El presupuesto de una empresa es muy similar al de una familia numerosa. Todos hemos hecho presupuestos desde la edad en la que recibíamos el primer dinero de nuestros padres y teníamos que ajustar estos recursos mínimos a nuestro peculio de golosinas y cromos. El ama de casa tiene siempre el problema de estirar los gastos del hogar un poquito más y poder llegar a fin de mes.
Los presupuestos de una empresa son más complejos y enunciados bajo términos financieros y casi desconocidos para el ciudadano de a pie, pero en sus conclusiones finales no son tan diferentes a los del ama de casa. Los presupuestos de las empresas son también utilizados para un correcto control y en esto basaremos el estudio de este Tema.
Los sistemas contables tradicionales siguen siendo utilizados por los gerentes de las empresas para formular normas y administrar los departamentos y funciones de los cuales son responsables.
Puesto que la actividad económica de la empresa es medida en términos monetarios, la prueba definitiva de la eficacia del gerente será el margen de beneficio obtenido en función de los recursos que le han sido confiados.
Los niveles de beneficio que razonablemente se esperan de la gestión empresarial dependen de muchos factores económicos y funcionales, incluyendo las características de los escenarios en el cual está operando la empresa. Una vez definido los beneficios que se esperan obtener, el gerente debe traducirlos a términos económicos en un amplio informe, donde deberá prever razonadamente los objetivos de la empresa para un determinado ejercicio económico.
El presupuesto anual debe llevarse a cabo mediante un plan detallado de su realización que requerirá la consideración y compromiso de los responsables de cada centro presupuestario de costes.
PROPÓSITO DEL PRESUPUESTO
Unos de los elementos más útiles del control presupuestario es la oportunidad que ofrece para poder realizar una evaluación o síntesis critica del funcionamiento y rentabilidad de cada área funcional de la empresa.
Las presiones diarias a las que se ve sometido el gerente de una empresa no le permiten realizar un seguimiento coherente de la marcha del presupuesto. Por esta razón hay que potenciar la participación de todos los responsables de la gestión para un correcto seguimiento y supervisión de la política presupuestaria de la empresa.
El principio de delegar la responsabilidad para el control de los costes permite a la dirección un mayor conocimiento de la forma en la cual se utilizan los recursos disponibles. Si cada director de departamento es consciente de su participación y responsabilidad en los presupuestos, será el mejor sistema para conocer el equilibrio de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.
De todo ello podemos deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos:
1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa.
2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados.
3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costes.
4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención.
Estos presupuestos están preparados de forma que sirven para ejercitar el control sobre los gastos financieros y de forma desglosada, deben incluir los puntos de gastos en los cuales los gerentes puedan ejercitar su control dentro de un periodo de tiempo determinado. El proceso de planificación presupuestario tiene cinco fases bien definidas:
1) Preparar los presupuestos de venta basados en los estudios de mercado y utilizando las previsiones de venta del equipo comercial y cualquier otro dato o conjeturas de la Dirección Comercial.
2) Calcular las tarifas de los productos en función de las ventas esperadas y los costes de distribución que deberemos asumir.
3) El departamento de producción informará si los equipos y la mano de obra, disponibles y/u obtenibles pueden respaldar los niveles de venta programadas.
4) Evaluar las inversiones económicas necesarias en función de la política de inversiones y de ganancias de la empresa.
5) Someter estas propuestas a la Dirección General para su aprobación definitiva o la introducción de algunos criterios discrepantes o diferentes en su apreciación.
Es necesario comenzar el proceso evolutivo de la empresa con objetivos bien definidos y planificados correctamente y como retornará a la empresa el capital invertido o cual serían las ventas mínimas por alcanzar a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero o una combinación de dichas medidas.
Deberemos dejar claro que los presupuestos son el conjunto de las opiniones de los responsables involucrados en esos presupuestos. Sin embargo, sigue siendo un requisito previo para cualquier proceso de planificación, ofrecer un modelo de cálculo y control permanente que garantice plenamente el cumplimiento de los objetivos que persigue el control presupuestario.
PLANIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS
Los primeros pasos para la confección de los presupuestos pueden ser en principio:
- La cifra de venta a conseguir, o
- El volumen de producción.
Todo ello dependerá de la situación económica de la empresa al principio de cada ejercicio económico. En condiciones de excesos de mercancías o productos almacenados, las ventas y no la capacidad de producción, se convierte en el factor crítico; sería todo lo contrario si existiese una cartera de pedidos no suministrados.
Las cifras que figuran en los presupuestos serán establecidas por los respectivos directores funcionales (Ventas, Producción, Administración ). Cuando se establecen los presupuestos de ventas se deben preparar simultáneamente los de producción y fabricación en términos de utilización de los recursos propios de la empresa, como son: los equipos de producción, la mano de obra directa al proceso productivo y las materias primas necesarias para completar el programa de fabricación.
Es importante distinguir entre los costes sobre los cuales se le puede exigir a un director funcional ejercer un cierto grado de control y los costes que surgen de las decisiones tomadas por la Dirección General. Los directores de departamento deben presupuestar y controlar los salarios, incentivos, consumos energéticos, materiales y otros gastos de naturaleza similar, y es razonable que estas partidas sean incluidas exclusivamente dentro del presupuesto específico de cada departamento.
Sin embargo, otros costes indirectos a los productos y/o servicios que presta la empresa, como los referidos a la Dirección General, Marketing, Recursos Humanos, etc. no deben ser imputados de forma particular a ningún departamento funcional, sino al conjunto operativo de la empresa.
CALCULO DE LOS PRESUPUESTOS
La planificación y cálculo del presupuesto se realiza mediante un cuidadoso estudio de todos los gastos que la empresa debe soportar para hacer efectiva y rentable su gestión. Un sistema contable claro y dinámico debe ser introducido para analizar los gastos producidos y cargar estos al centro presupuestario que le corresponda. Cuanto más grande es la empresa, es más difícil asegurar que gastos deben ser imputados al centro presupuestario correcto. En estos casos los documentos justificativos del gasto son codificados mediante un número o dígito que facilita su contabilización en un sistema muy similar a la clasificación de los libros en las bibliotecas (CDU. Código Decimal Universal).
Con las cifras financieras reflejadas en el presupuesto anual, el gerente se apoyará en los datos que le aporta la contabilidad para estar informado periódicamente sobre la evolución económica de la empresa. Este procedimiento logra su mayor eficacia cuando aporta un desglose detallado por cada uno de los centros presupuestarios.
Analizando los gastos por departamento podremos detectar las variaciones que se vayan produciendo, sobre todo, aquellos gastos excesivos que puedan afectar a la cuenta de resultados. La ventaja de este método es que refleja claramente, a través de las desviaciones detectadas, hasta que punto los márgenes de eficacia se ven influenciados por el cumplimiento en el logro del presupuesto.
Medir o comprobar los costos presupuestados se realizan con más detalle, si analizamos individualmente a cada una de las partidas de gastos asignadas a cada departamento.
CONTROL PRESUPUESTARIO
Las múltiples ocupaciones que tienen los directores de las empresas no les permiten ver con claridad la evolución de la misma en toda su extensión. Es importante introducir unos índices de gestión que informen a la dirección de cualquier desviación sobre el plan previsto.
El concepto de control presupuestario permite que las actividades en la empresa sean planificadas con antelación y referidas a un periodo de tiempo determinado. Estos presupuestos estarán integrados por partidas de gastos que se consideran fijos y otros que deberán ser variables; los primeros por definición se consideran improbables que se vean alterados durante el periodo presupuestado, pero los segundos están sujetos a las fluctuaciones de los precios del mercado. Entre estos últimos estarían, por ejemplo, los precios de las materias primas, es decir, los procesos inflacionarios de costes.
