"GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS"

El estudio del departamento de  Recursos Humanos de la empresa, resalta la importancia del departamento de personal y la relación con otros departamentos. Identifica las funciones básicas de este departamento y su desarrollo.

Muchos empresarios consideran que no es necesario un departamento de personal y que las responsabilidades en éste área deben recaer en los distintos responsables de la organización. En algunas circunstancias la existencia de un departamento de Recursos Humanos no contribuye notablemente en la eficiencia global, pero hemos de reconocer que muchas empresas tendrían dificultades si este departamento no existiera en el organigrama funcional de la misma.

El tamaño de la empresa condiciona la decisión de disponer de un departamento de personal. La gestión de los recursos humanos en un tema que requiere de especialistas en dicha materia y en las pymes no es posible tener un departamento o sección para tal fin y son los mismos jefes de departamento los que han de resolver los problemas que afectan a su personal.

Cuando la empresa es más grande (250 empleados en adelante) se gestionarán mejor estas funciones si dispone de personal especializado en recursos humanos que atiendan los problemas del personal, permitiendo a los distintos responsables de la gestión dedicar su tiempo a otros aspectos de su trabajo.

Una vez establecida la necesidad de contar con un departamento de personal, debemos considerar las funciones del mismo. Este departamento estaría dividido en las siguientes secciones básicas:

1. Selección y contratación de personal.
2. Formación y reciclaje.
3. Relaciones internas.
4. Bienestar social y laboral.
5. Expedientes de empleados.
6. Remuneraciones y nóminas.

+ información:

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL

Dpto. Información de Programas

iege.formacionyconsultoria@gmail.com

Este tema forma parte de la serie "Cuadernos de Gestión Empresarial" 

editados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL. 

Titulo: INTRODUCCION A LA GESTIÓN EMPRESARIAL

Autor: Pedro Rubio Domínguez

© ISBN-84-689-7602-4  / Nº REGISTRO: 06/ 21440

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La organización eficiente de los puestos de trabajo

Cuando se hace un estudio de situación de una empresa para preparar un proyecto de optimización, la forma más fácil de conocer el estado relativo respecto a esa posible mejora es recorrer las instalaciones de la empresa y examinar detenidamente cómo se practica el orden en los puestos de trabajo, instalaciones y almacenes. Si se tiene la suficiente experiencia, el orden da más información que los documentos contables y las estadísticas de operaciones. Observar cómo y dónde se conserva la documentación, cómo se guardan los útiles y herramientas, cómo se tratan los restos eliminados por las máquinas, cómo se mueven los materiales y componentes y cómo se almacenan, la limpieza de las máquinas, suelos y paredes, cómo se organizan las mesas de trabajo y se disponen los objetos personales, proporciona la mayoría de argumentos para focalizar el proyecto.

Se ha demostrado científicamente que el orden está estrechamente vinculado con la moral de trabajo de los trabajadores, las relaciones entre éstos y la dirección y el nivel de actividades de perfeccionamiento. Por tanto, si se entiende bien la función que relaciona el orden con los despilfarros, se podrán determinar cuáles deben ser las medidas necesarias para acometer las actividades de mejora.

Además el orden del cual se habla es básicamente eficiente. Cuando los suelos y las máquinas están limpias, se ponen en evidencia problemas como las grietas, las pérdidas de combustible u otros fluidos y se evidencian otras anomalías como protecciones sueltas o tornillos flojos, para, inmediatamente, subsanarlos.

Basado en estos argumentos, para organizar los puestos de trabajo eliminando despilfarros y manteniendo ese nivel de manera sostenida, el recurso actual más extendido y eficaz es el programa denominado de las 5S.

Las actividades básicas de un programa 5S son cinco y corresponden a otras tantas palabras que en la fonética japonesa empiezan por s y que en español las traducimos por Organización, Orden, Limpieza, Normalización y Disciplina. El contenido de cada fase en cada puesto de trabajo es:

Organización (seiri). De todos los elementos existentes en el puesto, se identifican los que se necesitan utilizar y se clasifican los que no son necesarios para estudiar su progresiva eliminación.

Orden (seiton). Los elementos que necesita utilizar el puesto, se ordenan racionalmente considerando la frecuencia de su utilización y se ubican inequívocamente por naturaleza.

Limpieza (seiso). Todos los elementos componentes del puesto se deben limpiar inicialmente, siendo imprescindible formar al responsable para que asuma la limpieza y disponibilidad al uso permanente de los mismos.

Normalización (seiketsu). Todos los procedimientos desarrollados para alcanzar las anteriores tres primeras fases, deben dotarse del método adecuado para implantarse con la máxima garantía y facilidad posibles y, una vez que estén suficientemente optimizados, deben normalizarse para asegurar su correcta aplicación.

Disciplina (shitsuke). De acuerdo con las normas definidas, se deberá hacer las inspecciones de manera sistemática, estableciendo las hojas de control y mejorando los resultados de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad. Es fundamental el entrenamiento de todos para mantener las acciones con disciplina y autonomía.

Las tres primeras fases, Organización, Orden y Limpieza, son las operativas. La Normalización proporciona el mantenimiento del estado alcanzado mediante la aplicación de las normas desarrolladas y, finalmente, la Disciplina permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la mejora continua al trabajo diario.

