la incertidumbre genera mucho estrés en las personas, nos deberíamos plantear las siguientes cuestiones:

¿Los agentes de cambio resultan suficientes hoy en día?

¿Podríamos pasar del líder del cambio al referente de transformación?

¿Y si formáramos para transformar personas?

Apostar por un referente de transformación implica una mayor apuesta por las personas que deben cambiar (mejor dicho, transformarse) más que en el proceso de cambio en sí mismo o en las transformaciones que se tengan que realizar.

Apostar por un referente de transformación implica que además del líder, que suele ser reconocido por la estructura, el referente es "escogido y aceptado" por las personas, por lo que la vinculación personal, emocional y grupal suele ser mayor.

Apostar por un referente de transformación implica que queremos líderes que sean maestros, que sepan ser un faro que nos guíe en medio de la incertidumbre del cambio y de la transformación. En definitiva, una persona que sepa ser persona.

El liderazgo referente es aquel que se convierte en un apoyo al que recurrir cuando surgen dudas y que no solo se dedica a solucionar problemas, sino que nos proporciona herramientas o indica el camino correcto para que seamos capaces de avanzar. El referente se convierte en una persona facilitadora de personas para conseguir que cambien, aportándoles confianza, serenidad y corresponsabilidad en este momento actual, en el que todos estos principios son básicos para reducir los niveles de estrés, incertidumbre y desorientación que atravesamos.

Y para comprobar si este estilo de liderazgo referente podría servir en estos momentos de cambios convulsos, cabría plantearse ¿si en nuestra faceta personal todos deseamos que nuestros hijos nos consideren como referentes, o que nuestros médicos y profesores sean un referente, por qué no ocurre lo mismo cuando lo aplicamos al ámbito profesional?

El día que seamos capaces de pasar de agentes de cambio a referentes de transformación, estaremos convirtiendo una necesidad en una elección y además de transformar proyectos, transformaremos personas que desean transformar organizaciones. En ese momento, en lugar de embajadores de marca, tendremos embajadores de empresa.

Para finalizar, pregúntese:

• ¿Soy mamut?
• ¿Soy agente de cambio?
• ¿O soy referente de transformación?
• ¿Qué quiero ser realmente?

 

Albert Riba Trullols

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Las 4 Claves del Talento

 

Talento es una de esas palabras aditivo que, al igual que ha ocurrido con otras muchas, como Formación o Flexibilidad, ha perdido buena parte de su sentido a fuerza de mal uso.

Muchas personas creen tenerlo. Las empresas presumen del que [supuestamente] existe entre sus muros. Los departamentos de Recursos Humanos se consideran especialistas en atraerlo, motivarlo, desarrollarlo y retenerlo… ¿Qué de verdad hay detrás de todo esto?

Una búsqueda en la RAE nos dirá que talento tiene que ver con inteligencia, entendida como capacidad para entender, y aptitud, entendida como capacidad para hacer. Pero, ¿es esto suficiente para definir qué es talento en realidad?

Personalmente creo que no. Al menos no suficiente para definir talento en el ámbito de las organizaciones. Se puede ser inteligente y apto y sin embargo no ser talento. Es necesario algo más. Para mí la definición de talento debe ir estrechamente asociada a la generación de valor.

Por eso, si entendemos el talento como cualidad convertible en valor para la organización, podemos identificar al menos estas 4 claves:

