miércoles, 7 de octubre de 2015
martes, 6 de octubre de 2015
Cómo lograr que los talentos de la empresa no se vuelvan en su contra
Si se los define como las personas que tienen capacidades excepcionales para el crecimiento de la compañía, esas virtudes pueden girar hacia el beneficio propio.
El texto que sigue no es apto para paranoicos. Hecha esta advertencia, podemos continuar exponiendo un caso, que puede agravar la enfermedad. Hay una curiosidad detectada en la revista Sopas, primer número, incorporada por su jefa de redacción, Andrea Zablotsky. "Durante el período de la ley seca en Estados Unidos, se popularizó la venta de unos paquetes de jugo de frutas con la siguiente instrucción: 'Atención: el contenido de este paquete NO debe ponerse en una vasija de barro, mezclado con levadura y ocho litros de agua, porque entonces se obtendría una bebida alcohólica cuya fabricación está prohibida'.Fue un producto muy exitoso".
Es difícil encontrar un ejemplo de ingenio de tal magnitud, donde se viola una ley sin violarla, valga la antítesis, y que puede provocar la envidia de más de un publicitario, o de cualquier otro que valore en extremo las capacidades de innovación y creatividad. Nos encontramos con un talento, anónimo, pero talento al fin. Es lo que hoy se busca con decidida ansiedad, jóvenes inteligentes y transformadores que transiten por nuevas ideas y las aporten a la empresa, para que ésta crezca y se desarrolle hasta el infinito.
El talento, podríamos decir, es un arma poderosa y codiciada y como tal puede ser utilizada de varias formas. Recojamos el ejemplo archiconocido del martillo, que puede utilizarse tanto para clavar un clavo y construir una casa como para asesinar a otro mediante golpes en la cabeza. Entonces podemos deducir que si nuestra organización está compuesta por muchos talentos estamos bien armados, pero con una salvedad: la potencia de fuego debe estar acotada en una sola dirección, en beneficio de la empresa.
El entusiasmo por obtener talentos opaca el peligro que entraña. Pongámoslo de otra manera. El talento puede estar al servicio de la organización o no. Quien sea verdaderamente ingenioso, inteligente, culto, sin distinción de género, puede actuar en beneficio de la organización o, por el contrario, del propio, o actuar en ambas dimensiones.
¿Cómo se canalizan las virtudes de cada persona en la organización?
Hay ejemplos tradicionales que pueden esclarecer estas cuestiones. Por lo general, los personajes más exitosos se iniciaron en una empresa consolidada, descubrieron los resortes que mueven el mercado y construyeron su propio negocio. El caso de los vendedores es típico. Una vez establecida una relación firme con una interesante cantidad de clientes, arma su propia red fuera de la empresa creando la propia. Lo mismo vale para los talentos contables, que pueden armar su personal estrategia de recaudación, o los compradores, ingenieros, etcétera.
Estamos a un paso de justificar las acciones que pueden llegar a algún grado de corrupción,¿pero qué se puede esperar de un talento sino desarrollarse más allá de los límites que le impone la organización?
Suele caerse en la misma paradoja que lleva años de aceptación: "quiero tener leones que trabajen para mí, pero que conmigo sean unos corderitos". Entonces aparece aquella otra preocupación que es "retener talentos" que, traducido, significa liberar su potencialidad dentro, no fuera, de la empresa. Este punto, liberar, es el más difícil de practicar porque las estructuras jerárquicas tradicionales lo dificultan. La moral, los valores, el ejemplo, los reconocimientos económicos o de cualquier otro tipo, como la libertad para trabajar, tienen mayor importancia que la caza de talentos. Se trata de un tema de liderazgo, diferente del tradicional.