La implantación de este sencillo programa de las 5S -enormemente eficiente para la eliminación de despilfarros- se realiza por etapas, iniciándose con una campaña de sensibilización a nivel de empresa y, como siempre, en todas aquellas implantaciones que se pretenden sean realizables con éxito, contando con la participación activa del empresario.

Conviene destacar que esta técnica es aplicable a cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios o comercial.

Articulo escrito por Juan Martinez Riesco

Ingeniero Industrial

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Las dos caras de las organizaciones innovadoras

La innovación es atractiva, incluso sexi. Trabajar en una empresa innovadora es algo que a todos nos atrae. Muchos desearíamos trabajar en empresas en las que se nos ofrece tiempo libre para desarrollar nuestras ideas, en las que disponemos de espacios físicos inspiradores, y en las que nos divertimos trabajando y pegando post-its de colores.

Y es que, al fin y al cabo, así es como nos han contado que son las empresas innovadoras. Sin embargo, la verdad es que crear una cultura innovadora que genere resultados es terriblemente más complicado. Esto se debe a que la realidad de las empresas innovadoras es muy distinta a la de los visión edulcorada y simplista que a menudo se nos transmite.

Existe una imagen distorsionada sobre la innovación, y sobre las culturas organizativas en las que esta se genera. Suele creerse que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que exista tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, en el que las personas trabajen de manera colaborativa y con estructuras poco jerárquicas. La realidad es qué pese a que estos elementos son importantes, en ningún caso son suficientes.

Estos aspectos suelen llamar nuestra atención, y son motivo de admiración. Incluso de envidia, pero son solo una cara de la moneda. La innovación, tal y como decía Edison, es un uno por ciento inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración. Por lo tanto, existe otra cara de la moneda mucho menos glamurosa, a la que solemos prestar menos atención, pero que es clave para que la innovación produzca resultados.

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, debe ser contrarrestado por aspectos menos divertidos e inspiradores, pero igualmente necesarios. Debe existir también una búsqueda de la excelencia, lo que implica una intolerancia por la incompetencia, una disciplina rigurosa, una elevada responsabilidad individual y un liderazgo fuerte. Veamos algunos ejemplos de estos aspectos que forman parte de las dos caras de una misma moneda:

1. Tolerancia por el fracaso, pero intolerancia por la incompetencia

Teniendo en cuenta que la innovación implica novedad, y por lo tanto incertidumbre, es necesario que la empresa muestre una elevada capacidad para asumir riesgos, y, por lo tanto, una aceptación del fracaso. Pero en ningún caso debe confundirse esto con aceptar la mediocridad, ni la incompetencia de sus empleados. Se aceptan los fracasos relacionados con la incertidumbre, pero no aquellos derivados de análisis defectuosos o de una mala gestión. Las empresas que apuestan de manera decidida por la innovación, son tremendamente exigentes con sus empleados.

2. Voluntad de experimentar, pero de manera disciplinada y rigurosa

Las organizaciones que experimentan con sus ideas, saben que este es un mecanismo para responder preguntas, y gestionar la incertidumbre. Sin embargo, esto no significa realizar experimentos de manera desordenada y caótica. Los experimentos se seleccionan en base a las suposiciones sobre las que se desea aprender, y teniendo en cuenta que debe extraerse el máximo aprendizaje, al mínimo coste posible. La experimentación, implica también aceptar que los nuevos aprendizajes pueden demostrar que una suposición clave es errónea, y que ese hecho puede suponer que se cancele un proyecto que inicialmente parecía prometedor.

3. Colaboración, pero con responsabilidad individual

Un proyecto de innovación suele requerir de diversas áreas de conocimiento y disciplinas. Por este motivo se establecen equipos multidisciplinares que trabajan de manera colaborativa, intercambiando información, generando ideas y analizando alternativas. Sin embargo, no debe confundirse la colaboración con el consenso. Finalmente, alguien deberá asumir responsabilidades, tomar decisiones y responder por ellas.

4. Estructura horizontal, pero con un liderazgo fuerte

Las organizaciones con estructuras horizontales están mejor diseñadas para que las personas tomen decisiones, expresen sus opiniones y puedan actuar con más autonomía. Este tipo de estructuras responden antes al cambio, ya que la toma de decisiones está descentralizada. Pero de nuevo, esto debe contrarrestarse con un liderazgo fuerte. En realidad, con liderazgos más fuertes que los que precisa una organización jerárquica, ya que se corre el riesgo de que se conviertan en entornos caóticos sino se establecen direcciones y prioridades estratégicas muy claras.

Liderar el cambio hacia la creación de una cultura innovadora es complicado. Para lograrlo es fundamental huir de la visión ingenua y naif que suele prevalecer, y asumir que se requiere de una serie de aspectos que pueden parecer contradictorios a primera vista. También es clave, entender que se debe buscar el equilibrio entre estos aspectos, para evitar que uno de los extremos tenga un peso excesivo, y no sea contarrestado con la intensidad necesaria por su contrapeso.

