LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA COMO INSTRUMENTO DE APOYO A LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.

El proceso de dirección está muy ligado a la realización de acciones que permitan lograr los fines de la organización actuando en un entorno que obliga a adaptarse permanentemente a él para mantener y mejorar la competitividad empresarial. 

Como consecuencia de ellos, la planificación empresarial juega un papel fundamental dentro del proceso de dirección en cuento que permite anticipar cuales serán los resultados de las decisiones que se espera tomar a partir de la estimación de unos determinados escenarios futuros de evolución del entorno contribuyendo a clarificar y facilitar el proceso de decisión. 

Igualmente, la planificación empresarial permite orientar más explícitamente a los diferentes componentes de la organización sobre cuál debe ser su comportamiento para alcanzar los objetivos globales de la empresa. 

Tradicionalmente, se han distinguido tres tipos de planificación según el horizonte temporal y el ámbito que comprenda. Así, se distingue entre planificación estratégica (o a largo plazo), planificación de gestión (o anual) y planificación operativa (o a muy corto plazo) 

La planificación estratégica está encuadrada en el largo plazo y se refiere tanto a la definición de los productos y de los mercados a los que se quiere orientar la actividad de la empresa como a los recursos productivos que pretende utilizar para lograr sus fines. La estrategia se concreta, principalmente, en la formulación de las diferentes políticas específicas de las diferentes áreas funcionales (investigación y desarrollo, producción, marketing, finanzas, etc.) que permiten alcanzar los objetivos de la empresa. 

La planificación de gestión o anual está orientada al corto plazo (inferior a un año) e intenta asegurar que la empresa en su conjunto y en particular cada uno de los diferentes departamentos logren sus objetivos con eficiencia y eficacia. 

La planificación operativa está orientada al día a día e intenta asegurar que las tareas específicas que se deben realizar e cada puesto de trabajo sean realizadas y también con eficiencia y eficacia. 

La planificación puede ser realizada de una manera más o menos formalizada. Igualmente puede platearse en términos monetarios (planificación financiera) o no (planificación cualitativa o planificación en términos cuantitativos no monetarios) 

En cada uno de los tres tipos de planificación, la cuantificación en términos monetarios (planificación financiera) de los diferentes aspectos que comprende la planificación puede jugar un importante papel en facilitar el proceso directivo. La planificación estratégica puede concretarse en el conjunto de presupuestos de la empresa y sus diferentes centros o unidades. Aquellos pueden comprender el presupuesto económico (de ingresos y gastos) y financiero ( de inversiones) para cada centro de responsabilidades, el presupuesto total de inversiones de la empresa, la cuenta de resultados consolidada, el presupuesto de tesorería y el balance de situación previsional. La planificación operativa puede plantearse, por ejemplo, en el presupuesto diario y semanal de tesorería que por su dificultad de estimación debe reelaborarse permanentemente. ■ 

JOAN M. AMAT SALAS

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Planificación, clave para minimizar la incertidumbre en la empresa

          

En un contexto empresarial volátil, complejo, cambiante e incierto, más conocido por el acrónimo VUCA, existe un proceso por el que las organizaciones pueden ayudar a sus equipos ganar confianza, y contribuir a que la empresa a aproveche las oportunidades que surgen fruto de los distintos procesos de cambio que está acometiendo en la actualidad, con el fin de mejorar su adaptación y toma de decisiones. Se trata de lo que la escritora Lourdes Münch define como planificación, un proceso por el que se formulan preguntas sobre hipotéticos casos y se buscan respuestas y soluciones a los problemas planteados.

Planificación o planeamiento, es un proceso que implica el análisis de la situación actual (por ejemplo, en qué punto se encuentra una empresa, división, sector o industria en particular), para luego establecer objetivos que se quieren alcanzar (es decir, hacia dónde se quiere ir) y definir las estrategias y cursos de acción (cómo se van a alcanzar dichas metas) que permitan obtener los resultados buscados.