1. Habilidad: «Saber hacer». El talento debe aludir al menos a una habilidad tangible; idealmente más. Una habilidad que ya se posee, no que se podría llegar a poseer. Eso no es talento, es potencial. Ser talento implica hacer algo, ya, aquí y ahora, mejor que la media. Puede ser relacionar variables, analizar riesgos, identificar oportunidades, sintetizar información, establecer relaciones comerciales… Lo que sea, pero debe ser algo claramente identificable. Cuando se afirma que una persona tiene talento, habría que ser capaz de especificar para qué y de demostrarlo con ejemplos.
2. Capacidad: «Poder hacer». No es suficiente con poseer una habilidad. Hay que ser capaz de convertirla en valor. ¿A cuánta gente inteligente y con aptitud conoces que no rinde a la altura de las expectativas ante un cliente? ¿O que falla estrepitosamente en inteligencia emocional? Se puede ser muy listo para el polinomio y muy tonto para los recados. No es suficiente ser hábil haciendo algo mejor que el resto. Hay que saber sacarle partido a esa habilidad en los contextos adecuados.
3. Actitud: «Querer hacer». Entendida como resultado de voluntad y motivación. Se puede poseer una habilidad y la capacidad para convertirla en valor y, sin embargo, no hacerlo. Además de saber sacar partido a las habilidades, hay que demostrarlo. Si el talento no se expresa, entonces no es talento. Por eso la actitud es el factor más crítico. En situaciones en las que las habilidades y capacidades son muy parecidas, lo que marca la diferencia en cuanto a talento es siempre la actitud.
4. Circunstancias: «Que te dejen hacer». Aquí es donde suelen fallar la mayoría de las organizaciones. El talento, para expresarse, necesita que se cumplan unas condiciones externas determinadas. Cuando muchas empresas alardean de talento, creen que hablan del presente pero en realidad hablan del pasado. Ese talento al que se refieren seguramente lo fue algún día, pero en su mayor parte ya no lo es. Aunque las habilidades y capacidades perduren, la actitud y la motivación ya no son las propias del talento. El talento necesita un tipo de espacios para desarrollarse que no tienen cabida en el paradigma del control. En ese sentido, las grandes corporaciones son, en general, grandes cementerios de talento.

Una consecuencia de lo anterior es que talento es un concepto íntimamente ligado a trabajo del conocimiento. En los entornos tipo cadena de montaje el talento es irrelevante.

Hacer algo bien, a tiempo y con calidad, no es talento, es eficiencia. El talento sólo tiene sentido cuando hay un margen de incertidumbre; cuando la tarea no está predefinida. En una cadena de montaje hay poco espacio para la aportación diferencial de valor, de hecho, lo ideal es la uniformidad ya que las desviaciones juegan en contra del sistema.

Es importante no confundir buen trabajador con talento (error clásico en muchas empresas). Un buen trabajador es el que desempeña su tarea, de acuerdo a unas instrucciones y unos estándares de calidad, en un plazo determinado. Talento es quién aporta valor al resultado de lo que hace aplicando una especial combinación de habilidades, capacidades y actitudes que sólo es posible en determinadas condiciones.

Las empresas en general, y la función de Recursos Humanos en particular, deberían empezar a entender la diferencia.

José Miguel Bolívar

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EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT)

Las empresas de trabajo temporal (ETT) son consultoras de recursos humanos especializadas en empleos de duración determinada. Disponen de una base de datos con currículums de diversos perfiles profesionales. La organización contratante contacta con una ETT para incorporar a un trabajador de forma temporal y ésta se encarga de buscar al candidato más adecuado en su base de datos.

Una Alternativa eficaz.

La aparición de las empresas de trabajo temporal (ETT) ha representado una de las mayores innovaciones en el funcionamiento de los mercados de trabajo de las últimas décadas. Su historia es larga, aunque fue en las décadas de los años 50 y 60 del siglo pasado cuando las empresas empezaron a hacer uso de sus servicios de una manera masiva. A lo largo de todo este tiempo, las opiniones hacer ca del funcionamiento, propósito y consecuencias de la existencia de las ETT han sido, cuando menos, variopintas. acusadas de fomentar el empleo precario, sus resultados han sido muy distintos: cubrir la demanda de búsqueda y selección de personal de las empresas para necesidades puntuales de su negocio, dinamizar el mercado de trabajo y proporcionar una plataforma de acceso al mundo laboral que, en muchas ocasiones, termina generando empleo estable.