Por lo tanto, construir entornos en los que las ideas fluyan y generen resultados, no es nada sencillo. La innovación es libertad y autonomía, pero también disciplina y rigor. Siendo necesario encontrar el equilibrio entre ambos extremos. Del mismo modo que un buen cóctel requiere de la cantidad específica de cada bebida para lograr la mezcla ideal, la innovación precisa de una dosis adecuada de aspectos que, si bien se complementan, pueden parecer incompatibles.

XAVIER CAMPS

Xavier Camps es fundador de Innoservice Consulting y especialista en innovación. Colabora con empresas pertenecientes a diversos sectores. Sus principales áreas de trabajo son: la creación de culturas innovadoras a partir de las personas, la gestión del proceso de innovación, desde la detección de oportunidades hasta la comercialización y la innovación del modelo de negocio.

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INSTRUMENTOS PERSONALES DEL CONSULTOR

Los instrumentos especiales personales del consultor son muchos y variados. He aquí algunos de ellos:

Escuchar. Para comprender mejor la situación; para ver lo que se oculta detrás de lo que alguien está diciendo ( lo que las palabras significan para un ejecutivo, lo que éste ve, cuáles son sus necesidades, qué es lo que le amenaza); para prestar un oído confidencial y amistoso a la persona que quiere desahogar sus sentimientos.

Observar. Para ver qué hay detrás del comportamiento, las relaciones, la organización formal, el funcionamiento y métodos operacionales; para determinar la calidad de la organización informal y sus comunicaciones; para determinar cómo funciona un individuo; para analizar el funcionamiento de un grupo.

Preguntar. Para aclarar significados; para desarrollar una actitud más crítica y objetiva; para apartar obstáculos imaginarios: para profundizar en las cuestiones; para ayudar a un ejecutivo a pensar exhaustivamente sobre el problema; para actuar como "el abogado del diablo", ayudando a un ejecutivo a ver todos los aspectos de un asunto o a comprobar sus razonamientos; para ayudar a otros a ver "el bosque en vez de los árboles"; para definir y aclarar la dirección de una discusión o razonamiento en relación a objetivos o problemas.

Informar. Para introducir ideas, prácticas, conceptos y principios nuevos, o un modo distinto de considerar los problemas, destacando su naturaleza general a fin de ampliar horizontes; para ofrecer ejemplos apropiados de experiencias pertinentes acaecidas a otros; para destacar las posibilidades generales.

Alertar. Para estimular el interés, la comprensión, la acción, las decisiones, los cambios en comportamiento y actitudes; para fijar o ampliar objetivos, pero sólo hasta el punto en que éstos sean aceptados por una persona o grupo, para proporcionar una atmósfera de libertad y autorización para airear los propios pensamientos, sentimientos y problemas; para conceder apoyo moral cuando sea preciso; para aliviar tensiones.

Integrar. Para guiar la explotación de todos los aspectos de un problema; para aclarar las relaciones entre varias ideas, pensamientos y sugerencias, y coordinarlos; para proporcionar una serie de pasos sistemáticos para analizar las situaciones y hallar la solución; para asegurar un mejor funcionamiento del grupo; una atmósfera colectiva más armoniosa, y el ajuste de los individuos al grupo; para tratar de mediar en las disensiones.

Con esta definición de la naturaleza del papel del consultor, están puestos los fundamentos para una descripción de las cinco fases del papel del consultor en organización, o el modo en que desempeña su tarea.

Pedro Rubio Domínguez

Consultor de Gestión

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INDICADOR DE VALORES O DIAGNÓSTICOS DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS

El indicador de valores es una herramienta practica para evaluar si: 

- Se deben iniciar nuevas actividades 

- Las presentes actividades deben ser continuadas/mejoradas 

Para sobrevivir, las empresas deben tener beneficios. Los políticos sólo están dispuestos a destinar dinero al sector público si las inversiones pueden ser justificadas. 

Para asegurar la eficacia tanto en el sector público como en el privado, es necesario controlar permanentemente todas las operaciones efectuadas, en cualquier nivel de la organización. 

Durante décadas, “los análisis de valores” han sido una herramienta práctica importante den los consultores en organización. 

El análisis de valores (diagnósticos de calidad) puede ser definido como un estudio sistemático de los procesos productivos para evaluar: 

- ¿Estamos haciendo las cosas apropiadas? 

- ¿Cuál es la relación entre “input-output” (inversión-rentabilidad) 

- ¿Por qué usar el indicador de valores? 

En la mayoría de las organizaciones y departamentos es posible hacer muchas cosas no sólo mejor, más económicas y más prácticas, sino también de manera más divertida. 

A menudo, las actividades son dirigidas de una forma inapropiada. Muchas actividades y funciones son innecesarias, y algunas de ella nunca deberían haber sido iniciadas. 

Es importante recalcar aquí que algunos productos y servicios no satisfacen las expectativas del cliente. 

En muchas empresas los recursos son infrautilizados. Se fotocopia y archiva demasiado. Se celebran demasiadas e ineficaces reuniones. Es difícil encontrar a las personas, las decisiones se toman a un nivel inapropiado y los sistemas administrativos son demasiado complejos y es precio racionalizarlos. 