En algunas industrias, por ejemplo, la elaboración de productos alimenticios, las fluctuaciones en los precios de origen de las materias primas pueden causar enormes trastornos en el control del presupuesto. Algunos de estos componentes están sujetos a las variaciones en calidad y cantidad, debido a los cambios climatológicos. Los precios pueden fluctuar al alza en porcentajes muy importantes y esto hace que sea casi imposible mantener un presupuesto válido para el departamento de producción.
RESUMEN
1) En este tema hemos analizado de una forma global y finalista el papel de los presupuestos. Muchas empresas disponen de procedimientos muy detallados para establecer sus presupuestos por departamento y controlan los mismos en función a los presupuestos establecidos.
2) El tema de las inversiones financieras es cuidado con el máximo detalle dado que a cada departamento se le asigna una cantidad alícuota de estos recursos, y en la mayoría de las veces cada director de departamento competirá con los demás para obtener lo que justamente le corresponda.
3) En este aspecto existen a menudo divergencias en la mayoría de las empresas y una de las tareas fundamentales de la Dirección General es crear un ambiente idóneo donde tanto directivos como personal intermedio se esfuercen en lograr las metas de la empresa.
4) Sin embargo, esto es muy difícil de lograr cuando los responsables de cada área funcional anteponen muchas veces las prioridades de su departamento sobre las metas generales de la empresa. Por lo tanto, el sistema de presupuestos puede ser a veces contraproducente en el sentido de que puede provocar rivalidades y competencias internas debido a los recursos económicos asignados.
EJEMPLO PRÁCTICO CLASICO: PROAIRESIS.
El deseo firme de poner en ejecución lo proyectado (Aristóteles)
Es un deseo que reflexiona y aconseja, es apetito y pensamiento mancomunados activamente en un trabajo de cara a lo venidero, y agregó: el plan es principio de la ejecución y arranque del movimiento, pero no es el fin perseguido, pues el plan es deseo y acción de cara al fin.
Este pensamiento de Aristóteles ha de completarse con
LA EUPRAXIA esto es, su cabal ejecución; para lo cual es necesario que el plan sea ejecutado con diligencia acuciosa y esmerada, echando en la cosa todo cuanto fuera menester a la más perfecta realización.
Entonces tenemos una determinada acción
LA PROAIRESIS SPOUDAÍA
Los elementos esenciales son:
1. El apetito o deseo interno de alcanzar el fin
2. El pensamiento discursivo que analiza lo alcanzado y de continuo alienta la voluntad de conseguirlo.
3. La diligencia atenta al empeño, esto es, poner también de continuo los esfuerzos necesarios, sin desmayar, para alcanzar lo propuesto.
4. El habitual dominio de si mismo, para atenerse al juicio práctico del caso, actuando con el “seny” o sentido común práctico, para que el objetivo no degenere en pura utopía.
En cualquier programa, el presupuesto y plan que formulemos, hemos de reconocer el pensamiento de Aristóteles sobre “proaíresis”. Implementando a términos de gestión empresarial las clásicas ideas griegas, podríamos resumirlas diciendo que la actuación de la gerencia actual ha de estar impregnada de “proaíresis spoudaía” que supone:
a) Una decisión previa sobre el fin a conseguir, valorando comparativamente distintas alternativas, con sus posibilidades.
b) Un firme deseo de conseguir el fin.
c) El acopio y disposición de los medios y elementos necesarios para conseguir lo propuesto, coordinados adecuadamente.
d) La puesta en práctica, con tesón, inteligencia y voluntad, del plan y programas establecidos.
e) Un análisis mental continuado de cómo se va consiguiendo el fin.
f) La permanente corrección de los planes para adecuarlos a las posibilidades, con pleno conocimiento del porqué de la modificación, con sentido práctico de las realidades con que nos enfrentamos.
El control presupuestario ha de cumplir cuanto acabamos de indicar, y por esto es oportuno utilizar un vocablo griego, aunque sea difícil de pronunciar: proaíresis, cuya idea podríamos resumir como: “voluntad firme de dominar el futuro de la empresa, actuando con previsión consciente” ■
Pedro Rubio Domínguez
_______________________________________________________________________________
No hay comentarios:
Publicar un comentario