Las empresas de trabajo temporal constituyen el ejemplo más conocido y utilizado de externalización de servicios de recursos humanos en el entorno empresarial. Su capacidad para optimizar los procesos de selección es una de sus principales virtudes, y uno de los motivos por los que se confía en este tipo de organizaciones la localización de profesionales. Las ETT cuentan con amplias bolsas de demandantes de empleo, perfectamente organizadas y en actualización constante, de manera que son capaces de responder con velocidad y precisión a las necesidades de su empresas-clientes. Dado que realizar una gestión altamente especializada de los procesos de selección, reducen los errores al mínimo y ayudan a que la búsqueda de personal cualificado y apto para ocupar un determinado puesto sea lo más sencilla y eficaz posible.

Para la empresa, la búsqueda de personal no constituye una parte fundamental de su actividad de negocio, de manera que descargar esta responsabilidad en un outsourcer especializado, puede centrase en su core business y elevar su productividad.

A las ventajas en eficacia y ahorro de tiempo que suponen las empresas de trabajo temporal se une la flexibilidad que proporcionan a las plantillas de las empresas y la conversión de gastos fijos en variables. La principal partida presupuestaria de una empresa suele ser la destinada a personal, y no siempre las circunstancias de negocio permiten o aconsejan la incorporación de nuevos trabajadores fijos. Además, el día a día de una organización conlleva implícito la aparición de imprevistos, como son las bajas laborales, que requieren de la contratación temporal de personas que sustituyan a los empleados ausentes para mantener el ritmo de producción o de prestación de servicios. Las ETT, por otra parte, asumen la formación de los trabajadores cuando requieren una preparación específica, y en muchos casos ponen a disposición de los empleados cursos de iniciación, perfeccionamiento y reciclaje, en lo que constituye un proceso constante de mejora de su cualificación profesional.

Y los trabajadores, qué opinan del trabajo temporal?

El empleo temporal ni tiene la imagen negativa que se le asocia por parte de aquellos que recurren a él, ni supone una precarización del mercado laboral. Según los datos de AGETT (Asociación de Grandes Empresas de Trabajo Temporal) el 77% de los trabajadores que acuden a una ETT se muestra “globalmente satisfecho” con os procesos de colocación. Para el 33%, además, las empresas de trabajo temporal suponen la plataforma de acceso a un empleo estable. ■

Pedro Rubio Domínguez

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Apuntes del autor:

EL FONDO DE CAUCIÓN DE LOS TRABAJADORES COMO GENERADORES DE NUEVAS UNIDADES DE NEGOCIO.

Los departamentos de RR.HH  de las empresas, supervisan todos los asuntos referidos al personal de ésta  Se encarga de la selección y contratación del personal, organiza cursos de formación a los distintos niveles y prepara reuniones de trabajo, charlas o seminarios para los directivos o para introducir nuevos procedimientos de trabajo. También se ocupa de los expedientes personales, de considerar candidatos para su promoción y redacta informes sobre normas operativas para jefes de departamento y supervisores. Recoge las quejas de los empleados, se ocupa de los expedientes disciplinarios y de despido, prepara informes testimoniales para el personal que abandona la empresa y se ocupa, por último, del bienestar social de los empleados, sin excepción.

Por tanto, no todas estas acciones pueden ser realizadas por una empresa de Trabajo Temporal.

Las empresas que en estos momentos tienen más problemas son aquellas que más se han opuesto al cambio. La mayoría de las empresas -- en estos críticos momentos—están obligadas a apostar por el cambio porque todo se está modificando debido a la situación de crisis que viven los mercados mundiales: el comercio, los competidores, la competitividad de nuestro país, etc.,  incluso nos vemos obligados a cambiar el enfoque de nuestra vida. Y más aun en estos tiempos de la pandemia del coronavirus.

