Desde que la globalización llegó para cambiar la forma en que las organizaciones definen su objetivo de expansión internacional, este tema gerencial se colocó en el centro de los debates. El management se convirtió en un mar de recetas para encontrar la estrategia adecuada que asegure a las organizaciones el éxito duradero a lo largo de cambios permanentes.
Con el inicio del nuevo año, Strategy & Business decidió analizar en profundidad los libros publicados en 2014 sobre el tema de la estrategia empresarial y seleccionar los que aportan las ideas más novedosas según el criterio de los investigadores. Ken Favaro, senior partner de Strategy & en Nueva York y durante largos años asesor de líderes de empresas, opina luego de la lectura de una larga lista de publicaciones, que no obstante la profusión de cuidadas tesis doctorales, incontables horas de investigación y acalorados debates entre los más serios pensadores del management, la estrategia se reduce a tres preguntas fundamentales:
- ¿Cómo diferenciarse de los competidores en la forma de crear valor?
- ¿Con qué capacidades diferentes y fundamentales se cuenta para crear valor?
- Y ¿en qué negocios habría que estar y qué productos y servicios ofrecer, dado el enfoque elegido para crear valor?
Muchas compañías no logran responder en forma completa a esas preguntas, especialmente en lo que respecta a visualizarlas como un todo integrado. Esto deja a los líderes sin puntos de referencias para navegar por entre los desafíos del management empresarial, incluidos los aspectos de transformación, cambio, agilidad e invención. Como resultado, en lugar de crecimiento e innovación, sólo hay incoherencia e ineficiencia. Muchos ejecutivos mezclan estrategia con visión, misión, propósito, planes o metas. Aunque esos elementos pueden ayudar a enfocar, inspirar, movilizar y entusiasmar a una organización, no reemplazan a una estrategia lógica, articulada y a veces conducen a un desarrollo empresarial un tanto atropellado.
Lo mismo ocurre con muchos libros de negocios que deberían tratar sobre estrategia concretamente pero se pierden en rodeos. Favaro eligió dos libros publicados en 2014 que, según él, ofrecen ideas originales y pensamiento nuevo sobre la forma en que la estrategia puede ayudar a las empresas a innovar, ejecutar y mantener la destreza necesaria para anticipar y superar los desafíos competitivos y la disrupción en el mercado.
Cada uno de los dos que reseña es práctico y simple y ofrece pruebas convincentes para respaldar su premisa básica.
El camino del emprendedor
En Business Strategy: Managing Uncertainty, Oportunity and Enterprise, J. C. Spender toma lo que llama “el camino del emprendedor” para encarar crecimiento y respuesta al mercado. Para este profesor de negocios y decano retirado de la Escuela de Negocios y Tecnología en el Instituto de Tecnología SUNY/Fashion, estrategia no es solo algo lógico sino producto de la imaginación y del criterio de los ejecutivos; el proceso estratégico implica poner en la balanza lo conocido, lo desconocido y lo que no se puede conocer. El propósito de los análisis, infraestructuras y métodos estratégicos es simplemente inspirar la inventiva e informar la decisión.
Spender llega a esta postura comparando las técnicas de planeamiento cuantitativo, tan popular en las organizaciones después de la Segunda Guerra Mundial –que fueron en su gran mayoría desarrolladas por los militares durante la guerra– con las metodologías estratégicas más subjetivas y menos rígidas que aparecieron en los años 80 y están ahora difundidas en el mundo empresarial. En los años anteriores, la idea dominante era adecuar los recursos de la firma a las demandas del mercado. El modelo de negocios de la compañía se adecuaba a las necesidades de los clientes, a las ofertas de los proveedores, a la disponibilidad de mano de obra, logística y demás. Si ocurría una discordancia, las ineficiencias resultantes reducían las ganancias y amenazaban la supervivencia de la firma.
Por el contrario, explica Spender, el proceso moderno de estrategia debe ser una actividad que mire mucho más hacia adelante porque la eficiencia ya no es suficiente para ofrecer una ventaja estratégica decisiva en muchos sectores; hace falta en cambio una ventaja estratégica basada en el monopolio. Cita como ejemplo el dominio de Apple en el negocio de la tableta para ilustrar la abrumadora necesidad de innovación como medio para asegurar ganancias sustentables a un nivel supra normal, “especialmente en un momento en que la ‘ventana de ventaja competitiva’ parece abrirse y acerrarse con creciente velocidad”.
El libro describe en detalle las principales facetas de las metodologías y conceptos más fundamentales, incluyendo las cinco fuerzas de Michel Porter –SWOT– curva de experiencia, cadena de valor, integración horizontal y vertical y muchas más. Pero una y otra vez el autor vuelve a la idea de que las empresas deben evitar que esas herramientas les impidan ser flexibles.
En última instancia, dice, el valor agregado surge de las elecciones estratégicas –o sea de la imaginación y el criterio del emprendedor– y no de montañas de papeles con análisis y conclusiones extraídas de bases de datos.
