Trabajo del Conocimiento: De los Objetivos a los Resultados
La gestión por objetivos funciona – si conoces los objetivos. El noventa por ciento de las veces no los conoces. Peter Drucker
Decía en uno de mis articulos publicados en este Blog, «Repensando la Compensación en el Trabajo del Conocimiento», que la dirección por objetivos no funciona en este tipo de trabajo. La poca utilidad y los muchos inconvenientes de este modelo de gestión son un secreto a voces, aunque aún quede gente por ahí que no se haya enterado. ¿Por qué? Por el motivo que daba Peter Drucker hace ya unos años: el noventa por ciento de las veces desconoces los objetivos. ¿Qué significa esto? Que el noventa por ciento de las veces no existe información suficiente para poder establecer unos objetivos coherentes y realistas basados en datos rigurosos y, por tanto, si quieres tener objetivos no te queda otra que inventártelos, con todas las consecuencias que ello supone.
Una de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que se hacen generalmente merecedores de, al menos, uno de estos calificativos: irrealistas, poco ambiciosos, injustos, ridículos, inalcanzables… Otra de las consecuencias de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que dejan de jugar el papel motivacional para el que se supone que se establecen. Cuando algo se percibe como demasiado fácil o demasiado difícil de alcanzar, su capacidad para motivar es prácticamente nula. Y esta situación puede ser aún peor, porque otra consecuencia adicional de que los objetivos sean en su mayoría inventados es que a menudo acaban resultando profundamente desmotivadores, al dar fácilmente lugar a injusticias. Esto se debe a que, como son inventados, es fácil que resulten demasiado fáciles de conseguir para determinadas personas de la organización mientras que para otras personas resultan realmente difíciles, cuando no inalcanzables. Por si fuera poco todo lo anterior, como los objetivos son inventados, no pueden contrastarse con datos ni pueden por tanto discutirse, situación que permite su manipulación arbitraria con fines poco éticos como, por ejemplo, establecer objetivos inalcanzables para reducir gastos salariales.
La dirección por objetivos es un vestigio más del viejo paradigma del control, al igual que ocurre con los antiguos modelos de planificación. Estos modelos podían tener sentido en un paradigma que surge cuando los entornos eran estables y predecibles. Cuando estas condiciones ya no se cumplen, como ocurre en estos tiempos líquidos en los que vivimos, esos viejos modelos hacen aguas por todas partes.
La dirección por objetivos y los modelos clásicos de planificación parten de la creencia de que el futuro, aunque no es predecible, si es en gran medida previsible, aunque sea con cierto margen de error. El problema es que el margen de error se ve enormemente influido por la velocidad de cambio . Cuando una situación tiende a mantenerse relativamente estable a lo largo del tiempo, con poca probabilidad de cambios repentinos y/o drásticos durante ese tiempo, el margen de error será probablemente aceptable. Pero cuando la situación puede cambiar de forma significativa en un breve espacio de tiempo, y verse también alterada por una amplia variedad de imprevistos, el margen de error pasa a ser tan grande que la probabilidad de que la previsión se acerque siquiera a la realidad tiende a cero.
Este hecho lo cambia todo. Como se sabe – porque se sabe – que la probabilidad de cumplir el objetivo es remota, una tendencia natural es establecer objetivos inferiores a los que se podría llegar a obtener en condiciones idóneas. Otra tendencia es «hackear» el sistema a fin de lograr el objetivo. En este segundo caso, el fin para el que se establece el objetivo se olvida y queda en segundo plano, pasando el objetivo a convertirse en un fin en sí mismo…
¿Qué ventajas aportan entonces los resultados frente a los objetivos? Probablemente la más significativa de todas es hacia dónde enfocan la atención. La dirección por objetivos centra la atención en el futuro, dirigiéndola hacia la consecución de algo a menudo irreal, inalcanzable o ridículo. Por el contrario, la gestión por resultados se centra en el presente, en lo real, en qué se lleva conseguido a día de hoy. Establecer objetivos implica el riesgo de ser tremendamente injustos con las personas, ya que los objetivos, por ser inventados, pueden ser muy fáciles o muy difíciles de conseguir. Medir los resultados obtenidos por las personas es algo objetivo, ya que es real. Además, un factor externo que facilite o dificulte la consecución de objetivos puede dar lugar a que casi todas las personas logren sus objetivos o a que casi ninguna lo haga. Sin embargo, si el foco está en los resultados, lo anterior no afecta. La dirección por objetivos establece un valor arbitrario como indicador de referencia y mide si se logra o no. La gestión por resultados mide lo que se ha conseguido a nivel organizativo y cuál ha sido la contribución relativa de cada persona a dicho resultado.
En el trabajo manual, la contribución unitaria es fija: una persona en una cadena de producción genera el mismo valor por hora que la persona que tiene a su lado en la cadena. Y cada hora ambas generan el mismo valor que la hora anterior. Es un escenario estable y predecible en el que la productividad es algo cuantitativo y en el que es fácil establecer objetivos y cumplirlos.
En el trabajo del conocimiento, la contribución unitaria es variable: cada hora de cada persona contribuye distinto. Las horas de una misma persona contribuyen distinto. Es un escenario inestable e impredecible en el que la productividad es algo, sobre todo, cualitativo y establecer objetivos se parece mucho a jugar con la bola de cristal.
En la dirección por objetivos, lo realmente importante se obvia, ya que el foco se pone en cumplir el objetivo. En la gestión por resultados, el foco se pone en lo realmente importante, que es qué cosas hay que hacer y cómo hay que hacerlas para que se produzcan los resultados.
En el trabajo del conocimiento, la productividad ya no es lo que era, porque la generación de valor es independiente de hacer muchas cosas o de cumplir objetivos. En el trabajo del conocimiento, el valor está en conseguir resultados.
José Miguel Bolívar
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Apuntes del editor:
"Todo lo que recibe muchos elogios antes de que ocurra, no llegara después a la altura esperada". BALTASAR GRACIAN