Nuestros análisis en la mejora de resultados de la organización muestran claramente que los análisis de valor de las diferentes áreas funcionales de la empresa, indicará casi siempre qué áreas necesitan mejorarse y activarse. 

Hay varias razones para esto: 

• Las decisiones de iniciar nuevas actividades, lanzar nuevos productos, y establecer nuevas funciones, son frecuentemente tomadas sin calcular detenidamente las consecuencias. 

• Nuevos conocimientos y técnicas no son usados eficazmente. 

• El temor o resistencia al cambio es mayor que el deseo de mejorar. 

• La formación es inadecuada. 

• La coordinación y la comunicación son insuficientes. 

• Hay falta de creatividad, iniciativa e inspiración. 

• Los empleados no sacan ventaja de las habilidades y la experiencia de otros profesionales. 

• Surgen conflicto de intereses. 

• Existe confusión acerca de los objetivos y el reparto de las responsabilidades. 

• La capacidad para transformar las ideas en acciones es inadecuada. 

Beneficios del indicador de valores 

Esta herramienta práctica, el indicador de valores, está diseñada para proporcionar la información básica para poder tomar tres tipos de decisiones: 

1. ¿Deben continuar las funciones, productos y actividades existentes? 

2. ¿Deben iniciarse nuevos productos, funciones, actividades? 

3. ¿Pueden ser mejoradas las funciones, productos y actividades existentes? 

Para una organización, los beneficios derivados del Indicador de Valores son principalmente: 

• Una eliminación o reducción de ciertos costes. 
• Mejor aprovechamiento de los recursos humanos, tiempo, dinero, edificios, instalaciones, maquinaria y materiales. 
• Mejor calidad. 
• Quién puede usar el Indicador de Valores? 
• Cada individuo en la organización o un grupo en conjunto. 

¿Con qué frecuencia debe ser usado el Indicador de Valores? 

Con regularidad, en toda la organización, y cada vez que se estudia la iniciación de un proyecto mayor. 

¿Por qué usar el Indicador de valor? 

Todo el personal de la organización tiene que examinar las razones de sus acciones, y habituarse ha hacerse las siguientes preguntas: 

• ¿Son convenientes las cosas que hacemos o estamos a punto de hacer? 
• ¿Cuál es el valor de cada parte individual en relación con el conjunto? 
• ¿Podríamos hacer las cosas mejor? 

El Indicador de Valor tiene dos secciones: 

Una herramienta práctica para determinar si nuevas funciones, productos o actividades deberían ser iniciados y si aquellos que ya existen deben continuarse. 

Una herramienta práctica para ayudar a mejorar las funciones, productos y actividades.
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Pedro Rubio Domínguez(MDI)
Textos extraidos del curso-seminario TECNICAS DE NEGOCIACIÓN
Organizados por el INSTITUTO EUROPEO DE GESTIÓN EMPRESARIAL
Próximo seminario: 19-20 de mayo próximo.
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LA PLANIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN

El estudio de un caso donde intervino un equipo de consultores del IEGE, ilustrará la lector como el director de una empresa adapta los instrumentos de planificación organizacional para el conocimiento y uso del personal responsable de la gestión. Imagínese la escena: un grupo de ejecutivos sentados con el Director General, charlando, alrededor de una mesa. Estos ejecutivos llegan a la conclusión de que es preciso renovar la estructura actual de su organización. El Director General ha sugerido una serie de pasos a seguir con el fin de obtener una estructura de la organización programada y consistente.

El primer paso consiste en la definición de responsabilidades y funciones. Esto conduce naturalmente a una discusión sobre la naturaleza y propósito de cada departamento. Se discuten las actuales divisiones del trabajo, las funciones del personal y sus relaciones entre sí. Después de una cuidadosa consideración de responsabilidades y objetivos generales, se plantea la cuestión de actividades adicionales que deben ser consideradas también. Este grupo directivo está examinado cual será el futuro de la empresa. Luego, revisan la lista de las actividades antigüas y nuevas para consolidar grupos funcionales mas coherentes. Puesto que cada una de estas funciones ampliadas dependerá de un ejecutivo, se hace lo posible por reunir en cada grupo una serie de actividades relacionadas y homogéneas. Estos grupos representan la división funcional en segmentos verticales de las actividades de cada departamento. Esto implica un cambio imediato en el carácter de las operaciones, debido a la ampliación de funciones nuevas y de la reducción o eliminación de otras.

Una vez designadas las funciones principales, el segundo paso es hacer una clasificación horizontal de los niveles de trabajo. El grupo directivo estableció los dos niveles de trabajo siguientes, desde el responsable del departamento hasta el personal de apoyo.

1. ADMINISTRACIÓN. La gestión operativa de los asuntos del departamento, están en manos del responsable de dicho departamento.

2. DIRECCIÓN.  De las varias funciones, las anteriores y las ampliadas y /o nuevas, deben ser supervisadas por cada uno de los ejecutivos asistentes a la reunión. 

Una vez definidos los niveles, los ejecutivos estudian los puestos de existentes, y según la clase y volumen de trabajo, realizan un análisis, y al hacerlo, hallan que, a causa del examen que han hechos de estas actividades, las obligaciones y/o responsabilidades de varios puestos, deben ser cambiadas.