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DIARIO DEL MERCADO INMOBILIARIO --Martes, 6 de Octubre de 2015
Actualidad
ACCIONA REPLANTEARÁ SU NEGOCIO INMOBILIARIO EN LA PRIMERA MITAD DE 2016
Acciona baraja tres opciones: haber constituido una socimi y sacarla a cotizar a Bolsa, abrirlo a la entrada de un socio o ambas cosas, algo para lo que fichó a Morgan Stanley el pasado mes de julio. +
DOS FONDOS ÁRABES PRESENTAN OFERTAS PARA COMPRAR LA CIUDAD FINANCIERA DEL SANTANDER EN BOADILLA DEL MONTE, MADRID
Las ofertas van dirigidas a comprar Marme Inversiones 2007, la sociedad propietaria de la Ciudad Financiera del Banco Santander. AGC Equity Partners y Aabar Investment, fondo controlado por IPIC, propietario de Cepsa, han presentado sendas propuestas para adquirir la inmobiliaria, que está en proceso de liquidación con una deuda de 1.900 millones. +
EL GRUPO FEEL HOTELS COMPRA LA CADENA MALLORQUINA MARINA
Feel Hotels ha cerrado la compra de Marina Hotels. Esta adquisición supone la puesta en marcha tras meses de silencioso trabajo de una compañía que cuenta con el respaldo del fondo de inversión Alchemy. +
LA CONFIANZA DE LOS CONSUMIDORES MARCA UN NUEVO MÁXIMO HISTÓRICO
En septiembre, el indicador de confianza de los consumidores se situó en 106,1 puntos, casi diecisiete puntos por encima del dato de septiembre de 2014, cuando el ICC se situó en 89,3 puntos. El alza ha estado motivada por el aumento del índice de expectativas. +
SAREB DEBERÁ CONVERTIR DEUDA EN CAPITAL
Sareb, sociedad encargada de gestionar los activos inmobiliarios heredados de los bancos que necesitaron ayudas públicas tendrá que hacer nuevas provisiones que harán que la compañía registre pérdidas y que, como consecuencia, es muy probable que deba convertirse parte de la deuda subordinada emitida en capital para evitar que la sociedad entre en causa de disolución. +
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Mercados
MADRID, TERCERA CIUDAD EUROPEA DONDE MÁS CRECIÓ LA RENTABILIDAD HOTELERA
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El mercado hotelero español consolida su recuperación durante el primer semestre del año, de acuerdo con los datos extraídos por CBRE, compañía internacional en consultoría y servicios inmobiliarios. +
PLASENCIA AMPLÍA SU OFERTA EN RESTAURACIÓN Y EQUIPAMIENTO DEL HOGAR CON DOS NUEVAS INCORPORACIONES
Carmila ha firmado dos nuevos acuerdos con Electrocash, cadena especializada en electrodomésticos y muebles de cocina, y La Cafetería para incorporar su oferta al Centro Comercial Plasencia. +
PRECINTADO EL CENTRO COMERCIAL SOTAVENTO DE LAS PALMAS DE GRAN CANARIAS
A pesar de los recursos presentados en el ayuntamiento y en los juzgados, la policía terminó precintando el centro comercial Sotavento, donde se detectaron deficiencias en la seguridad. +
GENTALIA INCORPORA LA TECNOLOGÍA DE SEEKETING EN SU CARTERA DE CENTROS COMERCIALES
Gentalia incorpora en sus procesos de gestión la herramienta de Seeketing para analizar en profundidad el comportamiento del consumidor en el centro comercial. +
Además
POLÉMICA EN ALGUNAS CIUDADES ALEMANAS CUANDO LOS GOBIERNOS MUNICIPALES EMPLEAN LOS INMUEBLES VACÍOS DE PROPIEDAD PRIVADA PARA ALBERGAR A LOS REFUCIADOS
Hamburgo, la segunda ciudad más grande de Alemania después de Berlín, podría comenzar a emplear las propiedades comerciales vacías para asegurar más alojamientos de emergencia para los refugiados. +
Por gentileza de:
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Las cinco megatendencias que impactarán en el futuro cercano
El mundo está experimentando cambios profundos que redefinirán la sociedad en general y también la forma de hacer negocios. Son tendencias que resultan significativas y generan grandes impactos, en diferentes sentidos. Son "megatendencias".
"Hablamos de algo muy grande, que ya está entre nosotros y va a perdurar en el tiempo explica Blair Sheppard, líder global en estrategia y liderazgo de PwC. Una megatendencia es un patrón que tiene un impacto decisivo sobre una organización y sobre la sociedad en su conjunto".
Desde PwC se han identificado cinco megatendencias que impactarán directamente sobre nosotros en un futuro cercano y que se reflejarán en la demografía, urbanización, el clima, la tecnología y los cambios en el poder económico.
Una megatendencia es un patrón o movimiento de gran impacto en la sociedad y en los negocios que se mantendrá por un prologando período y cuyo efecto puede ser inmediato. Este nuevo modelo se presenta como un desafío de liderazgo y que demandará la búsqueda de un nuevo equilibrio mundial.
¿Cómo impactan en los negocios?
Las megatendencias pueden generar grandes oportunidades o amenazas para las organizaciones, de acuerdo a cómo interactuemos con nuestros clientes y comunidades.