Esta etapa implica asimismo, según revela en un artículo publicado en LinkedIn, Rafael Briones, coordinador de capacitación y adiestramiento en Transportes ODEL, “la aplicación de toda la inteligencia administrativa para dar respuestas a preguntas vitales para la organización”, por tanto, se trata del “fundamento del resto de las etapas administrativas” que permitirán el éxito de una compañía en un entorno cambiante como lo es el contexto empresarial actual.

En este sentido, las ventajas de dicho proceso son, según Münch, la definición del rumbo de la organización, el establecimiento de indicadores para el control y de alternativas para diversos escenarios, lo cual conlleva el desbloqueo organizativo en determinadas situaciones que pueden generar fricción, especialmente en la fuerza de trabajo, así como el aprovechamiento de las oportunidades que pueden surgir y la reducción de las amenazas y debilidades, que incluso pueden llegar a transformarse en fortalezas.

“Sin la planificación las organizaciones podrían cometer el error de invertir sus recursos y esfuerzos en objetivos o escenarios nada rentables”, añade Briones, que también desmiente la inefectividad de la planificación en un contexto tan cambiante como el actual, devaluando las predicciones de situaciones futuras y el establecimiento de rutas a seguir en base a dichos planteamiento. De hecho, el profesional asegura que “es precisamente esta propiedad del entorno la que vuelve importante a la planificación”.

“Las estrategias diseñadas en esta etapa y la dirección concebida facultan a las organizaciones para reaccionar adecuadamente a los imprevistos y resistir los impactos que éstos generan en sus estructuras”, señala, aunque reconoce que tampoco deben desestimarse a otras acciones que también favorecen dicha adaptabilidad.

Asimismo, Briones revela que la planificación debe de llevarse a cabo en cada uno de los tres niveles que conforman una empresa: la alta dirección, la gerencia de nivel medio y la administración operativa. “La planificación estratégica, como se denomina a la efectuada por la alta gerencia, es y debe de ser la base de los planes que se elaboran en niveles jerárquicos inferiores”, explica. “La creación de la misión, la visión y los valores son la principal responsabilidad de la alta gerencia, y la más importante. Si una compañía carece de estos tres elementos básicos, carecerá, por ende, de una personalidad propia que la distinga del resto de sus competidores”, añade.

No obstante, a la definición de estos tres elementos, así como de la estrategia corporativa y de las políticas, programas y presupuestos que ayudaran a redirigir la conducta de la fuerza de trabajo, “que servirán de fundamento para la formulación de la planificación táctica a cargo de los gerentes de nivel medio”, le sigue la concreción de un plan operativo a partir de un análisis DAFO (acrónimo de debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) y “un análisis de entornos (o sectores) que arroje información acerca de los sectores industriales en los que participará la empresa”, según el experto.

A ello, Münch añade la importancia de establecer planes basados en cinco principios, para reducir la incertidumbre en la organización:

1. Factibilidad, es decir, que los planes sean posibles y viables, con objetivos o estrategias ambiciosos pero alcanzables y ejecutables.
2. Objetividad, lo implica la toma de decisiones basada en datos objetivos, obtenidos a través de técnicas igual de objetivas, para reducir el riesgo.
3. Flexibilidad, que supone incluir en los planteamientos un margen para el error y la actuación en caso de ser identificado a tiempo.
4. Cuantificación. “Tanto el plan estratégico como los planes tácticos y operativos deben de explicarse con números y cifras exactas, dejando de lado cualquier ambigüedad”, apunta la escritora.
5. Unidad. “Los planes tácticos y operativos deben subordinarse al plan estratégico y dirigirse al logro de la misión y la visión organizacionales, debiendo existir coherencia y consistencia en todos los planes”, añade Briones, en base a los principios de Münch.
6. Cambio de estrategia, es decir, definir planes alternativos para un escenario optimista, otro realista y uno pesimista.

Fuente: Equipos y Talento

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