El tercer paso es ajustar los niveles de trabajo a los grupos funcionales designados en el primer paso, determinando quién ha de ser asignado al puesto. Finalmente, planificando estas bases preliminares, se diseña finalmente una nueva estructura de la organización. 

Alguno de los cambios propuestos de la empresa analizada por el equipo de consultores del IEGE, resultaron interesantes para la Dirección. Se había puesto en evidencia el deterioro en las relaciones entre departamentos. En consecuencia, el grupo directivo delegó en nuestro consultor principal, como uno de los trabajos de racionalización propuestos, el perfeccionamiento de la relación entre departamentos. Uno de estos trabajos de consultoría consistió en establecer un nuevo staff ejecutivo más joven y bien preparado para dar respuesta a los nuevos planteamientos de la estrategia corporativa,

PRD

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La organización eficiente de los puestos de trabajo

                  

Cuando se hace un estudio de situación de una empresa para preparar un proyecto de optimización, la forma más fácil de conocer el estado relativo respecto a esa posible mejora es recorrer las instalaciones de la empresa y examinar detenidamente cómo se practica el orden en los puestos de trabajo, instalaciones y almacenes. Si se tiene la suficiente experiencia, el orden da más información que los documentos contables y las estadísticas de operaciones. Observar cómo y dónde se conserva la documentación, cómo se guardan los útiles y herramientas, cómo se tratan los restos eliminados por las máquinas, cómo se mueven los materiales y componentes y cómo se almacenan, la limpieza de las máquinas, suelos y paredes, cómo se organizan las mesas de trabajo y se disponen los objetos personales, proporciona la mayoría de argumentos para focalizar el proyecto.

Se ha demostrado científicamente que el orden está estrechamente vinculado con la moral de trabajo de los trabajadores, las relaciones entre éstos y la dirección y el nivel de actividades de perfeccionamiento. Por tanto, si se entiende bien la función que relaciona el orden con los despilfarros, se podrán determinar cuáles deben ser las medidas necesarias para acometer las actividades de mejora.

Además el orden del cual se habla es básicamente eficiente. Cuando los suelos y las máquinas están limpias, se ponen en evidencia problemas como las grietas, las pérdidas de combustible u otros fluidos y se evidencian otras anomalías como protecciones sueltas o tornillos flojos, para, inmediatamente, subsanarlos.

Basado en estos argumentos, para organizar los puestos de trabajo eliminando despilfarros y manteniendo ese nivel de manera sostenida, el recurso actual más extendido y eficaz es el programa denominado de las 5S.

Las actividades básicas de un programa 5S son cinco y corresponden a otras tantas palabras que en la fonética japonesa empiezan por s y que en español las traducimos por Organización, Orden,  Limpieza, Normalización y Disciplina. El contenido de cada fase en cada puesto de trabajo es:

Organización (seiri). De todos los elementos existentes en el puesto, se identifican los que se necesitan utilizar y se clasifican los que no son necesarios para estudiar su progresiva eliminación.

Orden (seiton). Los elementos que necesita utilizar el puesto, se ordenan racionalmente considerando la frecuencia de su utilización y se ubican inequívocamente por naturaleza.

Limpieza (seiso). Todos los elementos componentes del  puesto se deben limpiar inicialmente, siendo imprescindible formar al responsable para que asuma la limpieza y disponibilidad al uso permanente de los mismos.

Normalización (seiketsu). Todos los  procedimientos desarrollados para alcanzar las anteriores tres primeras fases, deben dotarse del método adecuado para implantarse con la máxima garantía y facilidad posibles y, una vez que estén suficientemente optimizados, deben normalizarse para asegurar su correcta aplicación.

Disciplina (shitsuke). De acuerdo con las normas definidas, se deberá hacer las inspecciones de manera sistemática, estableciendo las hojas de control y mejorando los resultados de las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad. Es fundamental el entrenamiento de todos para mantener las acciones con disciplina y autonomía.

Las tres primeras fases, Organización, Orden y Limpieza, son las operativas. La Normalización proporciona el mantenimiento del estado alcanzado mediante la aplicación de las normas desarrolladas y, finalmente, la Disciplina permite adquirir el hábito de las prácticas y aplicar la mejora continua al trabajo diario.

La implantación de este sencillo programa de las 5S -enormemente eficiente para la eliminación de despilfarros- se realiza por etapas, iniciándose con una campaña de sensibilización a nivel de empresa y, como siempre, en todas aquellas implantaciones que se pretenden sean realizables con éxito, contando con la participación activa del empresario.

Conviene destacar que esta técnica es aplicable a cualquier tipo de empresa, tanto industrial como de servicios o comercial.

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Juan Martinez Riesco

Ingeniero Industrial

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LA CULTURA DE LA ADRENALINA TECNO

Si coincidimos que la vida de hoy, en varios aspectos es mejor que la de hace 30 años atrás en cuanto a avances tecnológicos, salud, ciencia, conocimiento, transporte, comunicación ¿Por qué tantas veces nos sentimos tan agobiados y angustiados?