  

Por este motivo estamos asistiendo a innumerables procesos de regulación de empleo, los llamados ERE´s y tambien los ERTES ( Un Expediente de Regulación Temporal de Empleo es la adopción por parte de la empresa de una suspensión temporal de la relación laboral con una parte concreta de sus trabajadores) 

Estas situaciones están produciendo cierto desasosiego entre los profesionales de los distintos sectores de la economía. El fantasma del paro es ya una realidad y hoy ya es normal ver en las colas de las Oficinas de Empleo a profesionales perfectamente preparados que deambulan sin rumbo a la búsqueda de una solución a sus problemas que ellos mismo—sorprendentemente—no son capaces de resolver. Y hoy día es normal ver—también--  como los bancos entran a saco en las urbanizaciones donde habitan estos profesionales y ejecutan sin piedad los créditos hipotecarios, que ellos mismo concedieron cuando estos mismos profesionales alcanzaban ingresos más que suficientes para pagar holgadamente los compromisos adquiridos. 

  

Del banco no se pueden esperar soluciones que puedan paliar esta crítica situación: Los comportamientos de los Bancos demuestran que los principios democráticos no han calado en el universo de las grandes finanzas.

 

Adentrarse en el dialogo con los bancos para frenar esta sangría es el otro calvario de los trabajadores que quieren salvar sus casas. Y son miles de estos trabajadores, empleados, etc. los que acuden diariamente a las distintas dependencias administrativas de los bancos para exponer sus casos particulares, pero es una reválida que no pasan estos incautos trabajadores porque todos ellos obtienen un suspenso en sus pretendidas propuestas para llegar a acuerdos tendentes a salvar esta angustiosa situación.

  

Y entre estos trabajadores están los denominados “del conocimiento” a los cuales se les plantea un verdadero reto y deberán sufrir un proceso largo y duro para regularizar su situación. Apostar por el “networking” y consultar todos los portales de Internet es una salida válida para permanecer en mercado de trabajo, lo que le va a requerir actuar con sentido común y ser dinámicos y entusiastas.

 

Y como vía rápida contra el paro, estos trabajadores, ejecutivos y directivos deben aunar sus esfuerzos para la creación de nuevas unidades de negocio lanzándose al mercado e incorporarse a estas empresas dotándolas de capital y experiencia para garantizar su continuidad y que resistan sobre todo, la prueba del tiempo. ¿Pero como hacerlo?

 

En el Instituto Europeo de Gestión Empresarial (IEGE) venimos desarrollando un programa de activación de nuevas empresas,  recolocando a estos trabajadores en empresas de nueva creación mas dinámicas y rentables, sobre todo de los sectores químico-farmacéuticas, de consumo, consultoría estratégica, energía, industrias y servicios informáticos. Cada uno de ellos en sus respectivas responsabilidades, desde la dirección, pasando por mandos intermedios y por último, el personal de apoyo. Todos ellos tienen cabida en esta nueva forma de entender el problema: todos los recursos generados por las indemnizaciones por las regulaciones de los empleos, pueden revertir de nuevo en el circuito económico, fomentando nuevas empresas, no con el apalancamiento financiero de los bancos, que se olvidan de los empresarios, sino con el aval crediticio que supone la masa económica de estos fondos derivados de las indemnizaciones por despido o de otra índole, dotando a las nuevas empresas de los recursos necesarios para su puesta en marcha.

 

Este sistema—que está teniendo una favorable acogida—tiene una doble vertiente: por un lado el trabajador que se acoja al sistema, es empleado de la nueva  empresa con sus ventajas y/u obligaciones sociales, y por otro, con sus fondos caucionados es inversor en su propia empresa, lo que le garantiza su puesto de trabajo y también ver revalorizado su dinero, como si de un inversor normal se tratara, vía beneficios. Y algo muy importante, el trabajador no pierde la titularidad de su dinero, solo avala a su empresa, en la cual confía plenamente y apuesta por su continuidad. Por supuesto en este tipo de nueva empresa, el absentismo y la conflictividad laboral brillan por su ausencia. Nadie tira piedras contra su propio tejado.

Los requisitos para formar parte de esta nueva modalidad son: que el trabajador esté en paro, que recientemente haya percibido una indemnización por despido y que sepa asumir, en su nueva etapa, los riesgos inherentes de ser un trabajador con sentido común, capacidad de trabajo en equipo, comunicativo y flexible. El trabajo y la ambición, harán el resto. ■

PRD.

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