Influencian los negocios de tres maneras distintas: porque producen cambios en la sociedad en general, porque afectan a los consumidores, y por su impacto que tienen sobre nosotros como individuos. Por ejemplo, los cambios en el comportamiento de los consumidores son consecuencia de la colisión de tres grandes tendencias, como los cambios demográficos, los cambios tecnológicos y los cambios en el poder económico global.
¿Cómo podemos transformarlas en oportunidades?
Estas grandes tendencias varían según el lugar del mundo en el que nos encontremos, por lo que las organizaciones y las sociedades tendrán que comprender su impacto local. Al mismo tiempo, pensar en las megatendencias supone pensar en el largo plazo. En consecuencia, la clave para transformarlas en oportunidades estará en resolver problemas a corto plazo con perspectivas a largo plazo. Sería un error creer que el corto y el largo plazo son independientes uno del otro: si la tendencia está aquí y se quedará por un largo tiempo, debemos aprender a resolver problemas en el corto plazo, pero con una visión a largo plazo.
Cambios en el poder económico
No hace mucho tiempo el desarrollo económico podía localizarse en los grandes mercados de Europa y Norteamérica. Pero el juego comenzó a abrirse en las últimas décadas, cuando se identificaron atractivos emergentes en Asia y Latinoamérica. Hemos comenzado a transitar los primeros cambios en el poder económico global, una megatendencia que impacta directamente en el corazón de los negocios. Pero mientras que las empresas ya están trabajando para captar a los nuevos consumidores de las regiones emergentes, los cambios tecnológicos otra megatendencia atraviesan todos los mercados y están transformando el consumo en una experiencia mucho más compleja que exige nuevas. En este paper PwC ofrece un acercamiento al nuevo escenario, su impacto en los negocios, las estrategias que las empresas argentinas ya están implementando y casos de éxito.
Hacia un nuevo equilibrio de poder
Para visualizar mejor la redistribución del poder económico que ya está en marcha, en PwC han geolocalizado tres grandes grupos de mercados: desarrollados, emergentes y nuevos emergentes.
En el grupo G7 ubicamos a los mercados plenamente desarrollados más importantes del mundo, que tradicionalmente han dominado el poder económico y político mundial: Estados Unidos, Japón, Francia, Italia, Reino Unido, Alemania y Canadá.
El grupo E7 está conformado por las economías emergentes más grandes del mundo, incluidas las BRIC: China, India, Brasil, Rusia, México, Indonesia, Turquía. Para 2030 prevemos que estarán entre los 12 mercados más grandes del mundo.
Y también consideramos el grupo F7 o de "economías frontera", a partir de siete mercados pequeños pero altamente dinámicos: Nigeria, Colombia, Perú, Marruecos, Vietnam, Bangladesh y Filipinas. Este grupo tiene ingresos promedio por debajo del E7 pero en muchos casos está creciendo más rápido.
Para John Hawksworth, líder del equipo económico de PwC en el Reino Unido, el futuro del poder económico global será disputado por los actuales mercados emergentes. "Hace veinte años, el E7 estaba millas atrás del G7; ahora la brecha se ha estrechado considerablemente, y para el año 2030 creemos que el E7 será relativamente más grande que el G7, en términos del tamaño de sus economías".
En base a esta perspectiva, las organizaciones están incrementando sus operaciones en las regiones del E7, una estrategia sin lugar a dudas conveniente, pero que puede resultar insuficiente si ponderamos el largo plazo. "También creemos que las empresas deben mirar más allá de las BRIC, más allá del E7, para buscar un rango más amplio de oportunidades señala Hawksworth.
Por eso hemos creado este nuevo grupo, que denominamos F7. Se trata de economías que por tamaño están en un nivel inmediatamente inferior al E7 y las BRIC, pero que si continúan desarrollándose en los próximos 10 o 15 años van a convertirse en grandes mercados de consumo".
El equipo de Economía y Política de PwC en el Reino Unido viene desarrollando proyecciones de crecimiento económico a 2030 y 2050 para 32 países que actualmente representan alrededor del 84% del PBI mundial1. A grandes rasgos, el análisis anticipa que los países más desarrollados experimentarán una caída en el crecimiento, mientras que la mayoría de los países en desarrollo y las economías emergentes lo incrementarán. Sin embargo, el mismo estudio también indica que el ingreso promedio per cápita seguirá siendo significativamente mayor en las economías avanzadas a mediados de siglo, por cuanto la actual brecha con los países en desarrollo es demasiado grande como para equipararse en los próximos 35 años.