Hay oportunidades en que nos sentimos limitados ¿pero por qué motivo? Podremos decir que es por la situación económica, por el gobierno o por el contexto en general. Y posiblemente en algún punto, estas situaciones limiten nuestra capacidad de acción. Ahora bien, como seres humanos tenemos condiciones impuestas por la naturaleza, por el ambiente o por el contexto, pero esto no quita que podamos avanzar, evolucionar y ser forjadores de nuestro propio destino.

Si profundizamos un poco más en esta línea de pensamiento podremos decir: Es verdad, estoy limitado. Pero en una gran cantidad de oportunidades ¿no será posible que también estamos limitados por nosotros mismos? Si vivimos en sociedad, ya que la condición humana se desdibuja si vivimos aislados, y esta sociabilidad es influenciable por los demás, puede suceder que sus ideas y pensamientos invadan los nuestros. Lo que tenemos que entender, al menos desde mi humilde opinión, es que siempre podremos escuchar y evaluar lo que nos diga nuestro entorno. El tema está en no sentirnos presos de los dichos o las acciones de los demás. Con esto quiero decir que somos libres cuando nuestras acciones y decisiones surgen de nuestra propia personalidad.

Cuánto más nos atrevemos, arriesguemos e incluso equivoquemos es cuando más libres nos sentiremos.

Las decisiones que nacen de la libertad de pensamiento, de nuestra alma y corazón, son las que seguramente más satisfechos nos harán sentir. Repito, con esto no quiero decir que no escuchemos a los demás. Sino que no actuemos bajo coerción del entorno, ya que de esta manera seríamos incapaces de actuar bajo voluntad propia y de hacernos cargo de nuestros actos. ¿Y a que nos lleva esto? A que cuando las cosas no nos salen, terminamos echando la culpa al entorno.

Tiramos la pelota hacia afuera y no nos hacemos cargo de la parte que nos toca.

Entiendo que no todos podemos tener la misma capacidad para liberar la propia voluntad, para ser quienes realmente queremos ser para forjar nuestro propio yo y destino. Lo más difícil es reconocernos cuando cada mañana nos miramos al espejo y sentirnos responsables de nuestros propios actos. Pero también entiendo que si queremos sentirnos menos angustiados, desanimados o frustrados, el cambio tiene que pasar primero por nosotros mismos. Si logramos forjar este cambio interior (cosa que por supuesto no sucede de un día para el otro), es cuándo podremos generar cambios positivos hacia afuera, alcanzar metas y armonizar las relaciones con los demás.

En el contexto ya sabemos que hay desempleo, inseguridad, inequidad en la distribución del ingreso y que le estamos haciendo daño al equilibrio ecológico. Es razonable que nos veamos frágiles y a veces sin fuerzas para enfrentar lo que se presenta. Pero también estamos obligados a dar un salto directo en nuestra capacidad de autonomía y autogestión. Los logros, el cumplimiento de objetivos o de anhelos personales no llegan solos. El futuro no se hace solo. Lo hacemos nosotros con nuestros actos. La forma en cómo llevamos adelante estos actos es lo que marca la diferencia. Para bien o para mal.

Y para alcanzar un futuro próspero, creo que paradójicamente tendremos que aminorar la marcha. Vivimos en una intensidad posmoderna de vértigo, en donde todo se tiene que lograr ya con el mínimo esfuerzo y terminarse para ayer. Estamos tan influenciados por las comunicaciones y la tecnología que terminamos des-comunicándonos y des-conectándonos de nosotros mismos. ¿Si probamos durante algunas horas por día desconectarnos hacia afuera y conectarnos con nosotros mismos? ¿Qué puede pasar? ¿No sería posible volver a encontrar el equilibrio? La velocidad con que vivimos es como un flash. Cargamos sobre nuestras espaldas la cultura de la adrenalina tecno, que muchas veces termina agobiándonos y nos lleva al vacío de la nada.

Ir tan rápido puede provocar que choquemos más rápido. No debemos avanzar en nuestra vida como una flecha que olvida a cada paso lo que dejó atrás, sino mas reflexivos para tomar decisiones, menos soberbios, más tolerantes y menos ansiosos. 

Gustavo Sarnari, Director Asociado de Grupo CoSMO y E&N. Especialista en Desarrollo y Educación Organizacional para su aplicación a las estrategias de negocios. Formado en la Universidad Nacional de Quilmes, el IS San Pablo de Villa Constitución y el IS San Nicolás de Bari de San Nicolás.

EL EXPERTO EN ORGANIZACIÓN Y SU ACTITUD RESPECTO A LA SITUACIÓN DE UNA EMPRESA

El experto en organización general admite que las limitaciones de su trabajo están determinadas por una comprensión total de la tarea del directivo de línea. No puede apoyarse en técnicas, especialización o pericia. Ha de encontrar el medio de penetrar en la situación de dicho directivo y trabajar directamente con éste en sus problemas. Tiene que atender a la situación total en que el ejecutivo se encuentra. No se ocupa de hacer el trabajo de éste último, sino de buscar los modos y procedimientos para obtener un mejor funcionamiento de la organización.

No debe ser sus muletas sino su fisioterapeuta.

El consultor del IEGE desea ayudar a los ejecutivos a que resuelvan por sí mismos los problemas de sus propias situaciones de trabajo-- una actitud, respecto a dichas situaciones, basada en la aceptación de la unidad de la organización y el individuo.