Agilidad estratégica
El libro Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving Wolrld, de John P. Kotter (profesor emérito de liderazgo en la Harvard Business School) trata primeramente de la capacidad de ajustar rápidamente la estrategia en respuesta a cambios en el entorno de los negocios globalizados.
Navegar por la tensión entre mantener un modelo de negocios estable que ha producido resultados consistentes y abrazar la reinvención es un desafío difícil para muchas empresas. La estabilidad estratégica puede ser gratificante y es la marca de las grandes compañías como Wells Fargo, Southwest Airlines, Walmart y Walt Disney. Pero también hay muchas empresas que fueron dominantes y cuyas estrategias se volvieron obsoletas al no poder responder a los cambios del mercado y las condiciones de la competencia. Por ejemplo, Blockbuster y Research in Motion, dos empresas citadas en Accelerate.
A criterio de Kotter, las empresas hoy en día no pueden darse el lujo de ser complacientes. Sin embargo, ofrece un retrato convincente del ciclo de vida típico de la organización para demostrar que, a pesar de sus mejores intenciones, la mayoría de las empresas pierden naturalmente su ventaja innovadora a medida que evolucionan. Tal como lo describe, las start-ups exitosas tienen una fuerte visión enfocada en el mercado y que ha sido delineada inicialmente por el emprendedor fundador. La compañía es más una red que una pirámide.
En el centro está el emprendedor y sus más cercanos asesores; conectados con ellos como planetas en un sistema solar hay personas manejando varias iniciativas, a menudo encargadas de desarrollar y testear nuevos productos y servicios. En esta etapa, el organigrama de la organización es relativamente chato y la compañía tiene fluidez; una iniciativa que al principio parecía prometedora puede abandonarse en pleno vuelo en favor de una idea mejor. Este tipo de agilidad puede permitir a una firma joven y exitosa girar alrededor de competidores más maduros”, dice Kotter.
La mayoría de las compañías pierden naturalmente su ventaja innovadora a medida que evolucionan. Con el éxito vienen procesos formales y una estructura gerencial, una jerarquía operativa para asegurar que la compañía pueda satisfacer su mercado en crecimiento. Al mismo tiempo, el sistema original tipo emprendedor no desaparece. La jerarquía y la red coexisten para lograr eficiencia e innovación respectivamente. Este período, plantea Kotter, es extraordinario, marcado por ganancias cada vez mayores, una excelente cultura y mercados de capitales favorables. Lamentablemente, la fase por lo general tiene corta vida. A medida que aumenta el crecimiento, también se expanden las necesidades operativas, y pronto la jerarquía, que cada vez controla más los recursos de la compañía, comienza a minimizar la red. Al final de esta evolución, la compañía puede tener una fuerte posición en el mercado, grandes marcas y buenas relaciones con los clientes y economías de escala, pero habrá perdido su agilidad y ventaja innovadora. Dicho de otro modo, ahora es vulnerable a ataques de una start-up más ágil.
Dada esta progresión inevitable, dice Kotter, la única forma de sostener la participación en el mercado y simultáneamente ganarle a la competencia en nuevos mercados es recrear el sistema operativo dual que la compañía tenía cuando estuvo en su mejor momento. El costado izquierdo de la compañía consistiría en el negocio tradicional y su jerarquía; el costado derecho estaría poblado por un “ejército de voluntarios” conducidos por una “coalición guía” que supervisa una red dinámica, libre de capas burocráticas, cuya tarea sería conducir las iniciativas estratégicas que se paralizarían si fueran relegadas a la burocracia del costado izquierdo. Los cinco principios de Kotter para formar y manejar esta red son los aceleradores del título del libro.
Para sostener su punto de vista, Kotter cuenta la historia de una empresa de tecnología B2B que no nombra y cuya participación en el mercado global estaba cayendo primeramente porque iba detrás de sus competidores en la expansión en Asia y desarrollo de nuevos productos. En el término de dos años de implementar el método operativo dual, la compañía experimentó un marcado giro: el crecimiento anual de los ingresos se duplicó con creces y la compañía subió de la cuarta posición a la segunda en participación en el mercado.
Aunque Accelerate ofrece un mensaje potencialmente de mucho valor, el hecho de que no se ocupe de la importancia de la coherencia en la estrategia como prerrequisito para la innovación exitosa marca un gran vacío. Al no existir esta discusión, no queda claro, por ejemplo, cómo el propósito del lado derecho de la red –que consiste en hacer más ágil la estrategia y su implementación– se alinea con la estrategia general de la compañía. No obstante, como una nueva forma de mirar agilidad y flexibilidad, la tesis de Kotter es muy atractiva. Presenta un valioso curso de acción que explica a un grupo de empresas maduras,cómo combinar la destreza de los años de startup con el conocimiento adquirido con la experiencia. Por esta razón, dice Favaro, Accelerate es uno de los mejores libros del año sobre el tema estrategia.
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