Desafíos para las economías emergentes
Para analizar desde una perspectiva holística las mayores economías desarrolladas y emergentes, PwC elaboró el índice ESCAPE2, que combina veinte indicadores en cinco dimensiones: crecimiento económico y estabilidad; progreso y cohesión social; tecnología de las comunicaciones; instituciones políticas, legales y reglamentarias; y sostenibilidad del medio ambiente. En lo que respecta a las economías del E7, el índice identificó indicadores por debajo del promedio global, entre los años 2007 y 2013.
La primera conclusión de este análisis es que la tecnología no es un problema. Por ejemplo, todos los países del E7 registran grandes progresos desde 2000 en la adopción de nuevos métodos digitales de comunicación, comoTELÉFONOS
inteligentes o Internet de banda ancha. La sostenibilidad ambiental es una preocupación de largo plazo en muchos casos, que van desde la necesidad de proteger los bosques tropicales amazónicos en Brasil a las preocupaciones sobre el aumento de la intensidad de carbono en la India y los altos niveles de contaminación del aire y del agua en China.
inteligentes o Internet de banda ancha. La sostenibilidad ambiental es una preocupación de largo plazo en muchos casos, que van desde la necesidad de proteger los bosques tropicales amazónicos en Brasil a las preocupaciones sobre el aumento de la intensidad de carbono en la India y los altos niveles de contaminación del aire y del agua en China.
Pero las amenazas más importantes al desarrollo económico apuntan primero a la estabilidad económica y luego a las instituciones políticas y sociales.
Específicamente, el aumento de los niveles de deuda podría producir burbujas de crédito que eventualmente exploten. Al mismo tiempo, es un hecho que el crecimiento de la fuerza laboral en los mercados emergentes se ralentizará a medida que las poblaciones aumenten su edad, sobre todo en China y Rusia; y si además ponderamos la presión social por mejores salarios, podría esperarse que los centros de producción se muden a lugares más baratos o incluso que sean reubicados en mercados avanzados de Norteamérica o Europa.
En general, podemos concluir que las instituciones y la infraestructura todavía necesitan mejorar de manera significativa en muchos países del E7, lo que también vale para el F7.
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lunes, 5 de octubre de 2015
BARCELONA MEETING POINT
19ª Edición
Barcelona Meeting Point
21- 25 octubre. Palacio 8, Fira Barcelona, Plaza España
TEMARIO
Pinche sobre cada sesión para más info:
- “Spain: Back on Track”, sesión sobre las SOCIMIS (EPRA)
- La Nueva Relación de la Banca con el Sector Inmobiliario (IESE)
- La recuperación económica en España y sus efectos sobre las estrategias de los grandes inversores internacionales (ESADE). Keynote Speaker: Josep Piqué.
- Los centros comerciales en España: un sector en ebullición (AECC)
- El sector de las oficinas en Europa (Colonial)
- El “Big Data” aplicado al sector inmobiliario (RICS)
- La eficiencia energética en viviendas, oficinas y centros comerciales (Grupo Habitat Futura)
- Desarrollos hoteleros y resorts en el Mediterráneo (MR&H)
- La vivienda vacacional en España (IESE)
- La recuperación del sector residencial (Fotocasa)
- Perspectivas de la promoción de vivienda en España (APCE)
- Las nuevas políticas de vivienda del Ayuntamiento de Barcelona, conferencia de Josep Mª Montaner, Regidor de Vivienda
- Lo que deben saber los extranjeros que compran en España, a cargo de Beatriz Corredor, ex Ministra de Vivienda
Para inscribirse en el Barcelona Funds Meeting, haga clic aquí o contacte con David Álverez para el resto de sesiones (T. 93 223 4050, e-mail dalvarez@bmpsa.com)
POR
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DIARIO DEL MERCADO INMOBILIARIO--- Lunes, 5 de Octubre de 2015
Actualidad
IBA CAPITAL COMPRA LA SEDE DE VADAFONE EN MADRID
La gestora de fondos inmobiliarios IBA Capital Partners ha comprado la sede de Vodafone España ubicada en Madrid a través de Iberia Nora Socimi y por cuenta de Zambal Socimi SA y ha gestionado un contrato de alquiler para la compañía de telecomunicaciones de larga duración. +
LA SOCIMI TRASJANO COMPRA EL EDIFICIO ECHEVARRÍA EN BILBAO POR 40 MILLONES DE EUROS
La socimi Trajano Iberia, gestionada y promovida por una división de Deutsche Bank, ha comprado el edificio Echevarría, en el centro de Bilbao, por un importe de 40 millones de euros y se ha marcado como objetivo realizar inversiones por importe de 190 millones en activos ubicados en España y Portugal. +
LA SOCIMI SAINT CROIX REGISTRA SU PRIMER PROGRAMA DE RENTA FIJA EN EL MARF
La socimi Sainx Croix, propiedad de la familia Colomer, registró su primer programa de renta, por un máximo de 80 millones de euros en el Mercado Alternativo de Renta Fija, MARF, una opción de financiamiento lanzada por el Gobierno en 2013 para facilitar el acceso de las PYME a los mercados de capitales. +