Este papel del consultor se refleja en cambios:

a) Creando una atmósfera en que los ejecutivos sean estimulados, y no forzados, a cambiar y,

b) Proporcionado los medios y recursos que permitan a los ejecutivos efectuira, simultáneamente, cambios en las disposiciones de trabajo ( planes de administración), y cambios en los demás procesos, y cambios en sí mismos, como el desarrollo de la habilidad directiva.

PRD.

VUCA: Amenazas ambiguas

En febrero de 2003, el mundo contempló con horror cómo el transbordador espacial Columbia explotaba en el aire sobre el cielo de Texas al volver a entrar en la atmósfera terrestre tras una misión que tenía como objetivo llevar a cabo experimentos científicos en ingravidez. 16 días antes, durante el despegue, una pequeña pieza de espuma aislante se había desprendido del chasis exterior. 

Este era un ejemplo de amenaza ambigua: nadie podía determinar con certeza qué efecto podía tener. Los ingenieros de laNASA sabían que se había desprendido esa pieza de recubrimiento, pero consideraron que el efecto sería negligible, pues en anteriores misiones espaciales habían sucedido incidentes similares. Sin embargo, ni el tamaño, ni la forma, ni la situación de la pieza, ni la trayectoria  del vehículo era la misma que en las experiencias anteriores. Y el resultado final, como sabemos, fue trágico: el Columbia explotó en el aire, matando a sus siete tripulantes, al entrar en la atmósfera a 18 veces la velocidad del sonido. La fricción provocó temperaturas de más de 3000 ºC en la zona desprotegida de aislante, generando el fatal desenlace. Hoy, el entorno competitivo está repleto de amenazas ambiguas. Pequeños efectos provocan grandes perturbaciones. Pero no sólo nos movemos en contextos de ambigüedad. La frontera de lo que conocemos hoy en Dirección Estratégica se encuentra en los llamados entornos “VUCA” (Volatilty, Uncertainty, Complexity, Ambiguity).

Hace poco, en un agradable almuerzo en Barcelona, Jaime Alonso, Decano de la San Diego Business School, me hizo notar la importancia creciente de VUCA en estrategia moderna. El concepto VUCA fue introducido por el U.S. Army War College para describir el contexto de toma de decisiones en la Guerra Fría, y cobró notoriedad a partir de los ataques del 11 de Septiembre de 2001. VUCA fue adoptado por los líderes empresariales para describir el entorno caótico, turbulento, impredecible y de cambio acelerado en el cual estaban condenados a competir. La agilidad, la iniciativa constante y la adaptación al cambio son capacidades que deben desarrollar los nuevos líderes para navegar en el competitivo y borroso mundo del siglo XXI. Las empresas que generen ventajas adaptativas serán las que triunfarán en este nuevo entorno.

Las características VUCA son lasSIGUIENTES:

Volatility: Las condiciones de contorno no se mantienen en el tiempo. Aquéllo que hoy es cierto, mañana puede no serlo. Lo que damos por seguro, puede cambiar de forma dramática.CONTINUOS acontecimientos inesperados irrumpen en el escenario, modificando los patrones de toma de decisión. El entorno es extremadamente dinámico.

Uncertainty: Imposibilidad de realizar predicciones con certeza. El futuro no es una simple extrapolación del presente. No se puede anticipar, con pensamiento lineal, cuáles son los siguientes escenarios.

Complexity: El número de variables en juego es demasiado elevado, y sus interrelaciones demasiado fuertes para crear modelos simples de fácil comprensión. Multiplicidad de fuerzas se superponen y se realimentan entre ellas, creando sensación de caos. Las variables están acopladas: es difícil aislar una de ellas del resto. Las interdependencias cambian dinámicamente.

Ambiguity: Pequeños efectos pueden tener grandes consecuencias. Pequeñas señales externas pueden ser el anticipo de grandes cambios imprevistos. Pese a disponer de experiencias pasadas, una nueva perturbación puede tener consecuencias finales radicalmente diferentes. La estrategia wait and see puede ser letal en estas situaciones, pues los cambios transformadores pueden llegar con gran potencia y velocidad, como en el caso de tecnologías disruptivas.

En situaciones VUCA, generalmente no se dispone de evidencias suficientes para tomar decisiones con seguridad. Las decisiones se toman en entornos borrosos. Los ingenieros de la NASA, en el accidente del Columbia, demandaron más datos, simulaciones y evidencias para tomar medidas extraordinarias, pero carecían del tiempo y de los recursos para obtenerlos. Siguieron losPROTOCOLOS de vuelo, basados en anteriores experiencias, hasta el desastre final.  El management convencional suele caer en este letal círculo vicioso: ante una señal de peligro (descenso de la cuota de mercado, irrupción de nuevas tecnologías, cambios socioeconómicos), se requieren pruebas contundentes de la necesidad de cambio para destinar recursos a ese cambio. Recursos que sólo se proporcionan si previamente hay pruebas contundentes de que son necesarios…

Sobrevivir en entornos VUCA requiere un nuevo mindset organizativo, orientado a la experimentación y al aprendizaje inmediato. La volatilidad se combate con visiones inspiradoras, más necesarias en tiempos de turbulencia, creando nuestros propios escenarios competitivos (Blue Ocean Strategy es una buena metodología para ello). La incertidumbre se atenúa con información extraída (también) de la primera línea (empleados, clientes, expertos), no sólo de fríos reports corporativos. La complejidad se amortigua con liderazgo y estrategia (reduciendo y absorbiendo los niveles de la misma por parte del senior management). Y la ambigüedad se supera con agilidad, experimentación, y orientación a la iniciativa y a la acción controlada e inmediata. 