EL BANCO DE ESPAÑA APRUEBA LA CIRCULAR QUE DEBE REGIR LA CONTABILIDAD DE SAREB
El Banco de España ha aprobado la circular que debe regir la contabilidad de Sareb, que publicó el viernes pasado el BOE. Esta norma obliga al banco malo a valorar individualmente a precios de mercado todos sus inmuebles entre 2015 y 2016, unos 250.000 inmuebles antes de final de año, y a provisionar el deterioro de dicho valor, lo que prácticamente garantiza nuevas pérdidas en los dos ejercicios, al igual que ocurrió en 2013 y 2014. +
EL ANTIGUO PRESIDENTE Y EL EXCONSJERO DELEGADO DEL BANCO DE VALENCIA GANARON 11,3 MILLONES DE EUROS POR SU PARTICPACIÓN EN EMPRESAS A LAS QUE FINANCIABAN
El ex director general de Bancaja y antiguo presidente del Banco de Valencia Aurelio Izquierdo y el ex consejero delegado de esta entidad Domingo Parra obtuvieron unos beneficios de 11,3 millones de euros "gracias a sus relaciones con clientes de Banco de Valencia" y ocultaron a esta entidad su participación en empresas a las que financiaba, según un informe pericial realizado por inspectores del Banco de España. +
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Mercados
AUMENTAN LOS PRECIOS DE LA VIVIENDA EN BARCELONA Y SE ESTABILIZAN EN MADRID
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El precio de la vivienda subió en Barcelona un 7,4% en el tercer trimestre respecto al mismo periodo del año anterior. Mientras que la capital madrileña se estabiliza con un aumento interanual del 0,2%. +
MERLÍN REFINANCIA 53,2 MILLONES DE DEUDA DE TESTA
Merlín ha cerrado un acuerdo con ING Bank para refinanciar 53,2 millones de euros de deuda de Testa, exfilial de patrimonio de Sacyr que la socimi actualmente controla en un 77%. +
EL FONDO DE CAPITAL KKH RENUNCIA A TRANSFORMAR EN HOTEL LA TORRE DEL DEUTSCHE BANK Y OPTA POR CONSTRUIR VIVIENDAS DE LUJO Y TIENDAS
La moratoria hotelera impuesta por el actual gobierno municipal de Barcelona ha logrado al final que el fondo de capital KKH renuncie a la puesta en marcha de un hotel de lujo en la torre del Deutsche Bank, entre la Diagonal y el paseo de Gràcia de Barcelona. +
BABYCAR ATERRIZA EN CENTRO COMERCIAL GRANCASA DE ZARAGOZA Y ABRIRÁ EN CUATRO CENTROS ESTE MES DE OCTUBRE
La franquicia de ocio infantil de coches electricos Babycar aterriza en Zaragoza en el centro comercial Gran Casa, y se ubicará en la plaza central del en unos de los centros referentes en el centro de la ciudad. +
Además
LOS NUEVOS RETAILERS QUE ASISTIRÁN A MAPIC PRESENTAN TENDENCIAS CLAVE DEL MERCADO
A medida que se acerca MAPIC, una variada línea de nuevos minoristas está reflejando algunas tendencias clave en el mercado. Más de 2.400 retailers internacionales de todo el espectro de la venta al por menor asistirán al evento de tres días que tendrá lugar en Cannes. +
Por gentileza de:
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VUCA: Amenazas ambiguas
En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes, durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido del chasis exterior.
Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de laNASA
sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas. Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas. Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).
Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de 2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en el competitivo y borroso mundo del siglo XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en este nuevo entorno.
Las características VUCA son lasSIGUIENTES:
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Volatility: Las condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma dramática.CONTINUOS acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.
acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.
Uncertainty: Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal, cuáles son los siguientes escenarios.
Complexity: El número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión. Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.
Ambiguity: Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.
En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos. Siguieron losPROTOCOLOS de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final. El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socioeconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Recursos que sólo se proporcionan si previamente hay pruebas contundentes de que son necesarios…
de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final. El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socioeconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Recursos que sólo se proporcionan si previamente hay pruebas contundentes de que son necesarios…
Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos), no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad, experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e inmediata.
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