Xavier Ferrás

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La oficina del futuro: cómo será trabajar en 2030

La secretaria será una app en el bolsillo cada vez más sofisticada y al alcance de todos y habrá cada vez más conversaciones con objetos.

El futuro es hoy. Cuando se piensa en la manera deTRABAJAR en 2030 todo parece muy novedoso, pero lo más increíble es que la tecnología ya existe.

Durante la mañana del jueves pasado, en las oficinas de Globant en Humberto Primo y Azopardo, quedó claro que la manera de trabajar y deHACER NEGOCIOS está en vías de un cambio radical. De estas cosas se hablaron en el encuentro "El futuro del trabajo. Un nuevo paradigma en la gestión de talento, una nueva manera de concebir las organizaciones", llevado adelante por la consultora y fundadora de Whalecom Paula Molinari junto a Globant, como anfitriones.

Con la idea de que sean los jóvenes protagonistas de los tiempos que vienen quienes den una idea de lo que se imaginan para el futuro, los "globers" Tomás Tecce, Data Scientist; Thaisa Schiel, Champions People Department y Francisco Márquez, Web UI Developer, se animaron a contar cómo será un día de trabajo en 2030, en primera persona:

• Me despierto y se proyectan sobre la pared datos que recabaron sensores y generan información diversa: cuánto dormí, datos sobre mi salud. Antes de salir de la cama, la casa ya se puso en funcionamiento, está climatizada y me prepara el desayuno. Me informo y meCONECTO a las redes sociales.
• Salgo en mi bici inteligente, que además de mantenerme en forma hace un seguimiento sobre mi actividad física. Mientras, con un simple comando de voz le digo a mi asistente de inteligencia artificial que le mande un documento a mi compañero de trabajo sobre lo que vamos aPRESENTAR en una reunión por la tarde.
• Ya en la empresa (que tiene un lugar para dejar las bicis y vestuarios), el entorno me reconoce. Me dice dónde hay un puesto de trabajo libre cerca de la ventana, que es donde me gusta. Mi escritorio cambia al verde, mi preferido y la silla se adapta a mi cuerpo.
• Una herramienta de recursos humanos a la que se le cargaron algunas especificaciones arma un equipo de trabajo para elSIGUIENTE proyecto. Me pongo a trabajar.
• Después de almorzar, una rápida carga de batería en alguno de los sillones para siesta que tiene la compañía. Son 15 minutos nada más.
• Llego a la sala de reuniones. Están demorados. Se reproduce mi canción favorita automáticamente.
• Después de la reunión, aparece en mi dispositivo que tengo un grupo de amigos que se va a reunir cerca de mi casa. Como está lloviendo, decido irme en alguno de los coches inteligentes que tiene la empresa porque llueve. Hago la reserva y ni le digo donde vivo porque ya lo sabe.

¿Interactuar con el medio ambiente? 

Será normal. Habrá entornos que reconozcan a las personas, sus gustos y necesidades. "Lo que nuestra generación encuentra sorprendente, que una computadora reconozca nuestras necesidades y deseos, nuestros hijos lo verán como más natural y ni hablar de nuestros nietos", dijo Mike Jordan, un científico norteamericano, profesor en la Universidad de California y experto en inteligencia artificial,CITADO por los globers. "Se va a asumir que el entorno predice y se adapta, y con él habrá conversaciones."

Las habilidades requeridas para hoy y para el futuro son: sentido común, inteligencia social, pensamiento adaptativo, saber administrar la carga cognitiva, colaboración virtual, mentalidad ágil, entre otras. "Quienes entran al mundo del trabajo son dinámicos, usan las redes sociales, saben de big data (el análisis de grandes volúmenes de información), tienen celular, usan la nube y dinámicas de juego que conectan con la realidad de manera diferente", dijo Guillermo Willo, Chief People Officer de Globant. "Hoy se habla mucho de vivir experencias amigables, fáciles, dinámicas que generen participación", agregó.

En materia de cambios, Andrés Meta, accionista delBANCO INDUSTRIAL y Emprendendor, BIND, habló específicamente sobre el futuro de los bancos de una manera poco prometedora si es que no se replantean su modelo de negocios. "La velocidad de las compañías financieras es lenta en general." Pasó a nombrar entonces emprendimientos que eliminan la intermediación financiera como LendingClub, el mercado online más grande del mundo que conecta prestatarios e inversores, o Afluenta, que da soluciones a aquellos que solicitan préstamos.

"LosBANCOS se encierran cada vez más en sí mismos y hablan cada vez menos con los clientes", agregó. Y se viene la contracultura, donde el usuario tiene el poder.

Paula Urien  

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